PMBOK® 第六版 制定项目章程

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读后感—PMBOK第六版 目录

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无规矩不成方圆，职场中常有这样一句常被吐槽的话：“外行领导内行”，这常常让人深感无奈。双方在沟通时就如同对牛弹琴，彼此难以领会，致使双方都感觉压抑，甚至产生误解和偏见。在人的天性里都存在控制欲，渴望把控全局，然而当面对过于专业的细节进行解释时，解释者会觉得麻烦，听者也会觉得吃力。这种困境的核心常常在于一开始就没有明晰地确定哪些内容需要汇报，以及应该怎样有效地进行汇报。

比如，在软件开发领域，我们经常碰到无人确认的需求、频繁的催促进度、无节制的变更要求、未经测试的软件版本直接投入使用、缺乏进度汇报和资料移交的混乱实施、验收报告无人敢于签字确认，以及运维工作缺乏明确的责任划分等诸多问题。恰如本书所讲，这些问题背后所体现的正是由于缺乏正式的项目章程来明确授权以及界定项目范围。

当然，这里只是针对本书的内容而言，在实际情况中，需要我们做好向上管理与向下管理，同时也要管理好客户，使相关人员能够达成一致，比如当下的各种敏捷管理。倘若只是强硬地对峙，那就只有面临困境，就如同现在的一些项目类似招聘时写的是造飞机实际却是打螺丝，这也从侧面反映出项目并非那么可怕，关键在于人为。

一、项目章程的价值和内容

项目是由项目之外的机构予以启动的，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目的启动者或发起人应当具备一定的职权，能够为项目获取资金并提供资源。不能将项目章程视为合同，因为其中并未承诺报酬、金钱或用于交换的对价。

在项目里，应当尽早对项目经理予以确认并进行任命，最为理想的是在制定项目章程时就完成任命，并且总归要在规划开始之前进行任命。项目章程既可以由发起人进行编制，也可以由项目经理与发起机构共同合作编制。项目章程一旦获得批准，就意味着项目正式开启。项目章程的发布具备以下三个标志性意义：

• 其一，标志着项目执行组织与发起组织之间构建起了伙伴关系；
• 其二，标志着项目正式启动；
• 其三，标志着正式授权项目经理运用组织资源。

项目章程必须由发起人签署发布。项目章程是否正确由发起人负责，倘若项目章程需要进行修订也必须由发起人批准。

项目章程（作为制定项目章程过程所输出的成果）是诸多其他过程（见图1）的输入项。换句话说，项目的各项子计划均需要依据章程来进行编制。项目章程明确定义了项目的基本目标以及成功标准。

图-1 制定项目章程：数据流向图

二、制定项目章程

项目章程的制定涉及多个关键步骤，从输入到工具的应用，再到最终输出的产生（见图2）。首先，需要收集项目需求、商业论证、协议、组织过程资产等作为输入，确保项目章程的准确性和一致性。其次，运用专家判断、引导技术等工具和方法，对项目信息进行深入分析和讨论，以明确项目的目标、范围、可交付成果、主要里程碑等关键要素。最后，输出项目章程文档，该文档是项目启动和执行的基础文件，标志着项目的正式开始，并为项目团队提供了明确的方向和指引。通过这一过程，确保项目章程的权威性和有效性，为项目的成功实施奠定坚实基础。

图-2 制定项目章程：输入、工具与技术和输出

2.1 制定项目章程：输入

商业论证、协议、事业环境因素和组织过程资产在制定项目章程时都发挥着重要作用。它们共同为项目提供了明确的目标、方向、规范和资源保障，确保项目能够按照预定的计划顺利进行，并最终实现预期的成果。

商业论证：

从商业视角出发，详细描述了项目的必要信息，并基于这些信息评估项目的期望结果是否值得所需的投资。对于高于项目级别的经理和高管们来说，商业论证是做出决策的重要依据。一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

• 商业需求：详细说明了项目的原因和目的，即为什么组织需要这个项目。
• 成本效益分析：对项目的成本和预期收益进行量化分析，以确定项目的经济可行性。
• 项目边界：定义了项目的范围、时间、成本和质量等方面的限制条件。它明确了项目的工作内容、时间表和预算，以及项目成功的标准。

