《教练型管理者》读书笔记-第2篇【教练技能】

最新推荐文章于 2023-07-11 22:14:01 发布

it筱竹

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《教练型管理者》读书笔记-第1篇【教练原则】

第2 篇教练技能

教练原则是通过教练的行为体现的。就像学习武功一样，心法虽然重要，但要落地就需要依靠扎实的基本功，这就是教练的核心技术。

教练技术的本质是对话，对话至少包括3个方面：听、问、说，3项教练核心技术就是：深度倾听、有力提问、有效反馈。

绩能教练之树：

树干是支撑整棵树的基础，对话的基础则是倾听，教练对话的特点:自己少说，让对方多说，想让让对方多说首先是倾听，让对方感受到你有兴趣听他说，甚至你能理解他说的，这样对方就自己愿意说下去了。所以倾听是树干，是对话的基础，树干粗壮就意味着好的倾听能打开对方的心扉。

树枝的每个节点都是一个有力的提问，树枝分散的广、延伸得深就意味着好的提问能扩展对方的思维。

有力提问让对方的思维打开了，他们知道怎么做，也愿意去做，那么最后就是要落实到行动上，这些行动就是通过我们的说。—— 有效反馈。有效反馈是树叶，树叶茂密意味着反馈的次数、频率要多而且及时。

整棵树最重要的看不见的部分是树根，树根决定着树的生死，没有体现教练原则的对话就像是无根之树，是假的、死的。

第3章深度倾听

对话的第一步就是让对方愿意说给你听并且能够把内心真实的想法向你倾诉，即向你敞开心扉。怎么做？

—— 深度倾听的技术，即打开心扉、建立信任的技术。

1、听的3个层次

最浅的层次就是听自己，听自己是基于自己的想法、感受或者对对方话语的理解给出的反应，是自己内在世界的投射。（比如：听到粗话、脏话，自己的感受很不好，自己心情暴怒，其实就是听己）

比听自己略好的就是听内容，所谓内容就是语言本身的意思，很多人可能是听到对方的“言”，却没有听懂对方“意”。（比如：老婆说，老公，我这条裙子花了2万多买的，这时大部分老公都会跳起来，什么？2万？真是败家啊。此对话中，老婆说的每句话，老公全都听见了，但是老公听懂了吗？老婆真正想要表达的是什么意思？老公，我有多么喜欢这条裙子，想要的回答是：老婆你穿这件衣服，肯定会非常漂亮。）

最高层次的听，听到的不仅仅是语言本身的内容，更是这些语言背后的“意思”，也就是我们常说的言外之意、弦外之音。彼得·德鲁克说过：“沟通最重要的就是听到对方没说的”。

2、深度倾听的定义

深度倾听就是站在对方的立场听到话语背后的事实、感受、需求。（我们也将听事实（Fact）、听感受（Feeling）和听需求（Focus）叫作3F倾听）。

以上对于深度倾听的定义，体现了绩能教练的ONE原则：相信（对方愿意并且能够畅所欲言），赋能（打消顾虑、建立信任，让对方想说就能说），期望（对方真实的说出事实、感受与需求）

区分事实是超越“听己”、同理对方的基础

人的大脑会在接收信息之后马上做出判断，所以我们没有太多的时间和机会探索真实的情况是什么。当我们听到别人的话语，并且迫不及待地经过自己的判断给出自己的想法时，我们会发现我们所理解的或者感受到的都是基于我们自己的理解。这时我们无法真正进入对方的世界，无法与人建立信任关系。**所以我们不要从主观的视角而是站在对方的立场去区分事实是什么非常关键，**这时我们对整个事件作做出的反应就会完全不同，因为每个事件的背后都要其必然的逻辑。

可是，由于人们的认知方式不同、理解的概念不同、思考的路径不同、关注的重点不同、情绪的触点不同，人的认知逻辑和事件的实际逻辑会产生偏差，扑朔迷离、错综复杂的表象会掩盖事实的真相。

同理感受是超越“听言”、走进对方世界的窗口

区分事实并不代表忽略对方的观点和评判，而是要探究观点背后的感受与情绪。只有人的感受被理解和接纳了，他情绪上的“结”才能被解开，他才能开始觉察自己的情绪和行为，才能开始有意愿改变自己。

