NPD、NPI和IPD方法论的区别与侧重

graffiti

已于 2025-03-11 11:57:43 修改

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文章标签：大数据制造无人机

于 2025-01-16 16:34:47 首次发布

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NPD、NPI和IPD等概念和背后的最佳实践，今天正在深刻地影响着工业企业的产品开发与业务运营。然而，它们的缘起、最佳应用场景和关键侧重，却不容易说得清楚，甚至常常发生混淆。今天我们就来谈一谈NPD、NPI、IPD之间的区别，希望对广大读者略有裨益。

在展开之前，声明一下，这些方法论框架与理念作为管理工具跟“执行”本身比起来，没有那么重要。我们对于管理工具的探求，要用一颗平常心去真正理解当下的问题。企业真正重要的其实是聚焦资源做为客户创造价值的事，然后用方法论模型，把“个人能力的上限”变成“企业能力的下限”，再根据自身业务特点冷静衡量该“收养”什么方法论，再把方法论模型做成可以实时迭代的数字化方案。有了这样的思路，才不会“播下龙种，收获跳蚤”。

01 NPD

NPD（New Product Development），其起源可以追溯到20世纪早期。可以说，为了实现新产品从无到有，也就是从一个创意到推向市场的可重复的方法论就是NPD，可称为“新产品开发”。NPD首先是为了创新而生的，是关于创新的方法论。这一点，一直不曾改变。NPD框架的本质是创新漏斗。

模型化与结构化的NPD方法体系，是从Booz Allen Hamilton公司在1982年推出的BAH模型开始。这是NPD方法论在早期的模型之一，有些公司至今仍在使用。可以说，今天我们的大多数产品开发框架都是基于BAH首次发布以来所奠定的基础。

BAH模型定义了如下的开发阶段：

新产品策略——定义并理解产品如何与公司总体目标相一致；
创意产生——对产品的配方进行头脑风暴；
筛选和评估——这一阶段的目标是过滤出最好的想法，并继续对其进行评估；
商业分析——收集对想法的定量评价。例如，投资回报、成本和其他预测；
开发——将想法转化为工作产品；
测试——包括在商业环境中进行的旨在测试产品可行性的实验；
商业化——产品的公开发布。

需要指出的是，不同行业、不同产品细分市场需求和不同企业，都会基于NPD的创新漏斗方法，形成自己的NPD概念模型。这些概念模型，除了BAH，还有：

ExPD概念模型，可称为探索式产品开发模型，2015年首次由非盈利组织PDMA（美国“产品开发与管理协会”）首次提出。
IDEO 设计思维方法，IDEO是一家总部位于美国的创意和设计服务公司，该方法以跨学科和多样性团队的共创著称，在工业设计和创意设计界富有盛名。IDEO方法将一个典型的NPD过程划分为著名的从“灵感启发”到“创意”到“实现”的过程。

Lean Start-up方法，可称为“精益创业方法”。该方法由Eric Ries在2008年提出。Lean Start-up方法主要采用商业假设驱动的MVP（最小可行产品），快速从客户处获取宝贵的认知，再使用快速迭代的方法循环往复。精益创业方法强调“所有的预设都是未经证实的假设”、“所有验证要跟用户一起验证”，测试工具就是MVP。该方法用快速迭代（Iteration）和调整（Pivot）代替传统的周密规划，强调以客户反馈驱动产品开发，用最小的代价精益试错，从错误和迭代中学习与完善产品。该方法既有大量高科技行业的成功案例，又饱受争议。笔者认为，该方法对于低系统复杂度和弱监管行业，尤其是2C端的互联网应用行业，行之有效；但在讲求设计完整性和配合合规监管的复杂工业品行业，其快速迭代的优势常常被系统完整性不足和早期策划不完整等劣势所抵消。但其强调敏捷迭代和增量式开发的思想，仍然值得各行各业借鉴和参考。

