浅谈PPM (Project Portfolio Management) - 3

 (休了一个多礼拜的假,今天终于有机会再来写写了,让大家久等了。)

 

前面讲了一个公司或者说一个老板、一个领导需要清楚两个问题,一个是把握现在,另外一个是预测未来,其实还有一点也需要知道,就是分析过去分析过去其实是最好做的事情,因为事情已经发生了,我们只要去总结经验,分析问题,得出哪些地方以后要保留,哪些要改进,哪些该去除,总之一句话,取其精华去其糟粕

 

分析过去,把握现在,预测未来,这三点我相信大家肯定也会认同,可能大家还会有一些其他不同点,但是我自己认为这三点可以称为一条基线,其它方面可以从中引申出来,毕竟作为一个老板或者一个领导而言,实际要做的事情还会更多,但是他只要把握了主要的几点,整个公司的发展就有保证了。而我这篇文章呢,接下来的部分还是以一个老板的角度来开展话题,当然中间也会有不少地方以其他人的角度来谈问题。

 

可能用“老板”这个词看起来像做小生意的,不像干大事,接下来我就把“老板”换成“CEO”吧,当然也不是一定每个CEO都需要想下面说的事情,因为下面的人都帮忙做了,所以我想这里所谓的CEO 基本上是还在具体负责整个公司全局运营的。

 

前面两篇文章已经说了CEO的痛苦了,接下来我们就来看看怎么解决这些痛苦了,其实对于一些小公司而言,上面说的“痛苦”不算啥的,因为公司就这么大,需要想的事情也无非就这么几个,大多数决策都能很快就快就出来的,但是对于一个有很多分公司,很多部门,很多产品线的公司而言,需要想的问题不是人脑想想就能想出来的,太多的数据,太多的变化,人脑是心有余而力不足,接下来还是以我最熟悉的软件企业为切入点开始介绍解决方案(当然这个方案对大部分公司也都是适用的)

 

软件企业的话,我们以微软举例好了,微软现在很大,但是她也是从车库里发展出来的,当然车库发展出来的还有Google,HP,所以如果你的公司现在不太大,你还是需要看看这篇文章,因为很有可能,你的公司会发展成一个大公司的,到时,你就需要了。

 

微软从一开始卖Basic到现在覆盖这么多产品线,如果比尔盖茨从一开始到现在都是用一个思维来分析过去,把握现在,预测未来的话,我估计他已经进精神病医院了,脑袋里没法把这么多数据分析出来。当初只要考虑卖给IBM产品就行了,到现在要把这么多系列的产品推销出去,还要兼顾Google,Apple们的蚕食压迫,盖茨如果没有一个好的方法是没法搞定的,当然现在盖茨已经光荣退休了,不过这个是后话了。

 

我们就抛开微软小时候不说了,就从微软已经有点长大的时候(也就是差不多Windows刚出来的时候)开始说了,你们认为比尔每天一来公司想的是什么事情呢?

 

那个时候微软应该还没到鼎盛时候,所以做的时候还很多,所以呢,每天比尔一到公司,当秘书露宝给他泡上咖啡以后,他就开始想了解公司的一些情况,那主要是有哪些呢?

总结一下,也差不多主要以下几项:

1.       是否在开展正确的项目:毕竟是在投钱,需要有回报,所以不能投在错误的项目上,得随时了解产品是否是正确的,一旦由于任何因素造成了产品不正确了,就需要及时拨乱反正。

2.       能否实现了过程的最优化:所谓最优化,也就是说只有这些有限的资金,有限的人力,有限的时间,是否每个资源都是被最大化、最好的方式使用着,从而使得整个过程在有序地高效率地进行着。

3.       是否实现客户要求的功能:这个是最现实的了,产品一般都是卖出去的,那当然得卖客户想要的产品,所以客户想要的功能就变得很重要了,我们需要实现客户想要的,才能有可能让客户来买我们产品。

4.       项目进展怎样了:这个对于大部分成长中的公司的CEO还是非常重要的,因为他们需要是事情进展到什么程度了,是否会延期,是否会超支,通过这些数据来指导下一步的措施。

5.       产品中是否能加入一些最新的设计理念:我们知道现在是信息社会,每天各种信息都是瞬息万变的,对于产品而言,我们做的功能,也许竞争对手做出更好的,所以我们需要新的改进以超过竞争对手的;对于客户而言,也许想买我们的产品,但是又觉得我们的功能没有想象中的好,希望我们在哪些地方有改进。客户是上帝,所以我们也得改。但是问题是,产品已经做到这个程度,再加入新的功能,改进旧的功能,是否会影响到产品的正常发布,这个是需要考虑的。

 

(未完待续)

 

 

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