本文探讨了SaaS作为软件行业的未来趋势，指出其在进化速度上的优势，以及在国内发展的挑战。作者认为国内SaaS主要在发展速度上落后，频繁的方向性试错导致许多创业项目失败。文中提到了SaaS创业的三个关键问题：基础商业理论、产品方法论和新商业运营模式，并提供了相应的解决方案。此外，还强调了SaaS在获客、留存和增长方面的独特运营模式。
1. SaaS才是软件的未来
无论我们是否愿意承认，ToB领域在不远的将来，SaaS在绝大部分行业或领域将取代软件。也就是说，目前使用软件的领域，将被SaaS所替代；目前还没有使用软件的领域，也将是SaaS的天下。
SaaS之所以最终能够胜出，取决于自进化的速度。在我服务过的软件转型SaaS的企业中，趋近于客户真实需求的进化速度，SaaS要比软件快几十倍。
比如，一个重要功能做不做、如何做、如何做到100%产能。这些对于软件是以“年”计的；而对于SaaS，是以“周”甚至“天”计的。道理很简单，依靠服务后台的用户行为大数据，也就是SaaS的自我进化能力。
要做好一门生意无非就两条路：或者差异化、或者规模化，SaaS两者兼而有之。
也许你会持有异议：SaaS的短板不就是无法个性化和差异化吗？这个认知的局限在于，把SaaS当作软件了，软件的确很难做到差异化。
但SaaS是服务，服务差异化在每个行业都有成功典范。
2. 国内的SaaS输在哪里？
至今我仍然认为，国内的SaaS没有输在起跑线上，但却输在奔跑的速度上了。
我们与国外SaaS企业的起步时间，相差不过三、五年的时间。这与其它科技领域十几年、几十年的差距相比，已经非常小了。
所谓跑得慢，并不是真的慢，而是不断地方向性试错成本，让大部分SaaS创业没有升起就陨落了。
这中间发生了什么？有哪些规律性的东西？
这是所有SaaS从业者时刻都在思考的问题。
3. SaaS创业的三个大坑
我服务的不少SaaS创业者，他们以为所谓SaaS创业，就是复制国外的某个“赛道”，然后拿到融资，就水到渠成了。
这个想法未免过于天真和简单了。
一个SaaS为什么这样做、而不是那样做？如果走不下去了，从哪个方向去修正？一定是有一套商业逻辑、运营逻辑和实践规律可以遵循的。
在我的《SaaS商业实战-好模式如何变成好生意》一书中，从SaaS创业策划，到服务运营的整个创业周期中，把无数大大小小的坑，总结为必须规避的三个大坑。
实际上，避坑并不是本书的目的。而选好出发点，找到无坑的最短创业路径，才是本书要探讨的内容。
3.1. SaaS的基础商业理论
任何生意都离不开商业模式，SaaS当然也不例外。一门生意为什么行、或者为什么不行，都有一个商业理论做基础。
SaaS的商业模式可以用四个维度表达，即：价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。
商业模式，在SaaS创业过程中，并不是一个可选项。遗憾的是，90%以上的创业者，不能正确理解和准确表达。
一个不知所以然的生意，很难做好。
所有创业者都在谈为客户提供价值，一个SaaS究竟有价值、还是价值不大，也必须有一个评估的价值模型框架，即SaaS的价值模型。
在一个SaaS项目的策划阶段，价值模型可以帮助创业团队，在正式上线前就能预估价值，或判断有没有可能跑偏。
在SaaS上线后，如果运营不如预期，SaaS价值模型同样可以帮助创业者，是哪里的逻辑存在问题，以及向哪里调整。
关于SaaS创业的理论基础，本书中以SaaS商业模式和价值模型方式，做了详尽解读。
3.2. 一个成功的SaaS是怎样练成的
做SaaS产品面临两个难题，一个做什么，一个是怎么做。其实就是切入点问题和做SaaS产品的方法问题。
这两个问题解决不好，要么是业务失焦，即SaaS越做越大；要么是把SaaS做成一个同质化的软件。
服务的产品化，产品团队必须对此有深刻的理解。依靠传统产品方法和手段，已经很难达到这个目的了。比如以往的PMF、MVP等奉为圭臬的产品方法，已经不再完全适用。
本书中一个章节《成功的SaaS是怎样练成的？》，深入探讨了SaaS的产品方法论，供SaaS产品经理参考。
3.3. 新商业运营模式
很多SaaS公司还在用卖软件的方法去运营SaaS，这种做法应得过一时，最终也难逃平庸。
SaaS必须采取新的经营模式，即获客-留存-增长的闭环过程。
（1）获客
销售是获客过程的一部分。从效率上讲，相同业务领域，SaaS的销售效率至少要比软件高3-5倍，考虑获客成本和递延收益，才能维持相同的经营水平。
如果沿用传统软件的销售方式，大幅缩短销售周期几乎是不可能的。
所以，SaaS需要新的服务销售模式。
获客质量是SaaS销售另一个重要指标，它关系到所获客户的生命周期价值，对于不达标的客户质量，每签一单，公司就产生一项亏损。
SaaS销售过程和管理模式，在本书中有非常详尽解读。这部分本身也是一个独立的SaaS销售课程。
（2）留存
与国外SaaS留存的经营重点不同，国内SaaS首要问题是解决流失问题。
本书中提出，用考核CSM前置化的“挽留率”，代替续费率等事后措施，对于降低流失的效果非常显著。
（3）增长
每家SaaS公司都在强调增长，很多公司证明增长指标，要么就是客户数量几百万，要么就是销售额过了亿。
其实，单说这两个指标，并不能代表SaaS在经营意义和财务意义上的增长。增长是一个多维度、多指标的增长体系。
本书中完整建立了SaaS公司的增长指标体系，以及这些指标与经营活动的协同和对应关系。
4. 写在最后
可以说，本书所讲的每一个错误我自己都犯过，书中给出的每一个建议我都违背过，书中指出创业大坑，我们几乎一个都没错过。
作为一名SaaS领域12年的从业者，成功或失败都已是往事。幸运的是，我们赶上了一个好时代，记录SaaS的从业心得，总结一些可能有价值的实践经历，这就是本书的写作初衷。
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