Stage-Gate方法，可称为“门禁”或“门阀”方法。1980年代，首次由APQC（美国生产力和质量中心）的Robert G. Cooper提出。门禁方法自诞生开始，逐步取得了最广泛的欢迎。2010年APQC的基准研究显示，88%的美国企业采用阶段-门禁系统从创意到发布来管理新产品开发。作为回报，采用该系统的公司获得了诸如改进团队合作、提高成功率、更早发现故障、更好的推向市场、甚至平均减少了25%以上的开发周期的好成绩。

需要指出的是，NPD不仅仅关注工程和技术的实施过程，还关注成本、时间、质量以及商业回报等跨越了企业内部多学科和多职能的商业化过程，其核心目标是创新和跟价值创造有关的商业化。

02 NPI

NPI（New Product Introduction），可称为“新产品导入”。NPI主要负责新产品产生后的制造、运营、服务和发布的过程。这意味着NPI主要负责在运营、营销和品牌方面的创建和产品的面市。
可以说，NPD在前，NPI在后，两者之间有重合，但侧重点不同。NPD是创造一个真正的可售卖产品的过程。一旦接近完成，制造商对正在生产的产品有了更清晰的概念，NPI就可以开始集思广益，讨论发布产品所涉及的运营（包含制造、物流、服务）、市场等方面的工作。
NPI是一个多步骤的过程，更多关注供应链和运营的关键阶段，并且涉及跨职能和部门的协作，覆盖了产品开发、制造、营销、计划和物流服务的各个方面。

NPI的一般目标是：

提高质量
提高生产效率
降低风险
减少浪费
提高上市速度
省钱

一个成功的NPI策略是确保产品满足质量、成本和上市时间目标，同时满足客户期望。
新产品导入过程包括一系列阶段，大致包括：

设计：定义产品的功能和性能要求；
开发：将产品需求转化为设计规范；
测试：建立和测试全面生产的供应链；
生产：完成包装设计和物流计划；
市场投放：准备正式的产品投放，包括销售和市场策略。

请注意，NPI同样关注产品设计、开发和测试等环节，但侧重点是如何更好地引入运营与客户服务和销售。
今天的企业界，正在将NPD和NPI进行组合，从而形成NPD/I管理框架和行业最佳实践。因其既能通过结构化的定制产品研制过程满足合规开发，建立跨组织的理解一致性与合规性保证，又能建立基于健康财务ROI回报的商业案例管理体系，从而得到了广泛的拥抱。
以航空航天汽车等复杂装备制造行业为例，已经形成了以如下两个特征为代表的主流实践：

组建IPT（集成的产品团队），基于阶段（Stage）和门禁（Gate，又称“阀”或“门”）建立新产品开发与导入的开发模型，并建立基于业务和技术沉淀的业务内审机制；
基于生命周期财务模型，建立项目或产品（可以理解为大项目或项目集）级的经济性模型，也就是一整套管理会计（Managerial Accounting）内控机制。同时，在新产品开发启动、转入生产运营和持续认证改进等关键点，以及全生命周期，贯彻基于盈利指标的内控机制和业务经费管理机制。

03 IPD

以上谈到了关注一个“产品”或一个“项目”的开发与导入的NPD与NPI，接下来让我们聊聊什么是IPD，IPD的侧重是什么，甚至给IPD做一下去魅，看看它适合什么场景，不适合什么场景。
IPD（Integrated Product Development），也就是“集成产品开发”。如果各位到国内主流的搜索引擎上去搜索，可以得到如下的解释：

IPD最初的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面；
经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统；
IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。

IPD的管理框架在我国传播和应用最广泛的是IBM和华为最佳实践框架，主要包含市场漏斗流程+机会与需求管理流程+产品开发漏斗流程的“三个业务流程”，和IRB（投资评审委员会）、IPMT（集成组合管理团队）和PDT（产品开发团队）的“三套班子”的框架，很清晰。然而全球范围内IPD管理方法有更丰富和多样的实践，其实IPD就连这个D都不仅仅是Development，还有Delivery。然后你会意识到，原来我们大部分人理解的IPD其实是IBM和华为版。一方面，这是两个成功的企业，另一方面，国内的IPD吹鼓手太多了，拷贝不走样的同质化，再加上中国企业家与管理同仁急于提升企业管理效能的迫切需求，共同造成了今天中国市场上唯IPD和IPD的华为化。这里对IPD本身和华为没有任何不尊重的意思。
比较确定的是，那些指望简单复制一套华为的管理方法的企业，难以成为华为；不考虑实际情况，甚至执行能力不到位，盲目接受华为式IPD变革的商业推广，用了以后的最好结果是不起作用，稍有不慎，就会起反作用。
每一个关注和关心IPD管理方法的人，其实都止不住有如下两个疑问：

