《华为研发》阅读 - 16 (矩阵式管理)

如何较快地突破新产品研发

        中研部成立后的研发方式与过去相比，最主要的变化是采取了矩阵式管理，而郑宝用之
前的华为早期研发采取的是直线式，一个项目经理带着几个工程师，项目经理大包大揽所有
的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经
理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。由于华为研发的项目越做越复
杂，项目组人员和规模越来越大，项目经理精力分散，一旦无暇顾及一些项目的技术细节时，
在一些敏感和高危领域容易形成管理漏洞，技术难点无法突破，造成成本失控，进度无法保
证。此外，华为研发的几个产品和项目之间的配合度往往比较高，有在产品之间进行广泛的
技术交流与合作的需要。
        郑宝用在数字机项目组时，已开始在单产品研发中运用矩阵式的管理架构，中研部成立
后，他进一步加强了矩阵式架构在研发系统的深入运用，在各个业务部内部管理上也采取了
矩阵结构，还将矩阵式管理扩展到全公司所有产品的研发项目上。中研部在新产品会战和重
大研发项目上，也采取了综合的矩阵式运作，形成了华为中研部大矩阵套小矩阵，以及叠加
的综合矩阵一整套的矩阵管理和运作。
        首先是大矩阵。华为中研部在内部运作上，是通过形成横向和纵向两条线进行矩阵管理。
竖线是面向市场机会点、产品的研发，按业务部划分和命名，如交换业务部、智能业务部、
新业务部，管产品、管进度、管市场、管业务。 横线是