了解需求是达到“听意”、读懂对方的钥匙

仅仅同理感受、情绪还不够，我们还要了解背后的需求。为什么人会有情绪，会不开心？因为需求没有得到满足。请记住：任何情绪和行为背后都有想要被满足的正向需求。比如向你“抱怨”考核不公平的下属，他的需求可能是希望自己也能受到表彰。

浅层倾听是以回应为目的的倾听。这时倾听者的注意力都在自己身上，即以自我为中心的听。在这种状态下，人们很难把对方的话听进心里，因为比起了解对方的感受和需求，他们更在意的是自己该如何回复对方。

深度倾听是以理解和接纳为目的的倾听。我倾听你是为了更好地理解你、接纳你。在这种状态下，我们就会把注意力放在对方身上，放下自己关于这个情境的所有偏好、评判、看法和建议，以对方为中心，一心一意地体会他人。

3R 倾听法

3R倾听法就是把倾听过程分成3个逻辑步骤，即接纳（Receive）、回应（Respond）、求证（Rephrase），只要按照这个步骤做，自然就做到了深度倾听。

3R 倾听法-接纳（Receive）

我们要把说话的机会让给对方，让对方开口说话，我们除了管住嘴（少说多听），还要控制住自己的思维判断和心里的评判。

案例

问题：8岁大女儿跑过来先对着边上的镜子照了一下，然后对着你说：“爸爸（或妈妈），我觉得自己丑得像头猪。”亲爱的读者，如果你要回应，你的下一句话会说什么？我们可能会给出很多答案。

回答：

【安慰式回答】：“宝贝啊，你是妈妈最漂亮的小公主啊。”
【建议式回答】：“乖女儿，待会儿和爸爸去买件漂亮衣服换上就漂亮了。”
【提问式回答】：“你哪里丑啦？为什么你会这么说呢？”
【评判式回答】：“平时就让你少吃些，你不听；像你这么吃，你不像猪还想像什么？”

分析：

安慰式回答的问题：安慰多数是对话语表面的意思回应，是无法打动人的

建议式回答的问题：建议的内容，只是你的想法或者猜测，不代表是其他人的内心想法

提问式回答的问题：过早的提问会让对方觉得你更关注的是事，而我们更需要关注他的感受和情绪 ( 教练式对话是需要提问，但不是一开始就提问)

评判式回答的问题：评判就像审判，会拒人于千里之外，不会打开而会关闭对方的心扉

总结**：**

接纳简单来说就是要做到控制住自己，至少要做到管住嘴巴和4种回应行为——安慰、提问、建议、评判。

人们之所以不能深度倾听，不是因为正在发言，就是因为在准备那些自己想要说的。

以上的案例，该如何更好的回答女儿的问题呢？请继续往下阅读，我们一起寻找更好的回答。🙂

3R 倾听法-回应（Respond）

给人回应的目的就是要传达“我很想听，请你继续说”这样的信息。最常用、最高效的回应方式，即肢体语言回应（非语言性回应）和语言性回应。

肢体语言回应：

适时点头：表示我接收到了
自然微笑：表示轻松、友好
目光关注：表示尊重和关注
肢体同步：肢体动作与对方大体一致
记录摘要：表示重视，便于回顾

语言性回应：

一定要用对方的语言模式。既然是重复，肯定是重复对方已经说出来的话
回放时仅仅重复关键词，而不复述整句话（比如，对方说：“我今天好开心啊！”你就可以回放一下：“嗯，开心。”“开心”就是关键词）
匹配对方的音调、音量、音高，将自己转移到对方的模式中

3R 倾听法-求证（Rephrase）

所谓求证就是通过语言向对方确认我听到的事实、感受和需求与对方内心的想法是否一致。

比如：

听起来，你是觉得流程很重要，但你认为其他同事却不重视，对吗？（求证事实）
听起来，你是因为没有得到领导的认可而觉得难过，是吗？（求证感受和情绪）
听起来，你是希望能够提升员工的工作积极性，对吗？（求证需求，求证需求的话术有个特点就是经常使用“希望、目标、结果”等表示需求的词。）

