赛金得PMO建设的实践——《PMO论文集（2019）》（电子版）

原创:PMO评论 特约作者：庞博
摘要：随着赛金得公司能力和体量不断壮大，公司承接的项目数量和规模均有所增加，公司原有的偏向职能式管理方式在保证项目成功方面遭遇了越来越严峻的挑战。而华为等项目型公司的成功实践证明，建立强矩阵式项目管理在保证项目成功方面是卓有成效的，基于此，赛金得公司决定成立专门的项目管理部（PMO）以统筹公司强项目管理体系的建立与项目管理工作。本文叙述了赛金得公司从PMO的筹备(Plan)到项目管理体系的建立与宣贯（Do），再到项目试运行（Check）及项目管理体系的改进完善（Action）这样一个PDCA全过程中开展的主要工作，以及在进行各项工作时的经验心得，相信这些经过实践检验的经验心得能够对广大合同项目型企业进行强矩阵式项目制改革具有较强借鉴意义。
关键词：PMO PMO成立 PMO建设 项目管理手册
1.公司PMO成立背景
赛金得公司成立于2006年，成立之初是一个汽车焊装夹具机械制造厂，随着汽车焊装行业的蓬勃发展，公司的业务逐渐拓展，2010年前后相继成立了专门负责焊装夹具设计的技术部、负责机器人和电气设备采购的采购部以及负责产品质量检测的质检部，并以职能方式运营承接的焊装项目。
近年来随着公司能力和体量不断壮大，公司承接的项目规模和数量均有所增加，而公司原有的职能式管理方式在保证项目成功方面遭遇了越来越严峻的挑战。通过对其他项目型企业的案例研究与PMP学习发现，这个问题是所有合同项目型公司发展到一定阶段都需要面对的共性问题。为了解决这个问题，众多合同项目型公司如华为等进行了强矩阵式项目管理（以下简称强项目管理）体系建设尝试并取得了巨大的成功，这些公司成功的事实证明，强项目管理体系在保证合同项目型公司的项目成功方面是卓有成效的。因此公司想要取得进一步的发展，突破现有瓶颈，在管理体系上进行强项目制改革是一个重要的手段。为了推行公司的强项目改革，公司董事会于2018年3月决定成立项目管理部（PMO）以统筹公司强项目管理体系的建立与项目管理工作。
2.公司PMO建设总体进展
笔者于3月加入公司后即着手公司的PMO和项目管理体系建设工作，经过为期6个多月的建设实践和项目试运营验证与完善，目前公司已初步建立起较为完善的、能够支撑公司承接较大规模项目以及实现多项目并行的管理体系，达到了公司设立项目管理部的预期效果。表1展示了公司成立项目管理部以来的重要阶段以及各阶段取得的成果。

表1 重要阶段及成果
时间阶段阶段名称取得成果
2018.3~2018.4部门筹备与成立阶段（P）确定部门职能
部门建设方案
组织初步搭建
2018.5~2018.6项目管理体系建立与宣贯(D)项目管理初版流程
流程配套体系文件
项目管理手册
项目经理培养手册
项目风险库
项目周例会制度
公司项目相关人员项目管理培训宣贯
2018.7~2018.8项目管理体系试运行（C）某公司夹具项目顺利交付
2018.9~2018.10项目管理体系完善（A）项目管理流程2.0版
配套体系文件2.0版
项目管理手册2.0版
项目风险库2.0版
可以看到在此6个月左右的时间内,公司的PMO建设经历了一个完整PDCA循环。下面将按照表1中各阶段顺序详细介绍公司PMO建设的各项工作与取得成果，以及在此过程中我作为此次强项目制改革与PMO建设负责人的一些心得体会，相信此文会对广大合同项目型企业进行强项目制改革具有较大借鉴意义。
3.部门筹备与成立阶段（Plan）
此阶段的主要工作包括：确定部门职能、建设方案和组织的初步搭建。
3.1确定PMO职能
通过与公司高层确认，新成立PMO职能为：
3.1.1建体系：牵头负责公司强项目制项目管理体系的建立与完善工作。
3.1.2育人才：为公司进一步发展培养合格的项目经理助理与项目经理。
3.1.3管项目：针对公司新承接的项目提供合格的项目经理负责项目管理工作。
3.2确定PMO建设方案
PMO部门建设方案主要包括组织结构、部门文化与部门日常制度三个部分。
3.2.1确定PMO组织结构
PMO组织结构的设定充分考虑了公司项目管理实际与项目特点，在项目总监下设置了分管项目前期商务、中期在公司内与后期在甲方现场阶段的三个主管岗位，这4个主要管理者同时还会担任项目经理；考虑到未来公司进一步壮大后会出现大量并行项目而出现项目经理人员不足的情况，还设置了一个专职项目经理岗位；此外还设置了一个综合业务员负责部门综合业务以及在较大项目中担任项目经理助理，最终确定了如图1所示的PMO组织结构。

