团队review怎么做

一、Review常见土话

 

Review的初心是赋能员工，让员工感知自己的不足，进而给到一个修炼场给予进步的力量。

 

Review的过程不是让员工遍体鳞伤，而是要在一个地方捅出血，这样员工才更深刻的反思。

 

Review是阿里的老鸭煲，原本只是一个绩效沟通工具，但阿里把这个工具用到了极致。

 

任何不能赋予员工力量的Review都是耍流氓。

 

 

二、Review场景再现 某老员工与业务老大的review场景。
某位在江湖上摸爬滚打了三四年的老销售入职阿里巴巴，参加第一次正式的Review。这位老销售以为所谓Review，就跟以前的述职一样，说说业绩，谈谈计划，表表决心……其实不然。 业务老大：聊聊你这小半年的感受吧！ 老销售：总体上，我觉得公司的氛围很好，个人成长空间也很大，目前业绩只能说60-65分，继续努力，争取下个季度再上一个台阶…… 业务老大：兆头不错啊，该表扬鼓励一下……我们来谈谈价值观吧！关于客户第一，你是怎么理解的？ 老销售：客户第一啊，就是做什么事情都要考虑客户的利益，因为客户是衣食父母。 业务老大：那你觉得你这几个月做了哪些事情是基于客户第一这条去做的呢？ 老销售：……（不知道从哪里说起） 业务老大：客户第一应该这样解读，首先你的本职工作是不是得到了客户认可？做到了，只能说是符合期望的，或者说，勉强符合期望，超出期望才是真正的客户第一，怎样做到超出期望呢？比如…… 老销售点头，其实有点茫然。 业务老大：接下来，我们来谈谈团队合作，关于这一点，你觉得这几个月做得怎么样？ 老销售开始从郁闷中走出来：我觉得挺好！我从xx过来才一个月，就和xx这边的同事打成一片了。 业务老大：那你说说看，你跟哪些人很熟？哪些人不太熟？他们都是什么情况，都是什么性格，你帮助别人做过什么，别人帮你做过什么？…… 这就是Review的现场回放，有的只需Review几十分钟，阿里曾经有个Review超过8个小时的记录，话如果不说透，是不让出门的。
三、Review的“三招九式法” 对于员工review，阿里文化布道官王建和总结过一个 “三招九式法”。 “三招九式”是什么？三招包括准招、重招、后招，每个招对应三式。 第一个是准招，是在员工的表述方面；第二是出重招，是指管理者与被Review人员的双向深度沟通。第三是有后招，是管理者的指导。 1、准招——员工表述三个层面

