OKR专题︱聊聊OKR

一、有效推行OKR，必须关注的点儿

OKR本质上是一种沟通工具，其最大的核心价值是帮助企业在组织内部同步信息、有效沟通，在此基础上做好目标管理。

1、OKR本质的再认识

人在职场上总是喜欢看破不说破，互相猜测往往导致误会和浪费。OKR倡导坦诚沟通、高效协同，它的意义不仅仅是目标管理，更是促进企业管理思维的改进和管理方式的优化。

OKR基本原理：目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。

OKR本质上是一种沟通工具，其最大的核心价值是帮助企业在组织内部同步信息、有效沟通，在此基础上做好目标管理。每个人需要先主动思考自己的角色和目标，再通过沟通做好对齐，理想状态下是CEO的目标与公司战略同步、管理层目标与CEO目标同步、员工目标与管理层目标同步，当大家一起往前走、遇到各种各样的变化时，整个过程能随时向各方做好信息同步，以达到目标的动态平衡。

OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的潜力。对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。

2、避免OKR常见的坑

一些组织实施OKR，因为认识或操作错误而掉入坑中，使OKR推行失败，即表现为：没有完成任何OKR、完成了所有的OKR但却对公司没有正面影响。

这一般来说是因为不自觉地掉入了如下的“坑”：设置了多个目标；设置的OKR周期过短（一周或者一个月）；用绩效指标来驱动目标的完成；没有设置信心指数；没有追踪信心指数的变化；“盘点会议”当作汇报例会，而不是谈话；“庆祝会”又过于严肃。

推行OKR首先不应忽略的一个是：什么是我们的目标？应该创造怎样的价值（指向什么）？然后应该强调自我控制，充分发挥个人的责任心，重视协作；对什么成果负责？自己的贡献对公司目标的作用。最后是领导从控制下属转为支持协作，一起设定客观标准，让下属发挥优势。

3、正确对待面临的挑战

（1）目标无法达成的关键因素

主要包括：没有给目标设置优先级；缺乏充分沟通，上下断层；没有做好落实目标的执行计划；没有把时间花在重要的事情上；不得要点，又想很快看到明显效果，不像传说中的神乎其神，就中断或放弃。

（2）既不能期望一蹴而就，更不要抱着试一试的心态

OKR 理念在依靠工具落地时需要时间，只有在长期执行的过程中，理论才能指导员工落地自己的目标，同时，员工也能通过实践逐渐完善对 OKR 理念的认知。决策者如果决定推行OKR，就要做好打持久战的准备。

（3）与项目管理紧密结合，让KR真正实现对组织宏观战略的承载

推行OKR要避免团队定的目标都达成了但客户和营收都没有增量，这是因为把OKR当作了项目To do管理，把KR变成一堆To do，对于拆解的框架没有统一的认知，即忽略了组织宏观战略的承载。要清楚：OKR是目标管理工具，在制定OKR时，需要把O和战略对应起来，明确自己到底服务谁、为什么创造价值；KR则是项目关键里程碑，明确目标实现路径。至于如何完成里程碑，需要通过项目管理的关键过程实施，如方案设计、资源保障等的计划和有效执行，并通过日报、周报等控制手段的项目管理方法应用。

（4）追踪与同步信息

一些组织在周期初制定OKR，在周期末做回顾，中间忽略过程管控，当没有适当的追踪，执行过程出现状况时，各相关部门因缺乏准确的信息难以协同，导致一边的目标已经发生变化，另一边可能不知道、还继续干之前的事情，最后回顾才发现执行已经跑偏。O和KR属于宏观层面，代表组织前进的方向和关键里程碑；To Do是日常工作计划，记录任务、项目的达成情况，由此团队可以追踪O和KR的执行情况，判断前进方向是否正确。OKR是业务活动日报、周报的牵引，日报、周报是对OKR的追踪。因此，在执行过程中，需要随时追踪、复盘目标达成状态，情况发生变化时，及时与相关部门同步信息才能有效协同配合。

（5）人员定位与组织协调

很多快速发展的公司倾向于从精通业务的年轻骨干中提拔干部，但对于怎样培养干部去适应角色变化、学会内部协调还存在问题。因为他们精于业务，往往依旧把大部分精力放在产品细节上，忽略了组织管理。推行OKR需要团队成员良好的定位，上下有良好沟通，领导更多地应是决策和跟进，强化组织协调。角色发生变化后的干部，必须摆脱沉迷细节、亲力亲为的行为，避免成为组织发展的瓶颈。明确领导当下应该创造的价值，合理放权、授权，让团队与组织整体运行更流畅。

（6）重视数据分析

如果在制定OKR后就将其束之高阁，OKR也无法自动给企业带来收益。团队成员不应将 OKR视为待办事项中的另一个任务，而要将OKR融入企业的日常工作中，发挥最大的功效。除了在周期初始制定目标、在周期期末回顾总结，还要保证团队上下在OKR实施中也一直朝着预期的方向前进。期末总结时，数据分析不能少：领导可通过数据看板查看下属的OKR填写、对齐、打分情况，通过不断更新目标得分判断进度，OKR实施过程中的辅导、追踪、评估等都要数据化，再从全局角度掌握目标树进度情况，历史信息随时回溯，有效辅助业务复盘。

