结合CMMI体系的PMO组织建设研究--《PMO论文集2019》（电子版）

原创:PMO评论 特约作者：徐立力
**摘要：**近年来越来越多的企业开始建立PMO，来帮助企业更好地管理单项目、项目集、项目组合。作为一个初创的PMO，如何可以更好地展现其价值，实现其应有的职能，为企业的发展做出PMO应有的贡献，这些都是PMO从业人员都应该要思考和解决的问题。
本文主要通过PMO组织架构建设层面，结合CMMI体系来研究PMO的建设，简明阐述如何通过CMMI体系模型来建设初创PMO的过程及其运作。
**关键词：**CMMI 组织架构 初创PMO
1. 引言
当前社会飞速发展，各种高科技层出不穷，日新月异，同时随着社会分工的日益精细化，在互联网的时代，协同也成为越来越重要的方面。这种背景下，单项目的项目管理越来越少，更多的是项目集、项目组合管理已经成为一种常态。而管理好这些单项目、项目集、项目组合又成为各级组织必须面对的一个非常紧迫的问题，这样很多企业或者组织就陆陆续续成立了项目管理办公室（PMO），以便可以更好地进行赋能的同时，又可以进行合理的资源分配，促进公司的项目管理效率，降低成本，从而提升整个组织的经济效益。
但是PMO对于国内又是一个较为新兴的职能管理部门，如何可以和其他职能部门更好地配合工作，如何可以更好地发挥自己的价值，更好地体现PMO在组织中的作用，这些都成为组织管理者面对的问题。PMO的职能和形式有多种多样，该如何以较合理的组织架构方式来服务于企业，服务于其他部门，发挥PMO的赋能作用，如何可以使自己的部门更好地存活下来，得到认可，这也成为PMO负责人必须面对而且要首要解决的问题。
在传统软件企业存在各种的项目组织架构模式，大部分公司采取资源池的模式，管理的复杂度已经很高了，研发技术人员就已经存在很多多头管理的情况，同时资源出现竞争冲突也是常态。对于大企业各类制度流程又遍布，形成较为繁琐冗长的流程体系。此时，又新加入一个新的管理部门PMO，又要进一步空降切入管理，作为第三方就显得很难了。
本文作者通过多年PMO的建设经验，同时结合软件企业特有的CMMI体系，阐明如何用一个合理的PMO组织架构模式来执行PMO的职能，从而更好地提升PMO的管理能力。希望可以为大家在PMO建设方面的不断探索提供参考。
2. PMO和CMMI简要介绍
2.1 PMO介绍
根据PMBOK定义：项目管理办公室 （PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
◇ 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
◇ 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：
■ 采用项目管理框架或方法论；
■ 使用特定的模板、格式和工具；
■ 服从治理。
◇ 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。
项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO 从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标。PMO 在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
◇ 对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
◇ 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
◇ 指导、辅导、培训和监督；
◇ 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
◇ 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
◇ 对跨项目的沟通进行协调。
2.2 CMMI介绍
CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成（也有称为：软件能力成熟度集成模型） ，是美国国防部的一个设想，1994年由美国国防部（United States Department of Defense）与卡内基-梅隆大学（Carnegie-Mellon University）下的软件工程研究中心（Software Engineering Institute，SEISM）以及美国国防工业协会（National Defense Industrial Association）共同开发和研制的，他们计划把现在所有现存实施的与即将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去，申请此认证的前提条件是该企业具有有效的软件企业认定证书。
其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难。CMMI为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架，因而能够从总体上改进组织的质量和效率。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。
2.2.1 CMMI的原则

1. 强调高层管理者的支持。过程改进往往也是由高层管理者认识和提出的，大力度的一致的支持是过程改进的关键。
2. 仔细确定改进目标，首先应该对给定时间内的所能完成的改进目标进行正确的估计和定义并制定计划。选择能够达到的目标和能够看到的对组织的效益。
3. 选择最佳实践，应该基于组织现有的软件活动和过程财富，参考其他标准模型，取其精华去其糟粕，得到新的实践活动模型。
4. 过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合。
   2.2.2 CMMI的组织架构
   
