美联航事件的系统思考

原文作者:Mark Levison

2017年4月,美国联合航空公司成功抢占了全球各类媒体的头条,原因是:他们为了给航空公司的机组人员空出位置,将一位已经登机的名叫David Dao的乘客强行拖下了飞机。是航空公司的人叫来的机场警察。David Dao在被拖下飞机的过程中受伤了,脑震荡,牙齿也碰掉了,身上还青一块紫一块的。


就在同一周,还是美联航,另一位打算从夏威夷飞往洛杉矶的乘客,尽管他买了全价的头等舱机票,但还是被强行带下了飞机。“当时他们告诉我,他们需要把那个位置给一位突然冒出来的更加重要的客人。”Geoff Fearns回忆道,“他们说,他们有一个优先权清单,那个人的优先权比我高。必要的话,他们会用手铐把我铐下飞机。”

真是难以想象,居然还有这种事!在上述两起事件中,当事的机组人员以及后来的客服都处理得很糟糕!然而,我认为真正的问题并不在于航空公司的人。

我看到至少有3个主要的问题:

  1. 100% 满负荷工作
  2. 有太多的对抗规则
  3. 文化

100% 满负荷工作

David Dao被拖下飞机,是因为在乘客们都已完成登机之后,才来了4个机组人员(也要搭乘这趟航班)。这些机组人员必须在第二天到达肯塔基,否则的话,会造成其他航班几百位乘客的延误。美联航也曾悬赏800美元,以吸引机上的乘客自愿离开飞机。而当这一招不奏效时,他们就简单地随机选择了4位乘客,强行将他们带下飞机。

这里有两个严重的问题:

  • 想让每一趟航班都100%满座,造成了这个系统无力应对一些细小的差错,就比如最后时刻出现的不速之客造成座位短缺。当一个系统的能力被使用得超过了某个临界点,这个系统会变得脆弱或者彻底崩溃,问题就会不断出现。在公路系统中,这个临界点大概发生在道路设计容量的65~70%。

  • 只为每座城市配备足以应对当天航班的最少量的机组人员,美联航在人员方面又在100%满负荷运转。这会平添额外的风险,比如发生在芝加哥的一个小问题有可能会升级,造成24小时后肯塔基的一个大麻烦。

两起事件的问题都在于竭力缩减成本,试图一分钱掰成两半花。在我们设计组织或系统(比如高速公路、医院、航空公司等)的时候,我们需要留有足够的回旋空间。其目的是,当有一些小问题出现时,也能从容应对。

美联航在将来可以避免这种问题。比如,在飞往关键目的地的所有航班上,预留3~4个座位给免费乘坐的机组人员。这些座位仅在确保没有机组人员要用的时候才提供给候补的乘客。另一种处理方法是,在航空公司服务的每座城市都预留后备的机组人员——难点在于,需要确保这些后备机组人员都有足够宽广的技能,能够应付得了美联航从那个机场飞出的各种机型的飞机。

拿知识型工作(比如软件开发、市场营销等)来说,当我们组建团队时,百忙中抽出来的舒缓时间,就可以用于学习和提升技能。

有太多的对抗规则

一个系统制定的规则越多,就越会有意料之外的效果,当事人做出合理决策的自由度也越小。从上述两起事件中,我们可以看到美联航对于飞机票的真实含义,有着一些很复杂的规则:

·       更重要的头等舱乘客胜过其他的头等舱乘客

·       残疾人、独立旅行的儿童和地位高的乘客胜过免费乘机的机组人员

·       免费乘机的机组人员比经济舱乘客有更高的优先权

·       美联航地勤人员得到了授权,可以提供400美元,乃至800美元,以奖励自愿下机的乘客,但也仅限于此了

注:免费乘机的机组人员(deadheading crew)是目的地航班的工作人员,他们需要飞往目的地,然后在那里开始工作。他们在当前航班上不算工作人员,但要占用客舱座位。

当然,美联航的政策不只是上述这么几条。上面的只是从事件发生后的新闻报道里收集出来的。完整的清单毫无疑问会长得多!

套上所有这些规则,地勤人员就失去了足够的回旋空间。也许,如果他们把奖励金额提高到1000美元,自愿者就会更快地站起来了。不可思议的是,按流程必须先提供400美元奖励——对于很多旅客来说,这是一个带有侮辱性的小数目——这种做法让大家接受后续出价的可能性变得更低了。

在《简单法则》一书中,我们了解到:当我们设计带有复杂规则的系统时,它们难免会发生故障。而当我们秉承简单开放的原则构建系统时,人们会更有能力做出当前形势下的较好决定。在大部分情况下,他们都能合理地推演,偶有差池,做局部调整即可。

文化

在Jeff Smisek(美联航CEO,他于2015年9月8日卸任)的管控之下,美联航从一家稍微还注重一些客户体验的航空公司,蜕变成了完全只考虑节省成本和最低投入的公司。挖空心思缩减成本的公司,也许在股票市场上会表现良好几个季度。它们的业绩很漂亮,是因为利润提升了,但从长远来看,在省钱方面的努力会带来伤害,因为这会造成一个组织失去韧性。

我们在创建一个组织时,应该让组织专注于客户满意度授予团队真正的决策能力。即使我们犯了错误,大家仍然有能力认识到问题之所在,然后拨乱反正。

很多人都在说,Oscar Munoz(美联航现任CEO)正在试图改变公司的文化。他在CEO这个位置上才20个月,时间有限,还不足以给一家有将近9万名雇员的公司带来重大的影响。

实质的问题是:Munoz是否会尝试做出重大调整来影响文化,还是继续沿用他前任的成本控制策略?

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