（7）角色转换与管理方式

在OKR推进的相关会议中管理者的角色，不是主导者，而是倾听者，建议可以最后发言；管理者与员工的沟通方式，不应采用问责式的批评或指责，而是采用启发式的教练辅导；管理者应高度关注状态与进度；评估后，即马上反馈效果最佳，尽量要求团队成员都参与反馈。在OKR应用中，伴随着熟练度和效果的显现，自己的组织就会发生潜移默化的改变，并慢慢的渗入团队中，在个体之间蔓延开来，这就是OKR带来的价值主张开始融入到组织的文化当中了。

克里斯蒂娜·沃特克在《OKR工作法》的最后给出：使用OKR的最后建议

※只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。

※给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。

※目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。

※在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。

※OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

※OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。

※周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

※鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。

※把OKR公之于众，如谷歌把它们放在了公司的内网上。

※周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。OKR本质上是一种沟通工具，其最大的核心价值是帮助企业在组织内部同步信息、有效沟通，在此基础上做好目标管理。

二、OKR的应用

在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

1、OKR应用的三个要素

OKR非常重要但并不复杂，简单地说就是三个要素，即：重点目标+达成目标的行动+能够衡量的结果。

（1）明确而聚焦的目标。因资源有限，OKR拒绝过多目标；OKR通过个人的目标与上下左右对齐，以保障组织目标的一致性。确保OKR的目标是达成了共识且透明的，以提升员工对目标的承诺，也是效率的保证。

（2）达成目标的清晰行动。将目标分解为策略与行动，促使员工在开展工作前深入思考为达成目标需要采取哪些行动，以及这些行动是否足以支撑目标的达成。员工不再只是执行任务的工具人，而是具有自主决策能力的个体，他们可以基于自己对目标的理解调整实现目标的方式。倡导积极思考，主动作为。

（3）可以准确衡量的结果。要对目标达成程度定义清晰明确的标准，同时要提供员工自我评价以及外部评价的统一框架。

应用和推行OKR，将帮助公司实践“人人都带发动机（自驱力）、人人都装CPU(决策力）”的人才发展理念；从长期来看，还能够打破过去以部门为单位来分工及管理资源的限制，逐步形成更加开放和灵活的组织架构。

2、OKR应用的“三三”原则

这个原则是许多应用OKR的硅谷公司长期实践摸索得到的经验。“三三”原则就是在一个时间周期里，针对一个员工，目标的数量应该设定为三个，同时实现这个目标的每一个KR关健任务的数量也最好是三个，这样在执行的过程中会收获比较好的效果。所以这个原则被命名为“三三”原则。

3、制定OKR的基本要求

在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。简洁的OKR工具，丰富的实践，帮助组织聚焦目标，实现战略落地。简洁的可视化系统，可以让目标管理的每个环节更加高效敏捷。

 

Objective：应当体现重点的、高优先级的工作；应当是长远的、有挑战性的；应当避免过于空泛或过于细节；应当是明确的。可以遵循SMART，并重点考虑：目标要明确方向并且鼓舞人内心；目标要有时间期限；由独立的团队来执行目标。

Key Results：应当体现对目标的支持作用；应当体现产出，而非罗列任务；不能太多，“充分”且“必要”的；应当是具体的、可执行的、可衡量的；可以适当添加时间限制。非常重要的一点是：关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。

※制定：聚焦重点，对齐方向。OKR撰写提示，专业辅助OKR制定；公开查询并关注他人OKR，了解更多背景信息；简便的对齐操作，直观的对齐视图

※跟进：实时沟通，同步进展。线上进度更新，实时跟踪并分享实施情况；划词评论及 @ 功能，围绕 OKR 快速展开讨论；飞书同步提醒，及时了解互动信息及内容更新

※总结：即时反馈，优化策略。发现问题，提供反馈，用评分量化效果；可视化数据看板，复盘全周期 OKR 执行情况。

4、OKR的表述示例

示例1：李彦宏先生的某一个OKR

 

示例2：某互联网公司运营部目标分解方法示意

 

示例3：OKR设定前的战略分析与中小企业目标描述方法示意

 

示例4：OKR执行中的复盘与目标达成分析方法示意

 

示例5：OKR推行中的“人才盘点”方法示意

 

5、如何运行OKR？

（1）执行前的心理建设

确保是一个十分明确的目标。反复查看回顾，确保做的事情都是关注在同一件事上；必须付出时间去实现目标，而不是寄希望于明天；做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。

（2）引入OKR的基本动作

主要包括：团队OKR制定；个人OKR制定；公示OKR，做到公开透明；执行OKR，及时关注和评论、辅导和反馈；上下良性沟通互动，激励员工；循环往复。

（3）掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏

每周一次，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。

利用OKR四象限的步骤：OKR的当前状态、状态指标、本周关注的任务、未来四周的计划。

※OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？

※本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，合理设定并关注重要的事）。

※未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。

※状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）。当一些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