图1 PMO组织结构
组织中各岗位的职责为：
项目总监：监控各项目状态并给予指导，定期（每月）向公司高层汇报各项目总体进展以及提名项目经理；项目商务体系建设主管：项目商务管理流程建立与完善与项目商务管理文件体系建立与完善；项目管理体系建设主管：项目管理流程建立与完善，项目管理文件体系建立与完善，项目经理培养体系建立与完善，项目选拔、培养项目经理；项目现场管理体系建设主管：项目现场管理流程建立与完善，项目现场管理文件体系建立与完善。专职项目经理：担任项目经理。综合业务管理员：部门人力资源管理，部门职能工作流程梳理，部门汇报资料制作，行业信息收集，外联沟通，财务管理，办公用品管理，会议管理和档案管理。
3.2.2确立部门文化
根据项目部的职能定位与项目工作特点，经过项目全体员工商议决定部门文化设定为“齐心协力，解决问题”八个字，并制作了醒目的横幅悬挂在项目部办公室墙上。

3.2.3建立部门日常制度
部门主要制度为早会制度，每天早上8:00~8:05，部门各成员共同召开早会，部门成员轮流主持，共分为两个环节，首先是每人通报当日工作内容与需要其他人协助事项，然后是主持人分享一个正能量故事或者口号。通过这项早会制度，能够保证每名员工明确本日要开展的工作以及拥有良好的工作精气神。在完成以上组织结构设计后，通过公司范围内的公开招聘与选拔，初步完成了项目管理部的组织初步搭建工作。

PMO早会
4.项目管理体系建立与宣贯阶段（Do）
此阶段工作较为繁重，主要包括制定项目管理流程、制作流程配套体系文件、编写项目管理手册、编写项目经理培养手册、建立项目风险库、建立项目周例会制度和进行项目相关人员的项目管理培训宣贯。
4.1制定项目管理流程
PMO组织初步建立后开展的第一项工作是召集各项目相关部门负责人召开项目管理流程研讨会，经过研讨确定将公司项目划分为18个阶段，分别为：项目确认，项目交流，编制投标文件及投标，确认中标与签订合同，项目启动，项目计划编制与会签，3D设计，内部评审与方案完善，需方3D会签与完善，2D出图，机加生产与入库，装配调试，需方预验收与现场工作启动，打包发货，需方现场安装调试，需方终验收，项目总结和陪产及质保回款。接着各方针对各阶段项目管理、技术、采购、生产和质量领域需要完成的工作和所需的输入输出内容进行了详细的研讨，最终制定了如图2所示的项目管理流程。

