项目管理的最小单元

项目管理我原来总结过一些关键点，即目标驱动，系统思维，风险意识和数据量化，如果还要再增加一个即是以人为本。在偏重型的项目管理中更加强调了计划，流程和数据；而在敏捷的项目管理中更加强调了可视化，自适应，沟通和人。


可以讲项目管理的核心仍然是达成项目目标，在这个过程中我们需要付出大量的努力，目标有时候不仅仅是单纯的进度，成本和质量，也包括了用户满意。或者讲在可量化的项目三要素目标基础上，其终极目标只有一个，即是要客户满意。


规范和流程，岗位和分工，目标和交付，所有内容的制定都是为了更好的达成项目目标，同时建立一套可复用的团队资产。往往这个团队资产的积累比当前项目简单的目标达成更加重要。我们在讲系统思维的时候就必须要有近期目标和远期目标的平衡。如果要来说项目管理的最小单元，可以简单的从计划，执行和监控，交付，支撑，团队和人，质量几个方面来分别说明，而详细的系统的项目管理内容还是可参考项目管理知识体系。


计划


我们这样来简化对计划的理解，计划必须是一个事前的行为，计划必须有to-do作为关键输入，计划必须有明确的可衡量的输出。满足这三点即是良好的计划。在快速变化的环境里面，很难根据项目范围，需求，WBS分解来详细的进行计划的安排。那么我们必须搞清楚我们的待办清单，这个清单的优先级和工作量，这个清单本身是否有明确的时间期限，有这些信息我们足够制定1-2周的滚动计划。


待办事宜必须要随时记录，不管是近期还是远期的，作为后续计划的基础。忙的时候过了，闲的时候又没事可做，都属于待办事宜记录不清楚。计划必须有明确的责任人，有明确的时间要求。一个计划或任务不要安排给两个人负责，那就变成最后没人负责。时间要求外要明确是否有输出，对输出的要求和验收标准，如果交付物没有到达验收标准，跟计划延期是一样的效果。


在进行计划和任务下发的时候要搞清楚哪些是日常例行事务，哪些是项目型任务，每个人要有基本的个人计划和任务管理能力。即常态的事务要高度的自我驱动，项目型事务要严格的目标驱动。长周期的任务到个人后必须还有更加详细的任务分解，做好GTD和个人时间管理。个人对长周期任务完全的越好，越说明个人计划和自我管理能力越强。


最简单的计划工具就是Excel，也是最简洁有效的工具，项目经理完全可以跟踪到周的粒度，而个人则对任务进行进一步详细分解和执行。相关的工作量，优先级，验收标准，责任人，都很容易通过Excel进行很好的计划和执行跟踪。


执行和监控


执行和监控本身是项目经理很重要的一个内容，计划制定出来并分配后，重点就是跟踪和监控，目的就是随时发现潜在的风险，应对潜在风险保证项目和任务目标的达成。


监控的核心在于监控的周期和关注的指标，不同的任务，不同的人，不同的时间需要监控的内容都是不一样的。从人的角度来说，如果一个人你完全信得过，也有高度的自我管理能力，只要任务安排了目标明确那中间过程不要监控也不会有问题。从任务的角度来说，我们只监控哪些如果不监控和跟踪就会产生大量风险和问题的任务，很多时候任务本身就具有较大的复杂性，可能你下达任务的时候也无法完全理清任务全部，这个时候你必须经常性的关注中间产物，参与到过程和评审中，一方面可以随时调整计划和策略，一方面又是参与式的团队培训。


最后从监控的指标来说，对于进度，成本，质量我们都可以涉及相应的监控指标。但是任何我们短期无法自动采集数据的指标都很难落地。指标最大的作用就是反映潜在的问题和风险，用数据说话。很多时候我们投入大量的支撑工具，QA人员来收集这些指标，但是往往得不偿失，付出的成本太高而忽视了人本身的主观能动性。


计划和监控要在一张Excel表进行全过程跟踪，这样追踪过程也全部省掉。


交付


高质量的交付是项目成功的另外一个关键要素，质量本身不是测试出来的，而是设计出来的。很多时候我们看到的基本都是好质量成本和坏质量成本比例的大大错位。我们舍得花更多的时间去测试，去返工，但是不舍得花时间好好去设计，去培训和评审。


敏捷里面持续交付和集成是很重要的一个实践，其核心就是要让交付是一个迭代的过程，要通过迭代的思路把交付的时间点提前。只有我看到最终的结果才能真正判断是否是我们想要的，过多的中间状态和环节往往只是影响到我们的最终判断。


我们制定计划就必须有严格的交付，严格的输出准则，输出本身又是可以检验的。交付的产物必须文档化，及时的整理和归档。交付的内容必须做好最基本的配置管理和版本控制。所有变更都需要有明确的记录。所有的内部分工和流程，下一个环节都是上一个环节的内部客户，需要高质量的进行内部中间产品的交付。


支撑


在项目管理或CMMI里面谈的支撑过程相当的多，而我们来看最重要的支撑过程是配置管理，需要做好最基本的配置管理和变更管理，建立配置库，有最基本的基线和版本追踪的概念。


最基本的数据收集和度量是另外一个重要的支撑过程，度量很好的解决了以数据客观说话的问题，通过度量和指标体系的建立，我们对项目的成本投入，进度和质量能够有更加量化的认识而不是简单的主管臆断。度量的目的在于后续的持续改进，度量的另外一个目的是反面我们通过指标体系的建立，及时的发现和预警项目的问题和风险。度量不应该太重，也不能完全没有，适用即最好。


另外一个支撑即组织层面，岗位角色和职责，个人技能模型，培训工作的开展，要知道IT项目最重要的还是人，人的技能和各尽所能相当重要。团队要发展是以每个人技能提升为基础的，每个人技能达标后再结合团队间高效的沟通协作就是一个有战斗力的团队。


团队和人


最核心的人留到最后来说，如果说项目管理最核心的，用一个字就是人。一个高成熟的团队一定是一个高度自适应的团队，每个人首先技能达到要求，大家通过默契协作又产生最大化得生产率。技术人员的管理是相当困难的，但是当每个人都有较强的自我管理能力的时候，这个问题又迎刃而解。


项目管理的工作就是找到合适的人，为他们安排合适的工作，充分发挥每个人的优势来达到项目的目标。在德鲁克的管理五要素里面提到目标，组织，激励和度量绩效，最后一个即是培养人包括我们自己。


奖罚分明，严格的纪律，根据岗位职责制定相应的绩效评价标准。随时随地的激励和表扬，传输方法而不是传授结果，这些都是组织和人相关的事情。每个人有强大的自我驱动，执行力和责任感才可能真正落地。如果一个项目最后做来就是项目经理一个人的项目，那就相当失败了。