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我的测试—业务型PMO的建立
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我的测试—产品开发流程与产品管理
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我的测试—归零，与测试同行
PMO是一个管理机构，在不同的公司里会被赋予不同的责任和权利，是项目管理的专业组织和管理组织。2020年下半年我开始负责XF医疗业务方向的PMO，也迈出了从测试外延的第一步。此时，我并没有调整我的序列，也没有放弃序列专家和测试委员会席位，这么做一方面希望给自己留个退路，另一方面不确定这一步是否迈的过去。
在承接PMO之初，主要面临了四个方面的问题。第一个便是自身的专业性不足的问题。由于从未从事过专门的项目管理工作，也从未了解过PMO的工作内容，根本就不清楚这个团队该怎么运转。本想低调一点让PMO其他同事带一带，可是当我接手这个团队后，才发现我想多了。PMO包括我在内总共就两个成员，另一位成员是个妹子，她在PMO这个方向上也才工作一年多一点，并不能给出太多方向性的帮助。记得第一次到集团相关部门去拜码头，集团的一位领导上来就问：“你们俩有没有PMP证书？”，我摇摇头，妹子点点头。后来的沟通中，这位领导全程关注妹子，眼睛余光才撇向我。在告别的时候，领导再次强调“我们团队后面招人都得有PMP，你们最好也考一考”。我知道那是讲给我听的，然而我这种上古时期的学渣，天生对考试有恐惧感，是不可能接受这个建议的。为了解决专业性的这个问题，我买了信息系统项目管理师教程以及敏捷项目管理教程，花了一个月的时间啃了个半熟，结合当年几个测试平台的开发经历，不断的去体会项目管理的逻辑，逐步对这玩意儿有了半熟的认识。直到我离开XF的时候，某职能领导对医疗PMO的专业度还是非常认可的，也肯定了我们在专业领域的一些创新。
项目管理这门学科与技术学科还是有比较大的差异，它更偏综合经验。产品研发项目管理想达到专业程度，是需要有大量的实践基础、理论基础以及领域知识。在负责PMO后面临的第二个问题便是领域知识不足，在与相关部门沟通的时候发现没有共同语言，有点鸡同鸭讲的感觉。有次跟财务开会，我生平第一次听到“资本化、费用化、费毛比、费收比、合同收入、确认收入、研发费用、成本、集团口径、管理口径”等，听得我一愣一愣，完全不知道讲的是啥。事后为了推进相关工作，不得不邀请财务的同事给我们做了一轮术语普及。再后来，随着PMO工作的深入，我们对接了上下游十几个部门，每次对接都是与陌生领域的碰撞，在碰撞过程中不断积累领域知识。知识领域的不断拓展，一次次刷新了我们的知识体系，对未知的东西也更好奇，越好奇又越激发了学习的冲动。这些领域知识的掌握也为我们后来设计产品开发流程以及运作机制奠定了基础。
面临的第三个问题是业务中产研项目管理体系与流程基础薄弱。由于项目管理重视在业务里的程度一直都比较低，投入和关注也不足，导致体系建设基本为0，项目管理流程也形同虚设。主要体现在几个方面，第一从组织层面完全不知道当前有多少项目，更无法基于项目核算产品的研发投入；第二项目管理氛围极差，项目经理普遍由其他岗位兼任，专业性不足；第三项目管理流程不清晰，关键评审点运作质量极差；第四体系残缺，没有完善的流程和模板文件支持项目经理开展项目工作，也缺乏组织级的实践积累。这些方面的问题其实在很多初创企业中普遍存在，XF平台上内部创业的业务存在这些问题也比较容易理解，不同于一般初创企业的是基于大平台的创业是可以借助平台的力量快速纠偏纠错。我们正是在充分分析这些问题之后，借助集团的专业力量在一个季度里解决了大部分的问题，把XF医疗的产研项目管理框架正儿八经的搭建了起来。
面临的第四个问题是PMO的存在感的问题。脉脉上曾经有人发起过一个话题：PMO是干啥的？回答五花八门，有的认为是领导的小跟班，有的认为是监工，还有的认为是大项目经理。其实怎么说呢，PMO还是根据组织需要来定义它的职责。但无论是哪种PMO，项目管理的专业性和对业务的支持一定不能少，否则将失去群众基础。这就是为什么很多PMO被业务吐槽的核心原因。一旦群众基础被建立，再解决业务上的几个核心痛点，PMO的存在感基本就出来了。我们为了提升PMO的存在感做了几方面的努力。首先，产研PMO聚焦产研，一定要对产品和研发管理比较熟悉，要参与到产品尤其是重点产品的规划讨论以及研发管理流程的设计，在这个过程中我们跟主产品经理、研发总监打成一片，甚至参与到二次开发团队建设和工作机制设计的工作中。其次，PMO一定是横向拉通的组织，通过横向拉通解决协同效率低下的问题。我们通过项目管理这条主线，把质量管理、技术管理、安全管理、运维、财务等各个专业领域的职能拉进来，给研发项目经理赋能，传递专业要求，加强研发项目经理的综合能力并且解决他们在项目管理过程中遇到的各个领域的专业性的问题。在当时，我们是唯一一个能够以及主动去承担横向拉通这个职责的组织。在后来我们深入熟悉IPD之后，才发现思路和IPD的思路基本一致，只是做法可能有些低效，IPD提供了更优的解决方案来解决项目运作过程中存在的问题，这在后面进行阐述。最后，PMO一定要跟经营关联，既要能支持下面的项目，又要能支撑企业的运营，当然还有战略（后面在产品管理里面去提）。在2021年上半年的时候，我们开始按月分析我们的产研项目，重点从各个维度分析研发投入、人力投入，并对项目进度、风险以及团队健康度、负荷度进行分析，结合技术、安全、质量以及架构等各方面的输入编制一个面向经营管理层的月度运营分析报告。报告每月会向管理层发布，并向EMT分管领导进行固定的专项汇报。随着管理思想和策略不断精进，我们的月报几乎每个月都在迭代，一度被集团产品管理部作为案例进行分享。而我们基于月报提出的项目管理数字化需求，也被集团项目管理信息化团队所认同并且优先实现。
在解决初期的这些问题之后，紧接着又有更多棘手的问题出现，正是这些不断出现的问题，一步一步推动着PMO的发展。问题和数据驱动绝对是流程变革、管理改进的最佳方式，对于个人而言，永远保持一颗好奇心则是应对各种各样问题的关键。
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