员工在review的第一个环节，一般需要被Review的员工用10到20分的时间呈现并讲解PPT，一份规范的PPT模板包括三个方面内容：过程、结果、规划。

 （1）表述过程。要求能够跟对过程数据抽丝剥茧的深度思考，会要求团队伙伴根据阶段数据、业绩和成长点的表述，把这个数据背后的问题来拎出来。 （2）表述结果。结果是对整个事情的完整复盘，从目标的共识，到过程的层层分析，再到核心关键点指标的提升。这样一步步下来，基本就把整个事情的全貌看的清清楚楚，哪里做的好、哪里有问题也一目了然。 （3）表述规划。阿里有句土话叫：今天最好的表现是明天最低的要求。不管这次Review你做的多好，它已经是你过去的表现了，要有对下个阶段你的详细工作规划内容说明。 2、重招——沟通的三个维度
所谓重招，是要剥开过程的表象，深挖问题的本质，发现问题并反复确认问题，最终达成一致，为下个季度在方法方面、数据方面、结果方面全部给到支撑。 重招时，我们同样从三个维度来沟通，第一结果维度、第二过程维度、第三规划维度。 （1）结果维度 A、谈目标。首先要回顾上个季度的目标， 先要明确刚开始设定的阶段性目标是什么。目标就像指南针，方向错了，所有都会错。 B、看结果。看看实际的数据结果是否达成目标，这是唯一的标准。在过程中，没有苦劳，只有功劳，一切用结果说话。 C、给评价。根据结果给予及时的表扬肯定和批评。惩罚要清晰明确，奖就要奖得心动、罚就要罚得心痛。 （2）过程维度 A、结果好过程好。马上让他总结分享，全面扶持，成为标杆。 B、结果好过程不好。要做警醒，帮员工去找出影响结果的关键因素。 C、坏结果好过程。要透过现象看本质，到底是过程造假，还是技能存在问题，一定要把这些核心的东西抓出来。 D、坏结果坏过程，先看意愿度，如果意愿有问题直接棒喝。必要时候要签署绩效改进书，持续两个季度如此直接作出辞退，心要慈刀要快。 （3）规划维度A、聊目标。根据季度Review的总结去制定下个季度的目标，根据总结规划，清晰接下来的目标，并深度探讨目标的可行性。 B、聊目标。要让员工自己去规划自己下个季度成长，他对于自己的成长的期许是什么，规划是什么？要有可明确落地的动作。 C、聊团队。聊对团队的建议和期许，聊团队因我会有什么变化。 3、后招——管理者三大心法
后招指管理者一定要帮助员工去成长，要给到具体可执行的方法，这是阿里巴巴领导力修炼的三大心法：揪头发、照镜子、闻味道。 （1）揪头发揪头发就是要帮助提升他的眼界、提升他的视野、提升他的格局。 如果是员工，你要让他上管理者的视角去看问题；如果是管理者，你要让他上到总监、总裁甚至上到集团事业部这样的层面去看待问题，不要总是小圈子主义，不要总是屁股决定脑袋。 （2）照镜子照镜子就是要让员工明白自己内心的想法，明确现在的工作是不是他的喜欢和热爱、明确今天做的事情能不能做成你今后10 年、20年拿生命来换的东西，只有让员工知道他的喜欢热爱，他会全力以赴的投入。 （3）闻味道闻味道就是了解员工对于公司倡导的价值的理解，这个员工是不是我们同类人，是不是志同道合，是不是可以一起走得很远？这些都是可以通过味道明确的。 四、Review的八个步骤 “五年陈”劫十三写过一篇《教你如何让review更有效》，文章认为，对于业务管理者定期的业务述职或汇报（review），重点是检核的是leader本身的全局观、体系化思考模式和直面问题的决断力。 劫十三认为，管理者共有9个review步骤，可供借鉴。 （1）一张图——把团队带到什么高度。 身为leader，要有一张清晰描绘下月或季度、半年度甚至年度的战略脑图。要把你的团队带到什么高度，一定要想明白。比如作为城市经理，为了达到这个高度，具体每月的子目标是什么? （2）弄清现状——以便对症下药。 弄清楚现在是什么情况，客观的认清现状，是对症下药的前提。这里面的现状主要围绕业务现状和团队现状两个大维度展开。 （3）以终为始——制定阶段性小目标。 目标要遵循“订定盯”。订——是把leader想要和驱动团队共同想要的过程；定——是一个权责明确、把why讲透和给足方法的过程，仪式感和氛围很重要，戏份要足；盯——是落地，leader在这里要做好编剧和导演。 （4）定策略——有业务策略和团队策略 需要提醒的是，目标达成路径很多，策略没有最好，只有更优。没有完美的策略，只有完美的执行。 （5）聚焦策略——让策略有落地的抓手支撑 策略是大方向，解决的是定性问题，抓手是定量，解决用法用量程度的问题。 以提高人效为例，假设在不改变现有团队规模情况下，提高人效的策略是——抓拜访量、抓抓技能训练、抓陪访都是策略，策略是判断正确的事儿，抓手是正确的做事。 （6）认清潜在风险——凡事都有两面 仍以提高团队人效，抓有效拜访量为例。数量背后的质量如何，可能潜藏的业务风险有:单商户重复拜访频次高滥竽充数，虚假拜访等。 （7）应对风险——有解决方案 仍以提高团队人效为例，可以遇见的业务风险是: 风险一、一味追数量而降低质量 针对这个的风险抓手，日常主要有:检查拜访内容、复盘当日拜访细节、陪访、商户抽样回访等。 风险二、虚假拜访风险 除了销售管理制度，团队内部引入第三方，定期巡检或较差检核，也是一个不错的方法。 （8）准备清单——列出需要那些可行性支持 会哭的孩子有奶吃，需要有理有据的哭，才能得到有效的资源支持。 以上review八步法，是一个比较完整的review思路，让现状、问题、风险、思考与决断、策略与抓手、资源支持与目标推进等客观、完整、全面、清晰的呈现在团队面前。