图2 项目管理流程
4.2制作流程配套体系文件
制定完项目流程后，PMO开始制作项目流程的相关配套文件，包括：
4.2.1标书模板（word）

4.2.2需方项目相关文件提供清单（excel）

4.2.3项目投标文件评审表模板（word）

4.2.4项目成本估算表模板（excel）

4.2.5商务合同模板（word）

4.2.6技术协议模板（word）

4.2.7品备件清单模板（excel）

4.2.8项目二级计划模板（project）

4.2.9项目概况模板（PPT）

4.2.10项目经理、项目团队任命书模板（word）

为了增强仪式感，这两个文件采用了红头文件的形式。
4.2.11项目章程模板（word）

4.2.12项目启动会PPT模板（PPT）

4.2.13项目启动会会议通知模板（word）

4.2.14项目计划模板（project）

4.2.15资金使用计划模板（excel）

4.2.16风险管理计划模板（excel）

4.2.17质量管理计划模板（word）

4.2.18沟通管理计划模板（excel）

4.2.19问题单模板（excel）

4.2.20详细生产装配计划模板（excel）

4.2.21现场勘察检查表（excel）

4.2.22详细现场施工计划模板（excel）

4.2.23现场团队任命书（word）

4.2.24发货清单模板（excel）

4.2.25项目出差申请表（word）

4.2.26项目周状态报告模板（PPT）
此模板即为项目周例会汇报模板。

4.2.27项目月度状态报告模板（PPT）
此模板用于项目总监每月向董事长汇报。

4.2.28变更申请单（word）
变更管理是项目整合管理的重要内容，变更申请单可用于项目过程中的变更管控与存档。

4.3编写项目管理手册
完成以上两项工作后，为了让项目经理以及项目团队成员能够快速上手新项目管理体系下的项目管理工作，PMO编写了《项目管理手册》。

在手册中除了包括前述项目流程与项目流程配套文件外，还包括项目组织结构和项目成员的权力与责任。
项目组织结构：PMO结合公司实际设定一个项目组由6个成员构成，分别是项目经理、项目经理助理、技术经理、采购经理、生产经理和质量经理，每个成员来自的部门如图3所示。

图3 项目组织结构
项目成员的权力与责任：明确的权责是项目管理的重要前提，在《项目管理手册》明确规定了项目各成员权责情况，如表2所示。

表2 项目成员的权力与责任
4.4编写项目经理培养手册
为了使部门各管理者与新员工明晰项目经理的遴选标准与成长路径，PMO编写了《项目经理培养手册》，内容包括项目经理能力模型、项目经理培训方案和项目经理的成长路径。
4.4.1项目经理能力模型
根据PMBOK中关于项目经理的能力要求论述并结合公司所在行业实际，我们制定了如图4所示项目经理能力模型、项目经理培训方案和项目经理的成长路径。

图4 项目经理能力模型
该模型共包括3个部分，共计9种能力。
基础部分：包括企业忠诚度、内驱力与高情商，这3项能力属于人的基本素养，就像建筑物地面以下的地基，虽然看不见，但极为重要，而且比较难以靠培训习得，主要靠遴选。具备这3项基本能力素养的人，我们认为是做项目经理的好苗子。
可培训部分：这部分能力包括专业技术理论基础、项目管理理论基础、问题解决能力和沟通协调能力。其中专业技术理论基础和项目管理理论基础是管好项目的基础性要素，像建筑物的台阶，是通向合格项目经理的必备基础素养。《PMBOK第6版》中指出，顶尖的项目经理90%左右的时间都花在沟通上【1】，因此沟通协调能力和问题解决能力是项目经理推动项目成功的重要支柱。与基础部分3项能力不同的是，这4项能力是可以通过工作中培养形成的。如果一个员工能够在基础部分3项能力基础上再具备此部分的4项能力，那么他将是一个合格的项目经理。
天赋部分：包括领导力与大局观。此两项能力主要取决于个人的天赋与见识，像建筑物的屋顶，需要较高的高度与宽广的视野，基本属于不可培养的因素。但是如果没有下面的基石与支柱，这两种能力是没有意义的，驰于空想和坐而论道者即为这种人。但如果一个人能在之前两部分共7项能力的基础上再具备这两项能力，此项目经理将是一个顶级的项目经理，甚至可以担任新成立的分子公司的总经理。
4.4.2项目经理培训方案
针对能力模型中的可培训部分，我们制定了一套培训体系，如表3所示。