在此基础上，每周一次“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

每周重复这些做法，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。

三、OKR：目标与关键结果法

OKR基于员工的自我管理达成组织的协同与目标实现，是面向未来的组织工具。

1、目标管理框架的提出

1954年德鲁克提出MBO目标管理框架，倡导目标既应关注短期，也应关注长期。因此，目标既应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展，员工绩效，劳动态度以及社会责任等无形的目标。

1971年安迪·格鲁夫在英特尔公司应用目标管理时，发明了iMBO（Intel Management by Objectives，英特尔目标管理法），其宗旨是要促进“聚焦”，他不仅限制了目标的个数，还对德鲁克的模型做了一系列重要调整：1）建议以更频繁的节奏去设定目标与关键结果，推荐季度甚至是月度。这一方面是为了快速响应外部变化，同时也是想把快速反馈的文化带到组织内部。2）兼顾了自上而下和自下而上两种方式。3）强调目标挑战性的重要性。

1975年约翰·杜尔加入英特尔学习，据说1976年就有了OKR，但很少有人了解。1999年Google通过约翰·杜尔介绍引进了改进的目标管理，后来被正式改名为目标与关键结果（Objectives and Key Result，OKR）管理法。提出OKR的六个关键要点：1）严密的思考框架；2）持续的纪律要求；3）确保员工紧密协作；4）精力聚焦；5）做出可衡量的贡献；6）促进组织成长。

2、OKR是什么？

OKR全称为 Objective and Key Results，即目标与关键结果法。OKR是一种旨在帮助组织进行目标管理和效率优化的管理方法。Objective目标：承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战性的。Key Results关键结果：描述实现目标的关键路径，是可衡量的、与目标直接相关的。

OKR帮助我们关注目标，聚焦操作，做好自己，它上升到了内在动机的层面，寄望的是内驱力驱动。OKR的最大用处在于通过识别目标和关键结果，持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。

OKR推崇的是责任感，体现出契约精神和自律精神。OKR运行过程就是一次次组织文化的缔造过程，OKR在组织中不断的反复应用，就是组织文化的一次次落地生根。OKR的顺利推行依赖于与之适配的企业文化，企业文化也会因为OKR的有效实施而更加稳固。

 

3、OKR的特点与价值

一般而言OKR的主要特点包括：公开透明——OKR要求全员公开，鼓励互相评论。双向沟通——上下级讨论制定OKR，保持沟通、反馈。重视复盘——周期末给出OKR评分，进行总结、调整。脱钩绩效——OKR评分结果与绩效奖惩无关。

应用OKR的基本价值体现：聚焦重点——把控目标数量和优先级，集中资源，时刻关注重点事项。高效协作——全员公开 OKR，打破沟通壁垒，实时对齐工作进度与方向。鼓舞人心——与绩效脱钩，扩大容错空间，鼓励员工挑战上限。

4、OKR 与 KPI

（1）方法产生的基点不同

KPI是Key Performance Indicator的缩写，中文名称是「关键绩效指标」，即一系列衡量工作成效的重要指标。流行的KPI和平衡记分卡等绩效考核方法，是伴随着传统产业诞生并成熟的，现在看来它们所适应的行业背景或将越来越少了。

管理学家杜拉克曾说，KPI是引导组织发展方向的「仪表板」。而OKR是一套帮助组织实现目标管理、推动执行与协作的工具和方法。所以有人形象地做了个比喻，假如你需要驾车前往一个目的地，在这个过程中，KPI就像是汽车的仪表盘：通过查看仪表盘上的燃油表和发动机温度，可以防止发动机过热，并确保汽油始终充足。而OKR则像是导航地图，一路引导你准确到达目的地，并且在你前往下一个目的地的过程中，继续给予你帮助和指引。

（2）思维模式与驱动机制不同

可以这样理解：OKR = 我要做的事；KPI = 要我做的事。OKR 主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进，也是很好的自我驱动模式；KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率，强调外在驱动。二者都不是万能的，而是在企业管理的不同场景中扮演着不同的角色。

OKR强调全员思考；KPI强调管理层思考。OKR双向互动制定目标，调动全员思考。这样做的目的是：加深团队成员对工作内容的思考，明确自己的工作价值；向管理层传递业务细节，降低管理层决策偏离业务的风险。KPI自上而下分配指标，依赖上级决策。这样可能导致：管理层代替员工进行思考，对管理层能力要求较高；员工无法清晰地了解 KPI 的来源和目的，使实际工作偏离企业决策的初衷。

（3）直观的经验体会

在 OKR的实践中，leader的主要责任是提供背景信息，而目标（Objective）和关键结果（Key Results）是员工自己提出的给自己设定的挑战。看似放权给了下属，其实到最后管理者也许会惊奇的发现：这些自下而上设立的目标和关键结果，比他当初设想用KPI的要更有挑战，更高效。因为一个人和一群人只有在自驱动的状态下去精诚，自然会付出超过常人的努力。

1. 基于PDCA的OKR实施(来源：心有桃源 陶俐言）