问题1: 忽略掉表象，IPD理念的精髓和本质到底是什么？

问题2: IPD到底适合什么样的业务场景，不适合什么样的业务场景？

笔者试回答如下，一家之言，谨供参考：

问题1.IPD的核心是什么？

首先，IPD是对NPD管理方法的加强（“As a way of improving NPD project performance, organisations implement integrated product development (IPD) programs.[本文参考文献1]”）。IPD是一种企业级的运营管理方法。更强调站在企业投资回报和精益运营的角度，看待产品开发这件事，真正关注的其实是以跨部门协作的方法提高“投资回报”和“客户满意度”，从而提升企业的竞争力，这是IPD的目标和本质。如果这样的回答还不解渴，那么再进一步说，IPD真正关注三件事：

关注如何建立打破部门墙的“内部强协作”管理；
关注提炼和挖掘能够创造客户价值的“需求”；
关注更高的技术复用性与产品线“共通性”，实现高效的“投入产出比”。

问题2.IPD的适用范围是什么？

那么，第二个问题的回答就更清楚了。

IPD适合大厂（大组织），不适合小厂（小组织），因为小厂里面“内部强协作”本身是个伪命题。
IPD适合高度竞争和商业化的标准化“产品”业务（高科技电子产品最为典型），尤其是规模市场（Mass Market）业务，在这样的市场里，企业常常需要主动识别市场需求，自主投入，然后获取回报；在政府驱动的防务领域和大客户驱动的高度客户化（定制化）的“项目”制产品研发场景中，以及一些由大客户驱动的利基市场（Niche Market）中，IPD方法的较多独特优势并不能充分发挥，因为这样的场景下，需求不是企业说的算，企业当然可以影响需求，并尽量提高自身的边际优势（降低边际成本）以换取高额回报，但本质上，企业难于抽象和提炼共通性市场需求，并据此建立自主驱动的竞争优势。
IPD更多的是一个经营管理工具，是为了价值创新而生的，不是为了技术创新而生的。优秀的IPD方法论帮助企业提炼和发掘帮助客户创造价值的产品闪光点（需求），然后帮助企业用最小的代价获取最大的收益，在企业的事业部层级以及战略规划层级发挥至关重要的作用，然后帮助研发部门建立高效的协作与反馈机制；但是IPD在帮助企业实现“知识工作”的突破上，并没有超出了NPD方法的独特优势。

04 厘清NPD、NPI、IPD三者之间的关系

有了以上的分析，那么让我们来总结一下，NPD、NPI和IPD三者之间的关系、侧重点。首先，笔者想指出，IPD是一个集成方法，它不是凭空完整出现的。关于这件事的最透彻的说法是：IPD脱胎于管理实践项目，是对NPD和NPI方法的改进，通过引入更强的市场和运营集成能力，提升产品开发的绩效。换句话说，IPD是一个更宏观的企业经营工具，而NPD/NPI是更下沉一层的产品开发运营管理工具。
下面列出了笔者总结的侧重点：

总之，所有的方法论模型都不重要，这些模型如果没有在企业内部建立贯穿上下的认知共识，几乎很难解决企业的任何实际问题。产品开发与管理的王道，仍然是客户价值创造和不折不扣的执行，所有的方法论模型离开了这个王道，可能连锦上添花都算不上。

参考文献：
[1] Eitan Naveh, The effect of integrated product development on efficiency and innovation, International Journal of Production Research, ISSN 0020–7543 print/ISSN 1366–588X.
[2] Peter Hines, etc., Value Stream Management, The International Journal of Logistics Management, Emerald Insight.

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