表3 项目管理培训体系
为了保证对PMO员工培训效果而不是走过场，我们每项培训结束后都会根据明确的考核标准进行考核，结果会与其项目管理能力评级挂钩，具体方式见4.4.3一节。
4.4.3项目经理的成长路径
PMO新成员培训合格后将从综合业务员岗位做起，一般经过半年到一年的时间后能够较为熟悉部门基本业务，并具备一定问题解决与沟通能力，接下来会安排其担任项目经理助理，在实际项目中由项目经理带领着了解项目如何管理以及项目管理体系如何运行。部门还会在此阶段要求其准备PMP考试，若一次通过，部门会报销其全部考试费用。这样经过理论与实践两方面的成长，接下来就可以让其独立担任项目经理，负责一些体量较小的项目的项目管理工作了。这样通过这三个岗位的锻炼与成长，一个合格的项目经理就培养成了。

图5 项目经理的成长路径
薪酬方面，PMO采用底薪加项目奖的方式，底薪会按照该员工的项目管理能力的评级进行设定。我们将PMO员工的项目管理能力设定为SABC四个级别，C级为最低，S级为最高，各级别的评价标准如表4所示。

表4 项目管理能力评价标准
项目经理的理论水平与实践经验同等重要，因此每个级别的评级要求中都包含一个理论和一个实践两方面要求。理论方面，B级以上的PMO成员要求其必须考取PMP证书，因为从我自身经历看来，考取PMP证书后，个人的项目管理思路会很清晰，能够极为有效地指导项目管理实践；实践方面，我们按照项目的金额设定了三个区间，分别对应SAB三个级别要求，因为项目的金额与项目工作量的规模与项目管理的难度成正相关。
通过以上这两方面的设计，PMO员工的岗位成长路径和薪酬成长路径就梳理得较为清晰了，这样PMO的每一名员工都明确地知道自己的努力方向，工作极为努力，PMO成为了公司员工精气神最足的部门。
4.5建立项目风险库
项目风险管理是项目管理的重要维度之一。为了提升公司项目风险管理能力，有必要针对之前公司项目管控过程中遇到的各类风险进行识别、汇总并逐一制定风险管理预案，因此PMO组织了针对公司每名具有一定项目经验的员工的项目风险访谈。经过为期一周的方案和场地准备，基于各部门负责人给出的具备项目风险访谈价值的人员名单，我们开展了为期一个月的访谈工作，整个访谈过程中我们共访谈公司项目、采购、生产、质检和技术部门员工共计48人，基本覆盖了公司参与项目工作的主要成员。

项目风险访谈
此次项目访谈共梳理出项目风险项225项，项目各阶段风险项分布如图6所示。

图6 项目各阶段风险项分布
从图6中可以看到，公司承接的项目运行过程中，风险主要存在与3D设计、机加生产与入库和需方现场安装调试这三个阶段，这也是项目经理在新项目管理过程中应尤为重视的三个阶段。
接下来我们组织PMO各成员针对这225个风险项制定了相应的防控手段，完成后发送给各项目相关部门负责人征求意见，最终建立了公司项目风险库。

项目风险库
在新承接的新项目的管理过程中，各项目经理可以利用此项目风险库开展风险管理工作，按照项目风险库逐项点检，重点管控，从而有效降低项目发生各风险的概率，而风险发生概率降低必然带来项目成功概率的提升。
4.6建立项目周例会制度
由于公司在此次强项目制改革之前承接的项目还是采用偏向职能管理的方式，虽然有名义上的项目经理，实际上权责有限，推动力度有限，只是一个协调员角色，并不为项目负总责，因此针对此类项目的管理工作，PMO采用组织项目周例会的方式来帮助项目经理推动项目。
项目周例会要求总经理、技术总监、生产总监、采购总监、项目总监等公司项目相关领域负责人必须出席，会上各项目经理汇报每周工作进展与需要提请决策的问题与资源需求，总经理和各部门负责人群策群力，针对这些问题与资源需求进行高效率的决策，会后项目经理根据会议纪要推动决策落实，从而保证项目能够有效推进。
为保证会议效率，PMO做了以下三方面的工作：一是在会议通知里设定明确的汇报时长；二是详细规定汇报材料制作格式，严格要求各项目经理按照PPT模板制作汇报材料并于会前提前发送至PMO审核；三是将会议时间设定为每周一上午11:00~12:00（公司午饭时间为12:00），这样为了不错过午饭时段，各项目经理的汇报就会比较扼要、突出重点。此外为了加快会上决策落实速度，我严格要求部门负责会议纪要的同事必须在会议当天下午3点前将签字版的会议纪要扫描件发送到各项目经理手中。

