浅谈PPM (Project Portfolio Management)

前言：

本文以纯理论性的PPM讲解为主，不会涉及到具体如何实施，我会在以后介绍详细的PPM实施方案介绍。

PPM，可能很多人并不清楚甚至可能没听说过，这是一个近些年才流行起来的概念，是Project Portfolio Management首字母的缩写。

Project Portfolio Management，字面翻译成中文就是项目组合管理，也就是把很多项目组合在一起进行管理。这里（CSDN）很多人我相信都是跟开发工作有关的，应该也有不少是领导，对于项目管理都有或多或少的认知，我也算是一个小领导，平常对于管理的认识就是把手下管好，把工作做好。 但是，大家有没有想过公司的大领导们对管理的认知是怎么样的呢？

如果我是老板，我投资了这个公司，我把所有的心血都投入了进去，我应该不会只关心把手下管好吧，也不会太关心大家的工作是否做的好吧，我应该关心的是产品能否按期发布，项目是否超支，风险是否可控，人员是否全部到位，销售是否稳步提高，客户是否继续满意，投资回报率是否减少。。。。。。唉，看来老板需要想的，跟我们这些所谓的小领导想的事情还是很两样的（努力去想这些方面，努力自己变成老板吧。）

好了，知道老板想啥了，那我们假设自己是老板，看看他想这些我们怎么去知道。先看看产品能否按期发布，老板肯定不会自己继续写Code吧（要是真的在写，要么是刚成立的公司，要么这个公司快完了），所以他不会太清楚产品开发到什么程度了，所以他只能问手下了，

老板：何经理，你们负责那个产品现在什么程度了？能否按期发布？

何经理：今天王经理报告说还比较正常，不过最近又加了几个功能，所以具体什么时候完成我也没法估计。我再问下王经理吧。

王经理：老大，进度还算正常，不过刚才老王不是说了加了几个功能吗，然后这两天有两个开发请假了，所以这个时间真的不太好估计，我们会尽力的。

老板：。。。。。。（还是不知道能不能按期完成）

第二天，老板继续问，可是，还是继续不知道，其实他们是真的不知道，因为变数太多了，实在很难估计。（不管你信不信，反正我是信了）

第三天。。。，最后老板哭了。

呵呵，开个玩笑，其实这个不能怪手下，因为他们是的确不知道的或者说的确很难估算，但是作为老板来说，他这个位子，又是必须想知道具体进行得怎样了。所以真的，做老板很累，他总是想了解到事情的准确进展，却又总是无法知道，总是要等到最后时刻，有没有问题或者会不会延期才能见分晓，但是那样的话，最初的营销计划可能就得更改，从而影响到其他更多的方面，也就是所谓的一发而动全身了。

所以设身处地为老板想想，他要知道的东西如果每次问都有一个肯定的答复，他该多开心呀，他能胸有成竹地安排接下来的各种计划。我相信每个老板都这么想的。

那我们怎么才能达到这个目标呢？

其实达到这个目标的“方法”很多，甚至老板可以强制要求手下必须知道进展，所以手下就很紧张，就去强制他的手下每天报告，每天评估，然后手下的手下也是这个样子，从而呢，很Perfect，大家都知道自己负责的部分的进展了，所以老板就会听到一个听起来很不错的答案，但是事实真的如此吗？

有没有可能手下忘了估计一项数据？

有没有可能两个部分是有前后关系的（完成一个才能开始另外一个），但是算的时候只考虑了一个时间段？

有没有可能有个家伙突然请假，但是会造成的延误无法一下子统计出来（例如他处理的问题其他人不知道或者没去接手）？

有没有可能对前一段时间的效率计算太高，而导致对后一段时间的估算错误呢？

有没有可能一层一层数据统计（经过一层层的过滤或是润色）得到最后的数据跟实际情况有严重的Difference？

有没有可能突然客户又提出一个功能，我们还能准时发布吗？

有没有可能。。。。。。

Nothing is impossible!

所以说想得很好的事情最后实施起来并不一定见得会效果好，原因是什么呢？上面这么多有没有可能应该已经让你知道一些原因了吧。

上面说的还仅仅是老板想知道的，那产品经理想知道的数据呢，开发组长想知道的数据呢，都是不一样，产品经理可能想知道产品开发到什么程度了，功能是否都按客户要求完成了，而开发组长只是想上周分配给手下的活是否都完成了。所以呢，处在不同层面的人需要得到的数据都是不一样的，但是却又必须得到这些数据，而且是正确的数据，如果听到的回答都是不知道，可能吧，大概。。。那你想想，这个公司怎么做决策，怎么发展。

