一、不可一上来就推流程
- 项目初期，流程是从轻做起，一开始不适合将把一套流程照搬过来，通常是遇到问题真正痛过，大家才会了解为什么需要建立这个流程，此时推行相关制度才会比较顺利，同时，若没有流程大家合作的都很愉快没有问题，那就不需要引入流程
- 当你和部门负责人谈判来推行某个流程时，你首先要考虑他脑海里认为团队当前存在哪些问题，你的方案如何解决他的问题
二、时间估算的浮动范围
- 在项目初期，对时间的粗略估算，准确度在正负50%浮动；
- 待需求方案确认后，估算的准确度可以提高到正负25%；
- 待交互稿、视觉风格确定，并经过团队评审和技术调研、任务WBS和任务估算，项目计划的准确度可以提高到正负10%；
因此真正的里程碑目标，应该是一张风险图，包括了【最早交付日】，【最可能交付日期】以及【最晚交付日期】，最可能交付日期应该成为我们真正意义上的计划
三、拥抱变化，不是为不成熟的方案买单
拥抱变化的目的是为了快速响应市场变化或者潮流，甚至先期引导用户习惯，但并不是为不成熟的需求方案买单，因此这个要严格识别
四、承诺重要性
- 从心理学层面分析，排斥做计划的真正原因，在于人们不愿轻易做出承诺
- 趋利避害是人的天性，而反馈触发我们做出调整，当我们埋头做事，较少获得反馈时，就很容易原地转圈圈
五、重视准入
测试的准入标准往往比准出标准更为关键，可以从基本点上保证基本的质，将风险提前暴露
六、要有吉祥物意识
当团队在拼命赶工时，领导身先士卒至关重要，或许你不直接写代码，但哪怕只是个吉祥物，你的存在对于团队而言也是一种信念和榜样，更何况大部分领导远不只是吉祥物
七、维护安全感
- 对话只有在安全的气氛中，参与者才能畅所欲言，如果失去对话的安全感，人们便会举步不前，隐藏内心真实的想法，所以在对话进行中首先要关注的是对方安全感是否出现了危机
- 不要一味的试图指导和干涉团队，在情况允许的范围内，想办法打造安全的环境，允许一定程度的犯错和自我学习，帮助他们找到属于自己的道路
- 把注意力集中在他人身上，去探寻“他们在意的、他们需要的、他们适合的”，而不是“自己擅长的、自己喜欢的、自己想做的”。用他人喜欢或接受的方式来沟通，而非减持自己喜欢的方式一成不变
八、重反馈
如果我们持续获得的结果反馈是负面的，那么，我们很容易放弃该行为
如果我们持续获得的结果反馈时正向的，那么，我们就会聘礼强化该行为
九、bug bash尽力让所有相关方都参与
之前认为bug bash就是为了找bug，其实也是为了确认目前的产物是否达到相关方的预期，收集反馈
十、影响力
区别于全力，影响力是一种柔软的力量，想要发挥这种柔软的力量，先要把自己的心变的柔软。
- 当你只注意一个人的行为，你没有看到他；
- 当你关注一个人行为后面的意图，你开始看他；
- 当你关心一个人意图后面的需要和感受，你看见他了；
十一、尊敬规则但不盲从规则
是规则约束大家的行为，而不应该是项目经理，在成熟的规则内，项目经理就可以解放出来，致力于目标激励、团队建设等更高层面的工作，变“赶”为“引”
十二、领导力
领导力就是把一个人的精神境界、责任心提到前所未有的高度，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就
十三、如何面对他人内心中的恶
首先要学会处理自己内心中的恶，如不要轻易对人下结论、贴标签，要先从善意的角度出发，去理解他人的行为动机。这样做的领导者，会在他的周围聚集一股善意，即使他一开始确实有不好的动机，那又如何，要往好里带，越是正面视之就会越来越好。这样的领导者所在的组织，环境中的仁率会越来越高。在这样的组织中，人们会互相正向影响，从而不自觉地初始他人改变行为，让善意不断发酵扩散。这种影响可以让每个人直面自己的问题，心甘情愿地做出改变
十四、如何面对领导的任务
领导安排下来的任务可能是针对某一问题的解决方案，该解决方案不一定是最好的，因此可以深挖具体的问题，做方案对比
十五、培养信任感
团队成员间增进感情的方式并不是一起出去活动或者旅行，而是一起工作，一起工作是增进感情和建立信任的最好方式，比如项目经理可以帮运维、产品、用研做些边角料的活，也可以让这些人参与排期计划的制定等一系列问题
十六、估算单位
理想人日：5人3天 = 15人日
理想人时：跟人日算法一样，但比人日的粒度更小
故事点：对任务规模的一种估计，是一种针对基准的相对概念
不管使用哪种估算单位，都跟时间没关系，他们仅仅是一种工作量的不同表现形式
十七、问题定位
问题的根源80%以上来自团队和过程，而不是个人，质量不仅是检测出来的，更是在过程中被开发出来的
8319
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