项目周例会
此例会制度从7月中旬开始启用，每周一次，除中秋节与国庆节假期，均按时举行，取得了良好的效果，目前已有效推动此类7个项目中5个项目的完成，剩余2个进展顺利。
4.7进行项目相关人员的项目管理培训宣贯
在完成以上项目管理体系搭建工作之后，为了让公司项目相关员工能够将工作思路及时切换到新的项目管理思路上来，PMO制作了项目管理体系的培训文件，在公司内进行了培训。培训的内容包括两大部分，第一部分为《项目管理概论》，内容包括：什么是项目、职能与项目的关系、项目组织类型、项目管理与项目经理、项目管理成功的关键，通过这部分内容的分享，公司各员工能够明确意识到强项目制改革的优点与必要性，了解项目管理工作包含哪些内容以及如何进行成功的项目管理；第二部分为《赛金得项目管理方法》，此部分主要基于《项目管理手册》和《项目经理培养手册》，内容包括项目管理部的职能、项目组织、项目流程、项目文件与项目经理的培养，通过此部分内容的分享，公司各员工能够详细了解公司的项目管理体系，从而在之后的新项目管理过程中能够知道如何配合项目经理开展项目工作。

项目管理培训PPT
5.项目管理体系试运行（Check）
在完成项目体系初步建立工作之后，我与公司高层沟通决定选取一个新承接的项目作为新项目管理体系的试点，由我亲自担任项目经理，全过程按照新的项目管理体系进行项目管控，经过项目组全体成员的努力与公司上下的支持，最终项目实现了顺利交付。下面扼要介绍一下我在此项目中是如何根据项目管理的基本原则和PMO新建立的管理体系进行此试点项目管控的。
在争取到此项目作为试点并由我担任项目经理后，我带着这个消息逐一去找各部门负责人进行较为彻底的沟通，首先争取了各部门负责人的支持与重视，各负责人都委派了部门内工作积极且能力较强的员工作为项目组成员，这样就为项目成功奠定了一个坚实的人力资源基础。
接下来我用了一整天的时间进行了项目启动会的筹备工作，包括邀请公司相关领导、发送正式会议通知、撰写项目章程、制作会议PPT、会场布置和打印项目成员任命书等。按照心理学的理论，人类是一个需要仪式感的物种，因此召开一个仪式感十足的项目启动会为后续项目工作开展能起到事半功倍的效果。为了增强仪式感，我重点做了以下几方面工作：要求项目成员参会时服装尽量正式；用红纸制作每个参会人的桌签并提前摆放好；在授权仪式环节，要求授权人与被授权人现场签字、握手和拍照；授权仪式结束后，设置一个项目经理带领所有项目成员宣誓的环节；撰写项目启动会新闻稿，并及时发到公司公众号上供全公司人知晓。这样一套组合拳下来，启动会结束后，每个项目成员都干劲十足，整体团队士气旺盛，十分有利于后续项目工作顺利开展。

接下来就是制定项目计划的阶段，我用了3天时间组织各项目成员根据项目管理体系相关模板制定了详细的项目计划，包括进度、资金、质量、沟通和风险五个维度，其中进度计划是最基础的，包括设计、采购、制造、装调和现场计划。在进度计划基础上，结合项目管理体系相关文件模板与项目风险库，即可制定出相应的资金、质量、沟通和风险计划。最终此项目计划要求项目组成员会签并严格执行。
在执行环节，我会在每天上午部门早会结束后即召开项目日例会，日例会的作用主要包括沟通信息、解决问题、控制变更和更新计划。
沟通信息：各项目成员每天在会上沟通各自领域的进展，项目经理能实时知晓项目总体进展与状态，从而成为项目信息的枢纽，为项目沟通工作奠定信息基础。
解决问题：各项目成员在项目推进过程中遇到的问题在日例会上提出，项目内能解决的，通过群策群力予以高效解决，解决不了的，我会及时上报寻求总经理的帮助。
控制变更和更新计划：项目的渐进明细性决定了项目变更不可避免，通过项目日例会，各成员及时将变更提出来，项目组全体共同评估变更的影响后由项目经理决策即可执行，避免了之前项目变更控制签字流程过长给项目带来更大损失的问题。变更一般会带来项目计划的更新，在项目日例会上会针对每天出现的情况及时更新项目计划，从而有效避免了实际偏离计划过多而使项目计划成为了摆设的现象。
如前所述，在一个仪式感十足的项目启动会过后，项目团队的士气会达到一个高点，但如何让这种士气能够一直持续下去成为了摆在我面前的一项重要工作。我主要做了以下两个方面的工作：首先是将项目部“齐心协力，解决问题”的文化引入项目组中，为此我专门开辟了一个项目专用会议室，并制作了一个新的横幅贴在其醒目位置，在每次早会结束前最后一个环节，我会组织项目成员大声诵读这八个字；其次是在项目取得阶段性成果的重要节点上组织全体项目成员的聚餐，在这种非正式的场合，团队成员间的距离更容易拉近，这样在日常项目推进过程中就会更加齐心协力。

