电力系统数字化转型（集团收权集中整治阶段）

       到了本世纪00年代中期，国家电网公司撤销区域电网实施集权的改革已经初步完成，五大发电集团抢占地盘已基本完成，集团、分子公司和电厂三级责任主体管理架构已逐步成形，于是他们腾出手来，整治集团内部信息化建设方式，各集团为落实“集约化、集团化管理”的战略目标，信息化建设转为“以数据为中心”的信息化整合为重点，实现数据共享和集团化管理，他们采取的措施主要有两条：一是没收基层大型信息化软件系统的建设权，由集团公司统一招标建设，数据由集团统一存放。二是成立或收购IT开发商，成为集团公司指定的引进、研发和实施的内部机构。如国家电网公司的系统基本中国电力科学院和国网电力科学研究院下辖的兰瑞等公司垄断，大唐发电集团有大唐先一和大唐兴竹等软件公司，华能发电集团有西安热工研究院等等。

       标志事件是国家电网公司2006年实施的“SG186”工程，“186”数字的具体含义：一体化企业级信息集成平台、八大业务应用、六个信息化保障体系，此后几年，在全集团公司引进和推广SAP的ERP，以及基于PI3000 平台研发的PMS（电力生产管理系统），推广到各省电力公司，造成各省电力公司it投资从千万级飙升到亿。

       很快这股风气传到五大发电集团，他们纷纷效仿，发电企业主要生产和经营业务在电厂，电厂信息化起步比较早，一刀切要求每个电厂要么采用集团指定国外ERP品牌，要么采用自家控股的IT供应商研发的产品。这需要淘汰已使用多年熟悉的产品，不光增加了电厂的投资成本，更浪费了大量人力物力，我就遇到这样一个案例，大约是2010年左右，我们回访益阳电厂，他们的生产管理系统是我们多年前提供的，总价不到五十万，后来根据集团要求，花了两千多万更换为SAP的erp，在遇到问题需要现场服务时，实施人员按照国际标准，一人一天的服务成本上千，电厂觉得这样下去，实在用不起，便又把我们提供的几十万的系统重新起用。也有些自主性强的电厂采取抵制行为，毕竟厂网分开后，发电企业处于竞争状态，效益大不如前。

       电网企业和发电企业的特点不同，电网的整体性和连接性强，国家电网公司依照标准，统一管理信息平台自有其道理，由于实施单元是作为核心生产经营业务，处于中间层位置的省级电网公司，实施起来相对容易，对于发电企业来说，核心生产和经营业务在电厂，二级分子公司相对虚化，一个发电集团下辖电厂很多，由于历史原因，原本的信息化程度比较高，一刀切的推倒重来，工程浩大，浪费严重，实在匪夷所思。