阿里中台再起波澜，中台适合做“组合式创新”，没法做“颠覆式创新”

1、概述：

最近社交圈，隔三差五的有新贴评论"阿里拆中台"，在很多人没有深刻理解中台理念的时候，逍遥子已经提出拆中台的思路，真是一步跟不上，步步跟不上。

           

先给大家脑补一下阿里中台迭代演进历程：
在传统的烟囱架构下，各个业务线像烟囱，独立发展，重复造轮子现象很多。阿里从最初的几百兆的war包，逐渐孵化淘宝、天猫、1688（B2B分销业务）等核心业务板块;其中淘宝、天猫两套B2C系统都包含商品、交易、评价、支付、物流等功能；
这期间共享事业部门应运而生，寄希望能够把两套系统中公用的部分剥离出来,说白了就是为了闭门造车，减少人力成本浪费；从共享事业部的演进历史可以看出，整个过程也是相当的曲直；团队成员除了需要接受全新架构理念的洗礼，还夹杂着权利和组织利益的充斥；

            

15年12月份，在逍遥子担任CEO一职7个月之际，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，进而形成"大中台，小前台"的组织和业务体制.至此，在整个行业刮起了建中台的腥风血雨。强大的中台将能够让电商服务和云计算的能力获得更多的沉淀，更好地去服务前端的各种业务。

             

2、中台价值评判的指标：

随着阿里"大中台，小前台"的成功，很多企业在自家开始搭建中台，但中台实际上并不适用于所有企业，没有评估好就进行搭建反而会适得其反，进入中台搭建的误区，有很多朋友谈之色变，这个伤害得有多深，只有曲中人知晓。

这里为大家总结了三个最基本的中台指标，大家可以对照评判一下：

指标1：模块复用率

本指标主要考核中台服务中心设计的实用性，也就是究竟有多少业务方使用了你中台的模块，越多越好，用的多说明中台系统抽象的共性准，侧面代表业务方确实有这块的迫切需求。

指标2：服务中心定制化

本指标主要考核中台服务是否真正解决业务方的问题，也就是判断中台服务中心是否需要为第三方定制化。

理论上来说定制化越少越好，说明中台的抽象能力很到位；相反如果中台定义出的服务功能推向业务方时，业务方提出了一大堆定制化的要求；这就说明在中台建设前，并没有将各个业务线的需求进行统一，导致中台不通用；这一点，应该是很多上中台的企业遇到的通病，中招的朋友欢迎下放评论。

指标3：项目迭代周期

本指标主要考核中台上线后，是否成功缩短了前台业务线的迭代周期，也就是说以往前台项目需要开发一个功能可能需要十个工作日；而接入中台后，可能只需要一天就完成，这就体现了中台的价值。

通过以上三个指标达成的效果，我们可以快速区分出这个中台到底是不是一个伪中台？此外大家还可以在这基础上结合自己的业务背景来去定义完整的中台KPI。

3、阿里要摈弃“大中台，小前端”的架构理论么？

逍遥子近期在阿里内网发布文章表示"阿里业务发展太慢，要把中台变薄，彻底拆中台!"，他对目前阿里的中台并不满意，他直言道，现在阿里的业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速。至此，所有争论尘埃落定：阿里彻底拆中台了。

时间追溯到5年前，逍遥子推出“大中台、小前台”战略。当初提出中台战略是想打造：统一技术架构、产品支撑体系、数据共享平台、安全体系等等。把整个组织“横”过来，支撑上面多种多样的业务形态。之后，阿里又提出了"五新战略"，即：新零售、新制造、新金融、新技术、新能源。

尽管阿里有很强的中台，有很多现成的基础资源（阿里云已经成为阿里的重要板块），但对于还处在起步阶段的业务，去找中台要资源，“效率不够高”。准确的说，中台适合做“组合式创新”，没法做“颠覆式创新”。

阿里的一位中台架构师透露，“现在是要求我们把最抽象的部分留在中台，这样中台就剩下很薄的一层，通过这几年沉淀下来的通用能力来提高效率，可以大大减少人力，释放出来的人去前台做个性化的改造（支撑客户端差异化需求的响应能力）。”

有人说中台不行了，连阿里都要放弃它了，其实不然。不是中台不行，而是场景变了，中台在提升组织效率、进行组合式创新等方面还是非常优秀的。许多大型企业面临的也是这方面的问题，所以中台依然适用。