求证一共有3种，即求证事实、求证感受、求证需求，这正好对应了倾听的目的（听事实、听感受、听需求）。

还记得以上女儿照镜子的案例吗？，该如何更好的回答女儿的问题呢？那就是用求证的方式！

比如：

“宝贝啊，听起来，你对镜子里的自己不太满意，是吗？
听上去，你是希望镜子里的自己更加漂亮，是吗？

如果女儿回答：“嗯，是的。接下来，你就可以继续提问了：“女儿啊，那你觉得如何才能让镜子里的自己更加漂亮呢？……

此外，在求证需求时还要注意一点，需求一定要正向表述。人们常常会用“负向”表述的方式描述自己的需求，比如“我不要业绩垫底”，“不要”就是负向表述。我们可以用正向表述：“我希望业绩进入前6名。”哪怕一共就7个人。

总结：

“接纳”简单来说就是控制住自己，不能出现安慰、提问、建议、评判的行为，把说话的机会交给对方，让自己完全放下，并接纳对方。然后进入到“反应”环节，即用非语言和语言的方式让对方感受到我在认真倾听，感受到我的理解和鼓励，从而进一步敞开心扉。“求证”则是在对方打开心扉后去听懂语言背后的事实、感受和需求，并和对方进行求证确认。对方认可了求证，我们就可以进入提问启发环节。

求证”是3R倾听法中最关键的一步。因为“求证”体现了倾听的成果，即是否听到了语言背后的事实、感受和需求。尤其求证需求是解决问题对话中非常关键的一步，因为需求背后隐藏着我们所需要解决的问题的目标

问题 = 目标-现状 = 差距（所以，问题的本质就是差距，有差距才有问题，没有差距就没有问题）

第4章有力提问

美国著名小说家、剧作家托马斯·伯杰（Thomas Berger）曾说：“提问的科学与艺术是所有知识的来源。”强有力的提问可以引发被提问者内在的思考，往往能够激发新的觉察、新的思路、新的探索、新的行动和新的成果。举一个例子：被问“你的压力来自哪里”和被问“如果压力被克服了，那么你会有什么成长”，给你的触动肯定是完全不一样的，问一个好问题胜过给一个好的答案，有时候好的答案就躲在好的问题背后！

优秀的教练正是运用强大的提问技术不断扩大对方思考的广度和深度，激发自行解决问题的意愿和能力，并且将想法付诸行动。

1、有力提问的3个维度

1.1 开放式提问与封闭式提问

开放式提问促使被指导者引发内在的思考，能够有效拓展思维的广度和深度，从而唤醒潜能。如果你提出封闭式的问题，那么被指导者就不太需要思考。

开放式提问：

你想要达成的目标是什么呢？
为什么想要实现这个目标呢？
目前，对你来说最大的挑战是什么呢？
找到谁，以及找到哪些资源可以解决这些挑战呢？
你的哪些经验、优势可以发挥作用呢？

适合用封闭式提问的场景如下：

通过深度倾听向对方求证的时候
对方需要做出选择的时候
需要打破思维常规或限制性认知的时候（你是想卖一辈子糖水，还是跟着我改变世界？）

教练会尽量多使用开放式提问而少用封闭式提问。注意，这里是少用，而不是不用。教练可以提出封闭式问题，只是其数量相对于开放式问题少一些。

1.2 未来导向型提问与过去导向型提问

未来导向型提问可以让人跳出当下，站在更远的将来，看到更多的希望。当我们看到希望时，我们就再也没有时间抱怨、不满和找借口，取而代之的是充满能量，努力探索并积极行动。

未来导向型提问：

辛苦背后，我到底想要成就什么呢？
如果实现了想要的成就，那么我的人生会有什么样的不同？
如果解决了这个困难，那么我又会有什么样的成长？
那么，接下来我又该如何正确地面对当前的困难？

适合用过去导向型提问的场景如下：

面向现状提问的时候
通过回顾以往事情的时候（比如：过去半年，你最大的成长是什么？）

教练会尽量多用未来导向型提问而少用过去导向型提问。同样，这里是少用，并不是不用。

1.3 积极型提问与消极型提问

积极型提问是赋能被指导者，使其获得希望和动力，并能积极探索的提问。积极型提问可以创造正向的思维，激发被指导者内在的动力和能量，聚焦未来的价值和意义，增强被指导者的勇气和信心，使其预见希望和成果，促使其行动和成长。

