管理中要有信任

Marco Dorantes在2005年的一篇博文中提到了另外一篇极好的文章，名为“Why Big Software Projects Fail”（为什么大型软件项目会失败）。这篇文章的作者是Watts Humphrey，他曾经参与过IBM的0S/360项目。在文章的一开始，Watts对自2001年以来软件项目完成情况的数据作出了分析:

上图展示了按照项目的规模统计的Standish数据。当以这种方式查看的时候，我们会发现：一半的小项目取得了成功，但没有一个大项目是成功的。在近几年项目管理技术提高的前提之下，大型项目依旧无法成功，这不得不让人们开始怀疑大型软件项目是不是根本就无法管理。

Standish集团是美国专门从事跟踪IT项目成功或失败的权威机构，它每年都会发布CHAOS报告，给出IT项目相关的调查数据结果。——译者注

项目失败的可能性和项目的规模有着千丝万缕的联系。我相信，这一点并不让人意外。很显然，在后院里筑一个狗屋比修建布鲁克林大桥要容易得多。但令人惊讶的是，作者提议的对于大型软件管理的“完美”解决方案是：信任。

纽约的布鲁克林大桥横跨纽约东河，连接着布鲁克林区和曼哈顿岛，1883年5月24日正式交付使用。大桥全长1834米，桥身由上万根钢索吊离水面41米，是当年世界上最长的悬索桥，也是世界上首次以钢材建造的大桥，落成时被认为是继世界古代七大奇迹之后的第八大奇迹，被誉为工业革命时代全世界7个划时代的建筑工程奇迹之一。——译者注

这触及到了独裁型管理方式的根源问题：信任。如果你信任并且允许你的软件人员和其他高科技专家进行自我管理，他们将会做得非常棒。不过，也不能盲目信任。你必须确保他们知道如何管理自己的工作，并且你必须监视他们，以确保他们在正确地工作。适当的监视并不意味着不信任，而是要对他们的工作表示出浓厚的兴趣。如果你不信任你的员工，你将无法使得他们全心全意工作，也无法发掘紧密的团队协作所能带来的巨大创造力和潜能。选择去相信你的员工吧！这是一个很大的信念转变，但是相对于结果而言，一切都是值得的。

如果你不能给予团队成员一定的信任，你觉得这还是一个团队吗？另外，Watts也提到，信任是无法代替管理的。信任并不意味着要让大家感觉良好，以期无为而治——这也正是Paul Vick为微软的“Shipit奖”辩护时所抱怨的：

至于文章后面对绩效考核的抨击，我只能祭出丘吉尔的不朽名言：“民主是最坏的政府形式——除了其他所有不断地被试验过的政府形式之外。”毫无疑问，绩效考核可能会产生糟糕的影响，但我们有别的选择吗？难道要对每个人说“你干得不错”，然后让他们休息休息、喝喝牛奶、吃吃饼干？这并不是说没有别的更好或者更坏的绩效考核方式了，但在有更好的替代形式出现之前想要摒弃绩效考核，只不过是说得轻巧、图一时口舌之快而已。

Joel Spolsky曾经写过一篇题为“IncentivePay Considered Harmful”（金钱激励是有害的）的文章，网址为：http://www.joelonsoftware.com/articles/fog0000000070.html。——译者注

温斯顿·伦纳德·斯宾塞·丘吉尔，是一位政治家、画家、演说家、作家和记者，于1953年获得诺贝尔文学奖（获奖作品为《不需要的战争》），曾于1940－1945年及1951－1955年期间两度任英国首相，被认为是20世纪最重要的政治领袖之一，带领英国获得了第二次世界大战的胜利。丘吉尔那句名言的英文原句为：“Democracy isthe worst form of government except for all those others that have been tried.”——译者注

Watts说得没错！为了管理好一个项目，你必须客观地衡量团队成员正在做的事情——这种精妙的平衡被DeMacro和Lister称作为“闭眼度量”。

Tom DeMarco和Timothy Lister是大西洋系统协会的负责人。从1979起，他们就在一起演讲、写作和从事国际性的咨询工作，主要涉及软件工程、生产力、估算、管理学和公司文化。——译者注

W. Edwards Deming在1982年的《Outof the Crisis》（走出危机）一书中提出了著名的“戴氏十四点”，其中的12B那一点更像是事后添加上去的：

W. Edwards Deming（戴明）是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法保持着非常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”——译者注

（12B）消除阻碍员工获得工作成就感的考评。这意味着，要废除年度考评或绩效评级，同时要废除MBO（Management By Objectives，即目标管理）。

这一点甚至那些自诩为Deming信徒的人都感觉很为难。他们步履维艰。如果废了那些考评，那我们到底应该做些什么呢？Deming的观点是，MBO之类的东西其实是一种管理上的逃避。通过使用简单化的外在激励因素来提升绩效，管理者们实际上是在逃避更难做的事情，比如培养员工，调动个人主观能动性，建立思维活跃的团队，提升团队凝聚力，以及进行持续的工作流程分析和改进，等等。对此，我们的观点更为明确：任何区别奖励员工的做法都可能促进竞争。管理者们需要采取措施去减少甚至消除这种（负面）影响。

闭眼度量：为了使度量起到应有的效果，管理层必须自觉地“置身事外”。那些个人的绩效数据应该只被作为每个人进行自我评估的参考。只有整理过的平均数据才可以呈现给老板。如果上述规则被违反了（比如数据被用于升职或惩罚），数据收集的整个机制将会突然崩塌。其实，每个员工都会按照管理者的意图去提升自己，所以管理者并不需要这些数据。

如果这听起来很难，没错，因为现实就是这样。管理人是极其困难的一件事情。编译代码或是通过所有的单元测试呢？这些都是小事一桩。使你的团队通力协作呢？那完全是另外一回事。Joel Spolsky对Paul的评论做出了回应，并重申了自己的立场：

“Shipit奖”的愚蠢之处在于，它用一个代替品来混淆了发布一款产品对于员工的真正意义，管理层明摆着并不明白，发布产品这件事本身已经给员工带来了足够的激励。那些为微软立下汗马功劳的老一代核心开发人员们总是在嘲笑这个奖项。

Joel对“Shipit奖”提出的质疑，恰恰反映了DeMarco和Lister描述的那个管理陷阱。管理中的信任关系需要大量的投入和工作，而那些看似很容易做到的诸如Shipit这样的奖项其实是在破坏这种关系。即使你只是在筑一个狗屋，请别走这样的捷径。