   图 1 CMMI组织体系
   如三个组的构成就好像是立法、监督和执图1所示，CMMI的组织结构一般在最高领导之下设立EPG（Engineering Process Group, 工程过程组）、QA（Quality Assurance, 质量保证组）、EG（Engineering Group, 工程组），这法的制衡体系，体现了西方的法治观念。EPG源于SEPG（Software Engineering Process Group, 软件工程过程组），本是组织中专职推进CMM的职能单位，随着CMM发展到CMMI，内容更加广泛，EPG的职能就是组织的过程改进。此外很多大型企业又把CM（Configuration Management，配置管理）独立出来，专门负责配置管理相关职能。
   ◇ EPG：负责过程持续改进工作, 公司规范的建设和推广，并持续改进。收集过程改进需求，制定过程改进计划，获得高层的支持，并实施改进工作。一般而言，EPG成员是兼职人员，由于存在改进需求，EPG成员走到了一起。
   ◇ QA：质量审计，并提出质量改进建议。按照既定的审计方式和内容，对过程和产品的质量进行审计工作，及时发现过程和产品中的质量改进点，提出改进建议并实施。
   ◇ CM：配置管理的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。
   ◇ EG：在软件企业负责实现软件的组织都可以称为EG，如需求分析、软件设计、软件开发、软件测试等等。

3. 初创PMO的现状和问题
   笔者经历了多个中小企业组织的PMO的建立和发展，这些企业包括了传统的软硬件结合产品制造、纯软件销售、互联网企业等。不管从部门级的PMO到公司级的PMO，在初创期都会遇到相当多的问题和困难，存活成为其最为关键的指标。各个初创PMO面临着各种各样的问题。
   3.1 企业建立PMO的初衷
   不忘初心、方得始终。首先来看看企业要建立PMO的目的是什么，通过在多家企业的实践和行业调查研究发现，大部分中小型企业建立PMO的初衷一般有以下几点：

1. 统一并规范化项目管理的流程制度，为项目经理赋能。
2. 监控公司所有项目的进展情况，并进行绩效的汇报。
3. 为公司项目提供服务支撑，帮助项目团队获得成功（包括各类会议的支持、数据的支持、工具的支持等等）。
4. 为公司项目数据提供决策支撑。
5. 项目知识库的建设：包括项目文档、经验教训总结等知识库的建立和维护。
6. 建立项目经理的培训和考核机制。
   3.2 初创PMO发展中问题
   从上一节可以看出来，往往一个PMO的建立，公司的管理层都对PMO寄予了厚望，都希望其能够有着很好的绩效产生，可以达成公司的要求。但在实际发展过程中，PMO的管理者们常常遇到了相当多的问题，主要常见的问题如下：
7. PMO的价值如何呈现：初创PMO虽然承担着赋能的角色，建立了相关的流程体系，又或者收集了相关的数据提供支撑。但是如何体现是PMO带来的影响，这过程中PMO的价值又如何体现？
8. PMO的职能定位问题：初创PMO在刚开始随着项目支持的事务增加，会逐步沦为“打杂”的部门，PMO的员工们承担着各种各样项目边缘性或者辅助性秘书工作，但很多工作又都和原定职能有点关联。此外，还会存在项目经理和PMO部门汇报重合的问题，又会引发和项目执行部门的职能冲突问题。那PMO部门应该承担什么样的职能？
9. PMO的流程执行问题：PMO作为第三方部门存在，大部分都承担了流程建设以及工具建设的职能，但是很多时候PMO所定义的项目规范要求，在项目执行过程中很难推行，各项目或者部门仍然按照自己的模式执行，使得流程形同虚设，就又会回到问题1中所提的价值问题。
10. PMO团队成长的问题：PMO的团队成员在初创期，一般都进行了相对较多的文职类工作，这使得PMO及PMO成员本身都会进入迷茫期，对于其愿景会感觉比较迷茫。这样进一步就导致了中高级人员不愿在初创PMO中担任职位，认为没有发展，也使得PMO的成员能力就越来越弱，无法通过愿景和个人发展来提升整个PMO团队的能力，从而提高PMO整体实力。
    3.3 初创PMO管理者的困境
    在这种情况下，PMO管理者就面临相当大的困境，各个问题基本都是环环相扣，互相影响。PMO团队价值体现不出来，那么团队和人员就会不稳定。团队和人员不稳定又会影响团队的能力，团队的能力不足又会影响PMO整体职能要求的实现，从而进一步影响价值的体现。因此，初创PMO的管理者常常陷入这种两难的困境，如何突破这种困境成为PMO管理者建设初期需要思考的一个重要方面。
    4. 基于CMMI体系的PMO组织架构建设
    4.1 总体思路
    基于管理的四大职能（组织、规划、控制、领导）要求，本章通过PMO的组织架构的确定，以PMO基本职能为出发点，进一步明确其职责要求，通过组织架构的建设规划来规范化和系统化PMO的建设。
    本章将通过CMMI的组织模型并结合PMO的职能，介绍PMO的组织架构建设和相应的运作机制。
    4.2 PMO组织架构建设方案
    基于以上问题和分析，并结合PMO的职能要求，更好地体现PMO的价值，我们定义了PMO的组织架构以及相应职责要求。
    4.2.1 PMO组织架构
    