“专家判断”是项目经理管好项目的重要法宝，在3D设计评审阶段，我组织了公司技术领域专家进行了为期两天的多轮评审，以避免设计者考虑不周而带来的后期设计变更。因为设计变更是项目的第一杀手，不仅会增加成本，还会带来项目进度的拖期。这样通过前期专家的详细评审过后，项目后期设计变更的概率会大大降低。

专家评审
项目经理的一项重要工作就是沟通，包括对甲方、对公司领导、对公司内部各部门负责人与员工、对供应商、对外协厂商和对项目组内成员等，在项目进行过程中我会按照沟通计划及时在需要的时候向各方通报项目进展信息，这样坚持一段时间，就在公司内外形成了一个广泛的统一战线，大家都会期待着项目的成功，同时也会主动为项目成功添砖加瓦。
这样经过以上一系列卓有成效的工作，在公司内外合力作用下，此夹具项目取得了巨大成功——提前完工，项目成本在预算范围内，交付夹具质量为公司历来所有项目中最好，甲方满意度较高，顺利通过甲方验收。
总结起来，这个试点项目成功的关键有以下几个方面：一是健全的流程体系和文件支撑；二是通过充分有效的沟通凝聚起了公司内外推动项目成功的合力；三是开好一个有仪式感的项目启动会；四是制定一份全面详实的项目计划并会签；五是开好每日例会，在会上及时沟通信息，解决出现的问题，进行变更的控制并及时更新项目计划；六是建设好项目组文化，要努力想办法打造“齐心协力，解决问题”的团队文化；七是积极寻求专家判断，让专业的人做专业的事，将项目隐患扼杀在萌芽阶段。
6.项目管理体系完善（A）
项目试运行的成功说明公司建立起的项目管理体系是卓有成效的，基于此项目试运行实践，PMO及时进行了总结与整理，将原有体系的流程、文件、手册和风险库中不合理和不完善的部分及时进行修正，从而完成了公司整个项目管理体系的第一次迭代升级——项目管理流程、部分配套体系文件、项目管理手册和项目风险库均升级到了2.0版。至此，公司PMO与项目管理体系建设工作取得初步成功。未来在每个项目完成后，PMO会组织项目复盘总结，及时将项目中遇到的新情况和解决方案记录整理到项目体系文件中，从而实现公司项目管理体系的不断健全与能力的不断提升，助力公司在未来实现更好发展。
参考文献
[1]项目管理协会PMI.项目管理知识体系指南PMBOK第6版.北京：电子工业出版社,2018:61.

PMO评论特约作者：庞博
硕士研究生学历，2013年-2018年在某大型央企主机厂负责了5年的车型项目管理工作，在此期间积累了大量汽车行业项目管理经验，并在2015年9月考取了PMP证书，理论与实践兼备。2018年3月加入赛金得智能机械股份有限公司担任总经理助理，分管公司项目领域工作，牵头负责了公司强项目制改革工作，目前公司PMO与项目管理体系已全面建立，并有效支撑着公司各项目的运行，为公司做大做强提供了坚实制度基础。