本文探讨了作为CEO如何通过分析过去、把握现在和预测未来来管理公司，特别是在面对众多产品线和复杂决策时。以微软为例，阐述了在项目投资回报、过程优化、客户需求满足、项目进度跟踪和产品创新等方面的思考，强调了有效项目组合管理的重要性。
（休了一个多礼拜的假，今天终于有机会再来写写了，让大家久等了。）
前面讲了一个公司或者说一个老板、一个领导需要清楚两个问题，一个是把握现在，另外一个是预测未来，其实还有一点也需要知道，就是分析过去，分析过去其实是最好做的事情，因为事情已经发生了，我们只要去总结经验，分析问题，得出哪些地方以后要保留，哪些要改进，哪些该去除，总之一句话，取其精华去其糟粕。
分析过去，把握现在，预测未来，这三点我相信大家肯定也会认同，可能大家还会有一些其他不同点，但是我自己认为这三点可以称为一条基线，其它方面可以从中引申出来，毕竟作为一个老板或者一个领导而言，实际要做的事情还会更多，但是他只要把握了主要的几点，整个公司的发展就有保证了。而我这篇文章呢，接下来的部分还是以一个老板的角度来开展话题，当然中间也会有不少地方以其他人的角度来谈问题。
可能用“老板”这个词看起来像做小生意的，不像干大事，接下来我就把“老板”换成“CEO”吧，当然也不是一定每个CEO都需要想下面说的事情，因为下面的人都帮忙做了，所以我想这里所谓的CEO 基本上是还在具体负责整个公司全局运营的。
前面两篇文章已经说了CEO的痛苦了，接下来我们就来看看怎么解决这些痛苦了，其实对于一些小公司而言，上面说的“痛苦”不算啥的，因为公司就这么大，需要想的事情
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