    图 2 PMO组织架构图
    根据PMO的规模不同，这里的分组架构也可以认为是角色和职责。比如，有的初创PMO仅仅有2-3人、有的却有10多人甚至更多，可以根据情况来确定分组角色。
    4.2.2 PMO各组职责
    PMO各组职责如表1所示。
    
    表 1 PMO组织责任表
    4.3 PMO组织运作机制
    4.3.1 PMO协作图
    根据PMO的组织分组，一方面可以更加细化分工，使得工作更加专业化，效率更高。另一方面这些组在统一控制下互相协作促进。图3是PMO内部对于项目的支持图。
    
    图3 项目支持图
    注意：EPG人员这里仅仅是负责人或者召集人，真正的EPG组织还是个虚拟组织，需要各个业务模块专家组成，这样制定出来的流程才能落地执行，不至于在走虚。
    4.3.2 PMO协作流程
    从图3可以看出来，整个PMO各个职能都对项目起到了支撑作用，同时在内部也在互相支持和促进提升。
    1. 外部支撑
    PMO的整个部门都共同为公司项目、项目集及项目组合提供服务。
    ◆ 流程管理组：
    ■ EPG通过建设标准化的项目管理流程、制度体系，为项目提供明确的指导，提升项目的成功率。这里可以根据项目的类型不同，制定不同的项目管理过程。可以是传统的瀑布式模型的项目管理，也可以是敏捷迭代式的项目管理过程。
    ■ QA通过监督并审计项目的全过程，强化并固化项目的管理过程，提高项目管理效率，同时也为项目经理提供一定的辅导和支持，让项目经理可以更好地进行管理。此外，对于某些敏捷类项目管理过程，QA又承担了敏捷教练的角色，更多地辅导项目经理工作。
    ◆ 项目管理组：
    项目管理员主要承担了以下相关的工作：
    ■ 项目管理员提供立项的支持，召集项目的立项工作；
    ■ 在项目过程中，又可以收集项目状态数据，监控项目管理的进展；
    ■ 对于关键的里程碑进行管理；
    ■ 对于计划的偏差进行统一的管理；
    ■ 跟踪项目计划的执行。
    ◆ 项目支持组：
    项目管理员主要支持了以下相关的工作：
    ■ 工具的支持；
    ■ 配置管理的支持（项目管理环境的配置、权限配置等等）；
    ■ 数据的提供支持；
    ■ 培训的安排支持；
    2. 内部协作
    除了对外部的支持外，从图3可以看出来， PMO的3个组也是相互支持和促进的。
    ◆ EPG制定的流程，通过项目管理人员来执行，当项目人员执行过程中发现执行有问题或者低效率，可以及时反馈给EPG进行改进，由于同属一个部门，减少了沟通和反馈环节，EPG可以更好地收到流程的执行情况的反馈，有助于流程的改进。
    ◆ 项目管理组的总结经验教训，也可以为EPG带来很好的流程改进经验，提高PMO的在流程体系部分的职能。
    ◆ 同样，通过QA的审计，也可以及时发现流程执行过程中的问题和不足，不仅仅可以反馈给EPG，也可以同时反馈给项目管理人员提供改进，可以进一步地促进项目管理的改善。
    ◆ 项目支持组又可以为项目管理组和流程管理组提供有效的支撑，更好地提高项目管理效率。
    4.3.3 PMO成员任职要求
    要承担这种PMO组织架构的职能，对于PMO的相关成员需要有一定的要求，否则人员的能力达不成要求，也无法很好地实现PMO的职能。PMO成员任职要求如表2所示。
    