所以现在总结一下，其实归功到底无非就是两个问题需要解决：

第一个，我需要能尽可能完全得到公司内部各个方面的实际数据，从而知道公司现在是什么情况。（把握当前）

第二个，我需要通过这些数据分析，得出公司现在有什么问题，进展趋势是什么，是否有风险。。。。。。（预测未来）

不管是老板，经理或者组长甚至是小兵，都需要把握当前，预测未来，只是把握和预测的作用点不一致罢了，老板要为公司的运作负责，而小兵只是根据最近工作情况，看看自己是否有什么方面需要提高的。

（休了一个多礼拜的假，今天终于有机会再来写写了，让大家久等了。）

前面讲了一个公司或者说一个老板、一个领导需要清楚两个问题，一个是把握现在，另外一个是预测未来，其实还有一点也需要知道，就是分析过去，分析过去其实是最好做的事情，因为事情已经发生了，我们只要去总结经验，分析问题，得出哪些地方以后要保留，哪些要改进，哪些该去除，总之一句话，取其精华去其糟粕。

分析过去，把握现在，预测未来，这三点我相信大家肯定也会认同，可能大家还会有一些其他不同点，但是我自己认为这三点可以称为一条基线，其它方面可以从中引申出来，毕竟作为一个老板或者一个领导而言，实际要做的事情还会更多，但是他只要把握了主要的几点，整个公司的发展就有保证了。而我这篇文章呢，接下来的部分还是以一个老板的角度来开展话题，当然中间也会有不少地方以其他人的角度来谈问题。

可能用“老板”这个词看起来像做小生意的，不像干大事，接下来我就把“老板”换成“CEO”吧，当然也不是一定每个CEO都需要想下面说的事情，因为下面的人都帮忙做了，所以我想这里所谓的CEO 基本上是还在具体负责整个公司全局运营的。

前面两篇文章已经说了CEO的痛苦了，接下来我们就来看看怎么解决这些痛苦了，其实对于一些小公司而言，上面说的“痛苦”不算啥的，因为公司就这么大，需要想的事情也无非就这么几个，大多数决策都能很快就快就出来的，但是对于一个有很多分公司，很多部门，很多产品线的公司而言，需要想的问题不是人脑想想就能想出来的，太多的数据，太多的变化，人脑是心有余而力不足，接下来还是以我最熟悉的软件企业为切入点开始介绍解决方案（当然这个方案对大部分公司也都是适用的）

软件企业的话，我们以微软举例好了，微软现在很大，但是她也是从车库里发展出来的，当然车库发展出来的还有Google，HP，所以如果你的公司现在不太大，你还是需要看看这篇文章，因为很有可能，你的公司会发展成一个大公司的，到时，你就需要了。

微软从一开始卖Basic到现在覆盖这么多产品线，如果比尔盖茨从一开始到现在都是用一个思维来分析过去，把握现在，预测未来的话，我估计他已经进精神病医院了，脑袋里没法把这么多数据分析出来。当初只要考虑卖给IBM产品就行了，到现在要把这么多系列的产品推销出去，还要兼顾Google，Apple们的蚕食压迫，盖茨如果没有一个好的方法是没法搞定的，当然现在盖茨已经光荣退休了，不过这个是后话了。

我们就抛开微软小时候不说了，就从微软已经有点长大的时候（也就是差不多Windows刚出来的时候）开始说了，你们认为比尔每天一来公司想的是什么事情呢？

那个时候微软应该还没到鼎盛时候，所以做的时候还很多，所以呢，每天比尔一到公司，当秘书露宝给他泡上咖啡以后，他就开始想了解公司的一些情况，那主要是有哪些呢？

总结一下，也差不多主要以下几项：

1. 是否在开展正确的项目：毕竟是在投钱，需要有回报，所以不能投在错误的项目上，得随时了解产品是否是正确的，一旦由于任何因素造成了产品不正确了，就需要及时拨乱反正。

2. 能否实现了过程的最优化：所谓最优化，也就是说只有这些有限的资金，有限的人力，有限的时间，是否每个资源都是被最大化、最好的方式使用着，从而使得整个过程在有序地高效率地进行着。

3. 是否实现客户要求的功能：这个是最现实的了，产品一般都是卖出去的，那当然得卖客户想要的产品，所以客户想要的功能就变得很重要了，我们需要实现客户想要的，才能有可能让客户来买我们产品。

4. 项目进展怎样了：这个对于大部分成长中的公司的CEO还是非常重要的，因为他们需要是事情进展到什么程度了，是否会延期，是否会超支，通过这些数据来指导下一步的措施。

5. 产品中是否能加入一些最新的设计理念：我们知道现在是信息社会，每天各种信息都是瞬息万变的，对于产品而言，我们做的功能，也许竞争对手做出更好的，所以我们需要新的改进以超过竞争对手的；对于客户而言，也许想买我们的产品，但是又觉得我们的功能没有想象中的好，希望我们在哪些地方有改进。客户是上帝，所以我们也得改。但是问题是，产品已经做到这个程度，再加入新的功能，改进旧的功能，是否会影响到产品的正常发布，这个是需要考虑的。

(未完待续)