电力系统数字化转型历史（跨部门系统自建阶段）

世纪之初，电力企业开始重视跨部门信息系统的建设，如电厂开始结合自动控制系统（DCS）数据，构建以设备台账为核心的，结合物资采购、运行管理、设备检修和可靠性管理的生产管理系统，以及以财务预算和核算为管理骨架，结合物资、燃料和成本分析等管理模块的经营管理系统，以及结合OA和资料档案管理的文档一体化管理系统。

基层如此，那么作为上级主管部门，又是另一番景象，由于国有企业的半官僚性质，部门本位主义严重，一开始，他们根本没有兴趣探讨业务的横向贯通，甚至把数据保密作为挡箭牌，把数据当做个人或部门的私有资产，把精力集中在纵向贯通就是向基层对口部门要数据上去了，由于这一时期，电力企业上层并没有控制下面的信息化建设行为，更多是的研发一大堆报表上报系统，上级有几个部门，便会有几个报表上报系统，而且上级部门彼此之间往往没有协调，因此基层疲于应付，存在同一指标数据来源不一且反复上报的怪象。

由于是上级，加上地方政府也存在报表的需要，基层不敢懈怠，各专业专门腾挪出人员，整天忙于给上级上报数据，于是催生另一类业务需求，那就是在基层业务系统中统计出上级报表所需指标，并自动填报到上级报表系统中去，由于基层业务管理目标和上级管理目标不同，先于上级上报系统建设的业务系统，往往没有考虑上级统计的需要，造成了基层自行建设管理系统的先天不足。于是上报数据存在准备不及或瞒报需要而存在大量人为捏造现象，其质量不高也就在所难免。

有些企业把这种现象产生的原因归结于基层管理信息系统建设行为不规范上。2002年，厂网分开，五大发电集团处于成立初期，忙于企业规模的扩张，无暇顾及基层的信息化建设的规范，但也有例外，某发电集团基建部2003年在考察河南某电厂基建项目信息化后，认为有必要集团出面，建立一套满足集团投资和建设管理需要的基建项目信息化系统，统一推广到基层，本人参与过该项目，由于甲方领导班子的中途更换，新领导新思维，项目实施的并不成功。

这一时期，参与项目研发的IT开发商先是高校，高校老师可以提出先进的管理理念，却是理论的巨人，行动的矮子，他们往往临时拼凑几个老师组成松散联盟，合作接项目，项目到手却当起了甩手掌柜，正真的研发者是学生，学生是流水的兵，造成技术和经验难以继承和积累，于是高校被东软一类专业IT开发商替代，每次电力行业的信息化项目的竞标，往往可以发现，一个时期都是一些熟悉面孔，而代表的软件公司却不一定相同，所谓流水的公司铁打的兵，公司时常在竞争中被淘汰，这种诸侯混战的场面一直持续00年代中期。

本人和本人代表的公司也是其中一员， 一段时间，几乎全面参与了发电企业信息化的整个过程，业务从基建到生产，都亲身参与过研发，用户遍布全国各个省区，也实施过别的开发商提供的产品。这些着眼于基层单位业务需求的产品有成功之处，也存在很多问题。

由于市场竞争和国产，研发成本往往比较低，更由于现场开发，用户的需求贯彻的比较彻底，彻底是彻底了，却走向另一个极端，那就是项目式的研发，加上过于迁就用户的需求，造成软件产品难以定型，几轮下来，软件产品往往被改得面目全非，而且产品没有一定管理和设计理念作为指导，从而导致软件产品无法满足提升企业管理水平的目的。

更加残酷的是，随着参与竞争的公司越来越多，低价竞标的现象越来越严重，而人员的成本却随着物价在上升，给这些软件公司造成极大的经营压力，因而降低了造血和继续生存的能力，进而减少了产品品质提升的机会。

不过经过长期摸索，部分开发商也在反思和总结，开始逐步形成各自产品的特点，也有公司开始调整管理策略，将产品的研发从项目中分离，实行研发和项目实施分离的管理模式。

由于受国有企业非管理因素，以及国内软件开发商的唯用户需求是瞻的研发模式的干扰，造成国产IT产品方案的先天不足，于是一些电力企业开始引进国外的具备某些管理理念的信息系统，鉴于电力行业是资产密集型企业，首先引进的是企业资产管理类的国外成熟产品，这一引进过程从上世纪末开始，一直持续到现在。

由于电力行业是资产密集型企业，最先引进的是国外的EAM，接着才是ERP。如电厂企业引进比较多的产品品牌是Maximo、IFS、SAP等，这些产品虽然覆盖业务比较全面，又由于国有体制的差异，存在水土不服现象，因此只能达到部分业务的片面运用，所以仍不能算作全域（企业级）的管理信息系统。