    表2 PMO成员任职要求
    4.4 PMO组织实践成果
    结合以上的解决方案，经过多个企业实践，在初创PMO的发展过程中，取得了一定的成效， 特别是解决了初创PMO的价值问题。具体的实践成效体现在以下几个方面：
11. 价值呈现
    ◆ PMO采取问题（业务）驱动的策略，沿用CMMI的持续改进的方式，对于项目管理过程中出现的问题持续地进行改进，重点在解决项目的问题。同时对于大的问题，通过建立专项课题的形式来解决（比如进度缩短、成本控制等）。此外还着重于新的体系的引入，比如IPD，SCRUM等等，引领着企业过程的持续改进。这一点上获得了很大的认可，并受到各方的欢迎。
    ◆ 项目治理：在持续改进的基础上，PMO通过参考《项目组合、项目集和项目治理实践指南》，担当起项目治理和组合管理的工作，从组织战略角度来进行相应的管理，这一点上也逐步获得了高层的认可，展现了一定的核心价值。
12. 职能定位清晰
    通过PMO的组织架构定义以及明确职能和KPI考核要求，PMO定位为服务的职能，服务于项目、服务于职能部门、服务于高层。逐步建立PMO的职能边界，避免了和其他部门出现职能冲突的情况。再加上持续改进的策略，和其他部门一起来为各自的过程活动进行改善。在这些方面上，也都获得了各个职能部门的认可和欢迎。
13. PMO职能执行高效
    PMO通过以上两点的改进，获得了高层的认可，组织的支持，使得在外部工作上获得了很好的授权，对公司的项目进行了全周期的监控。
    PMO通过清晰的职能定位，明确了人员的要求和发展规划，因此PMO在人员的招聘和管理上使得更加胜任的人员得以进入，可以更加有能力地行使职能，避免出现PMO成员成为行政文员类工作，进一步使得PMO更加权威。
    此外PMO还虚拟了公司的顾问的角色，招聘邀请各职能专家，为项目提供有效的顾问支持。
14. 有效的PMO的成长规划
    通过持续不断的改进，PMO自身也有了很清晰的规划认识，整体目标就是项目治理和战略实现支撑的发展方向，也使得PMO的成员更加有动力发展。
    4.5 PMO组织可扩展性建议
    根据实际过程的实践来看，PMO作为一个项目管理组织，如果能力足够的话，以下两类职能可以划归PMO组织。
    ◆ IT部：这样就会形成一个流程和IT部。IT工具作为流程的固化，需要不断和PMO流程部门交流，实现流程的IT化，提升效率。因此把这个部门整合起来，可以有效地提升流程落地。
    ◆ 测试部：测试部作为一个质量品质的QC部门，可以和PMO监管项目管理过程的QA结合，形成QA和QC的整合，形成一个完整的项目与质量保障部，更好地进行项目管理的整体管理。　
    5. 结束语
    通过本研究并结合实践证明，PMO在初创期可以通过明确组织架构模式来明确职责定义，并结合CMMI的最佳实践，是可以体现出其价值的。希望本文的这个实践可以给在建设PMO过程中不断探索和努力的从业人员，提供一定的借鉴作用，共同提高PMO的价值。
    参考文献
    MBA智库百科：CMMI
    《浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO》，郝楠楠
    《项目管理办公室在软件公司的应用研究》，赵勤华
    《PMBOK指南第6版中文版》，PMI
    《PMO现状调查》，许江林等
    
    PMO评论特约作者：徐立力
    锐特信息技术有限公司副总裁，中国社科院在读经济学博士，厦门大学MBA，项目管理专家(PMP，ACP，信息系统项目管理师)，荣获2016年“十大PMO总监”奖项。接近20年的IT与互联网的行业经验，具备了10多年的项目管理经验，参与多个产品研发项目以及大型实施项目管理工作。在PMO方面，特别是在多家企业（包括上市企业）担任过PMO的负责人，擅长PMO的组建和运营以及IPD、CMMI体系的研究和运作，参与IPD体系的建设（作为PDT Leader），同时多次主导了CMMI3级和5级的评估和认证，这方面有着很强的实操和理论功底。作为管理专家，近20年的工作中，涉及到多领域的管理，研发管理，销售拓展管理，运营管理，项目实施管理，产品管理，HR行政管理，财务管理等方面都有实践经验。