协议：

协议用于定义启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现。

2.2 制定项目章程：工具与技术

在项目章程的制定过程中，采用的各种工具与技术如专家判断、数据收集、人际关系与团队技能以及会议等，各自扮演着重要的角色，以确保项目章程的准确性和有效性。

专家判断：

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

专家判断的方法主要包括专家小组法和德尔菲技术两种。

• 专家小组法：指将专家分成小组，以小组为单位组织线上或线下讨论，专家之间互相启发,充分运用专家们的集体智慧对项目进行评估或预测。
• 德尔菲技术：指通过“一对一”访谈或发函的方式向若干专家分别征求意见，专家们互不通气，根据自己的经验和判断独立给出意见，主持人汇总专家意见后整理成不记名的文件反馈给各位专家，请各位专家结合别人的意见补充和修改自己原来的意见。这样反复数次，得到最终的评估或预测结论。德尔菲技术强调专家之间“背靠背”，目的是避免专家之间的主观影响。

数据收集：

通过各种渠道和方法获取与项目相关的信息和数据。本过程的数据收集技术包括头脑风暴、焦点小组、访谈三种。

• 头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意;通过团队集思广益收集数据、解决方案、创意。
• 焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题。
• 访谈：与相关方直接交谈。了解高层级需求、假设、制约、审批标准等。

人际关系与团队技能

指项目团队成员在人际交往和团队协作方面的能力和技巧。有助于促进团队成员之间的有效沟通和协作，确保项目章程能够充分反映各方利益和需求。本过程的人际关系与团队技能包括冲突管理、引导、会议管理三种。

冲突管理：有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。

引导：确保互动参与、综合不同意见，得到结论或结果，促进结论得到合理执行。

会议管理：会前有议题，会中有发言，会后有纪要

会议：

与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

2.3 制定项目章程：输出

项目章程制定的输出主要包括项目章程和假设日志两个核心内容：

项目章程

是最直接的输出，是一份正式的文件，记录了关于项目和预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。它确保所有关键相关方就项目的主要目标、可交付成果、里程碑、团队成员的角色和责任达成共识，并正式批准项目的启动。

**假设日志

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在前期的商业论证中，假设条件与制约因素理应纳入章程中。在制定章程时，需要新建一个项目文件——假设日志，用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。这些内容会随着项目的推进不断得到细化、补充、修改，因此假设日志需要持续维护。

为什么我们不把假设条件和制约因素直接写入章程，而是另外记录在假设日志里呢?原因是章程定义的是项目框架的原则性的内容，不宜经常修改，但假设条件和制约因素需要不断修改和补充，所以，它们被单独记录在假设日志中，方便维护。

三、任命项目经理

项目章程对项目和项目经理的意义如下：

• 看清方向：项目章程可以帮助项目经理领会项目发起人的意图、明确项目的目标、识别项目成功的标准。
• 认清形势：通过盘点可获得的有限资源和支持来制订客观可行的计划。
• 分清责任：项目章程明确了对项目经理的授权，也分清了项目经理与发起人及其他相关方的责任，从而避免了越俎代庖。

在项目实践中，项目经理应尽早被确定和任命，项目经理的任命最好在项目章程发布时，最晚也必须在项目规划开始之前。

在企业实践中，往往项目的前期工作(如项目可行性研究阶段的工作)不会由项目经理负责，原因是如果项目不可行，项目经理投入的精力就白费了。专门的项目前期团队会同时跟踪多个项目机会，直到确定了项目一定要做(如外部项目已中标、内部项目已立项)，才会任命项目经理负责项目计划的编制和组织资源的使用。

因为项目计划是由项目经理带领项目团队共同编制的，所以在制定项目章程之后、编制项目计划之前,项目经理必须被任命。

任命项目经理应注意以下几点：

1.仪式感

任命项目经理的形式不宜随意，越正式越好，比如授旗仪式、任命书公示等项目启动大会的重要议程都是彰显仪式感的好办法。必要的仪式感不但会让项目经理更加明确自己的使命和责任，而且也会使组织内部相关的部门和个人重视起来，为项目经理获取资源、赢得支持打下基础。

2.书面化

对项目经理的任命不能只是口头上的宣布，要形成文字并尽可能地公开。项目经理的职责、权限和目标都应该用白纸黑字明确下来，这是项目经理调动资源、开展工作的依据，也是对项目经理工作绩效评估的参照。项目章程中通常包含了对项目经理的授权，公司也可以通过专门的“任命书”或“授权书”对项目经理的职责、权限和目标具体化、明确化。

3.稳定性

项目经理是否胜任，应在其被任命之前进行充分评估、慎重选择。任命之后应尽量避免中途变更。俗话说，“临阵易帅，兵之大忌”。即便有文档、记录，但是对项目管理中大量的信息的把握、对项目全局的理解和对团队每个人的把握属于“隐性知识”，交接过程很难完整、有效地传递这些“隐性知识”，也容易给项目的稳定性和连续性带来隐患。

四、参考表单

这些相关项目管理的表格来源于网络或培训机构，其时间较为久远，主要用于加深记忆。

1.项目申请表

2.项目立项书

3.项目章程

4.假设日志