积极型提问：

过去半年，你最大的成长是什么？

虽然不尽如你意，但是我们又取得了哪些进步？

压力背后，你真正想要成就什么呢？

这次经验对你的成长有什么价值呢？

如何做才能带来根本的改变？

你认为，是什么成就了现在的自己？

如果这个目标实现了，那么你会是什么样的心情？

假设王总面临这些问题，他会怎么处理？

适合用“为什么”提问的场景如

回忆过去美好的经历（比如：你为什么会成功？）
启发未来的思考（为什么我们要读书？）
对自然规律等中性事件的提问（为什么大海是蓝色的？）’

积极型提问：明天如何能早到呢？✅

消极型提问：你为什么会迟到？❌

在探讨事件发生的原因时，如果需要使用“为什么”提问，但又担心引起消极情绪和反应，那么我们可以使用一个话术技巧，就是把“为什么”改成“是什么”。比如“是什么因素造成了目前的情况？”，“是什么”表示对事不对人地进行探讨，让对方感觉更客观一些。

教练提出的问题多数集中在右上角的空间内。绩能教练又称这一规律为有力提问的TOP定律

TOP问题举例

2、简单式教练对话的黄金7问

黄金7问就是绩能教练®的重磅教练提问工具——TOP7，它可以让你迅速掌握简单的系统性提问技巧，系统化地推进被提问者的思考过程，你可以立即见证它的奇妙效果。

3、C+T教练模式

假如不管我们使用什么方法，对方就是无法打开思路，实在没有想法，那我们该怎么办？使用C+T模式给教练对象进行沟通。

C代表的是Coaching（教练），就是启发赋能，不给答案；

T代表的是Teaching（教学），就是建议指导，给出答案。

C模式与T模式的具体表现如下图所示：

越紧急的事越倾向于用T模式，即给建议、给答案。比如着火了，你应该迅速用下达指令的方式让对方处理事情

认知类的问题不适合用C模式，而适合用T模式。比如别人问你今天看了什么电影，而你反问：“你认为呢？”这就会让人觉得很奇怪。

能力越强的下属越适合用C模式，反之用T模式。因为能力强的下属首先不需要你提供答案，其次你提供答案会让其受到压制。

下属意愿越弱时越需要用C模式，反之用T模式。

在用T模式与下属进行沟通完之后，为了加深其印象和独立思考，可以用C模式启发和追问一下，比如“你怎么看”“你有何启发”等等。

第5章有效反馈

行为心理学家在研究中发现，反馈是取得任何一种持续高水准的绩效中最关键的条件。

有效反馈就是对个人的行为及其产生的结果给予高频、准确、具体、及时的反应，并对此过程进行强化的技术。

1、有效反馈的定义

假如你的下属工作表现非常出色，那么你是否需要对他进行反馈呢？答案是需要！这样才会强化他正确的行为。假如你的下属做错了，那么你是否也要对他进行反馈呢？答案同样是需要！这样才能纠正他错误的行为。

2、有效反馈的两种方式

既然反馈是针对行为和结果进行的，那么现实中所有的行为和结果用目标来衡量只有两种可能：一是行为正确从而结果有效；二是行为有误从而结果无效。因此，教练应针对这两种情况分别给予两种反馈——积极性反馈（positive feedback）和建设性反馈（constructive feedback）

积极性反馈可以认可员工正确的行为和表现，并赋予员工正向的动机，增强员工的自信心，提升该行为的意愿度，激发正确行为的重复发生。

很多管理者却认为，员工拿着工资，正确做事、拿到成果是他们的职责和义务，没什么值得表扬的。这种“漠视”和“无动于衷”会让员工内在的动力大大受挫。当员工感受到做什么都没有任何意义时，他们的工作积极性也会慢慢下降。俗话说得好：“女为悦己者容，士为知己者死。”塑造和强化员工正确行为的最佳时机，正是员工“做对”事情的时候。

建设性反馈可以引导员工朝着正确方向行动，并修正错误的行为，让员工得到成长的机会，从而收获行动的积极效果。

世界从来不缺乏美，而是缺少发现美的眼睛。善于发现员工身上的闪光点，并发展这些闪光点，提升员工的自信与自尊，打造积极、正向的团队氛围，仍然是管理者的必备技能。

教练好比一面镜子，能够让对方看到最真实的自己。那么，教练如何才能做好一面镜子呢？那就是要把反馈的重点放在实际发生的语言、行为和结果的描述上，对观察到的事情进行客观的描述，而不是主观地揣测和评判，给人贴标签。比如：