十年总结(17):谈谈温伯格的三本书 - 思考是进步的原动力

对我过去感兴趣的朋友们,请看十年总结系列文章

---

有了互联网,下载很方便,于是每个人都有很多资料,不过资料过多也是一种负担
当知识变成一种“收藏品”的时候,其价值可不会像“古董”一样越老越值钱啊!

什么书算是一本好书,值得收起来时时翻阅?
看看评论家们的溢美之词,似乎每一本书都是空前绝后,不读就是一生的遗憾,你信吗?
那位说了:现在的广告根本没法信。没错,你不信,我也不信。

我不敢奢望太多,一本书只要有一两个闪光点,有20%的 精彩 内容,我就很满足了。
可惜,现在市面上的书太多了,内容重复也相当严重,尤其是技术书籍。


接触到温伯格的书纯属偶然。

05年,老板每天都唠叨着要我关注业务,我也明白这个理儿,
于是从书架里翻出一本名为《探索需求》的书,准备拿回家去看。

一开始也没太在意,以为又是那种讲规范、将流程、讲文档格式的书,
后来发现书的内容主要说的是人的问题,而且行文比较随意,就读了下来。

没过多久,我在西单图书大厦又看到了一本名为《你的灯亮着吗?》的书,
发现和《探索需求》的作者是同一个人,于是就买了下来。

两次碰到同一个人,就开始对他产生兴趣,研究了一下,
发现03、04两年,清华大学出版社,陆续翻译出版了十几本温伯格的书,
于是在一次去清华找老师的时候,顺便买了几本,其中包括一本名为《成为技术领导者》的。

《成为技术领导者》这本书光是名字就吸引我买下来,
因为我虽然一直在做小小的领导,却自我感觉越来越不好,我相信我遇到了瓶颈,
而这本书,也许能够提供一些帮助。

下面的文字,选自05年我在MSN上的博客,能更准确的反映当时的心情:
经过最近不断阅读Winberg的书籍,我认为我的思维方式已经有所转变,
相比过去,遇到需要讨论的事件,不再脱口而出一些听似慷慨激昂,但不经推敲的话,
我会更多的思考,推迟话语出口的时间,组织自己的思维和用词。

我也会用更多的积极合作来代替过去无声的抵抗,
毕竟,每一次做事,都是对自己的一种锻炼,情况越是不利,我们越可以收获更多。

Winberg确实给了我思考的力量,他会让我们认识到虽然很平常,但我们多数人都没有理性的加以认识的人性。
虽然我不会有即刻的升华,但如果再有7年的体验、观察和思考,我相信我的35岁将会与众不同的。

欢迎大家读他的书。


---

《探索需求》
这本书是谁买来的,至今是个迷,在05年底离开公司的时候没有归还就成了我的私人财产。
从名字看,似乎暗示只有需求人员需要读这本书,实际上每个人读一下这本书都会有所补益,
因为我们每个人每天都在跟别人交换信息,实际上就是向别人提供需求,或者从别人那里获取需求。

这本书从始至终贯穿一个思想:降低信息的含混性。
书中阐述了含混性产生的原因,降低含混性的手段,以及度量含混性的方式。

书中第一章讲了一个“万无一失灭蟑器”的故事:
把蟑螂放在木块A上,然后用木块B用力拍打,则可以“万无一失”的杀灭蟑螂。
但问题的难点在于捉住蟑螂并将其放在木块A上,并在拍打之前保证其不能逃跑。

蟑螂就是需求(这个比喻倒是挺贴切,都很难驯服),
灭蟑器是影射那些声称能够把某些开发过程自动化的工具,
其实最重要的事情,还是得人来做,也就是如何抓住蟑螂(需求)。

《你的灯亮着吗?》
这只是一本小册子,全书的宗旨是讲:如何思考、如何定义问题。
除了书名所指的故事,书中的其它故事留给我的印象并不太深刻,第一个故事甚至有些冗长,
而且有些外国的故事,放到中国感觉不可思议,也不可能发生。

但书中不时出现的总结性句子,总能让人觉得眼前一亮:
> 如果你找不出三处可能出错的地方,说明你没有真正理解问题
> 不要轻易给问题下结论,也不要忽略你的第一印象
> 当别人能够解决问题时候千万不要越俎代庖
> 如果某人能够解决该问题当他自己却不会遇到该问题时候,首要的是让他感受到该问题
> 任何解决问题方法都不可避免有副作用

这本书给问题下了明确的定义:问题其实就是你所期望的和你所体验到的之间的差别。
然后,这本书告诉我们:一定要找到真正的问题,而不是你所认为的问题。

下面就是标题故事:你的灯亮着吗?
最近,在日内瓦湖上的山脉中,建成了一条很长的汽车隧道。
在投入使用之前,总工程师想起来,她忘了警告汽车司机在进入隧道之前把车灯打开。
尽管隧道的照明设施很好,仍然需要预防停电的情况下发生灾难(在深山中这种意外是很可能发生的)。

于是人们做了一个标牌,上面写着:
警告:前有隧道请打开车头灯!

他们把标牌挂在隧道入口处,然后隧道如期通车了。既然问题已经解决了,大家都觉得很轻松。

从隧道东出口再往前400 米就是世界上风景最优美的度假胜地,从这里俯瞰,整个日内瓦湖都尽收眼底。
每天都有成百上千的游客在此处欣赏美景,放松他们疲惫的身体,也许享受一个美味的小“野餐”。
同时,每天当这几百名神清气爽的游客返回他们的汽车的时候,
都会有十来个或者更多的人们意外地发现汽车电池没电了――因为他们忘了关掉车灯!
警察们被迫用上他们所有的资源,好让车启动起来,或者把它们拖走。
游客们怨声载道,并且赌咒发誓要劝说他们所有的朋友都不要到瑞士来旅行。

像往常一样,我们会要求您暂停一下,回答这个问题:
这是谁的问题?
(a) 司机
(b) 乘客(如果有的话)
(c) 总工程师
(d) 警察
(e) 州长
(f) 汽车俱乐部
(g) 以上都不对
(h) 以上都对

这种类型的问题中――因为它有一个明确的“设计者”或者叫“工程师”――有一个很强的倾向就是认为这是她的问题。
在这件事中,不仅司机们认为这是工程师的问题,而且工程师可能也这么认为。
建筑师、工程师和其他设计者的职业道德中有这样一条:他们必须做好所有的事情。

在这个例子中,工程师考虑了她能够强加在司机及其乘客身上的很多种解决办法:
(1)    她可以在隧道尽头里一块标牌,写上:关掉车灯!
但是这样的话夜晚行车的人们也会关掉车灯??

(2) 她可以装作不知道,顺其自然??
不,这本来就是现状,并且政府官员们认为工程师的工作做的一团糟。

(3) 她可以在风景俯瞰处建造一个充电站。
但是要维护要花很多钱,并且如果它出了故障人们会更加恼火。

(4) 她可以授权一家私人公司经营充电站。
但是这会使风景区变得商业化,这是政府和游客绝对不会接受的。

(5) 她可以在隧道尽头树立一个表意更明确的标牌。

凭借她的直觉,工程师认为一定可以通过某种方法来书写一个更加明确的标牌。
她尝试了许多备选方案,最终得到了一个体现瑞士式简约的杰作:
如果这是白天,并且如果您的车灯开着,那么熄灭车灯;
如果天色已晚,并且如果您的车灯没开,那么打开车灯;
如果这是白天,并且如果您的车灯没开,那么就别打开;
如果天色已晚,并且如果您的车灯开着,那么就别关它。

等人们读完这个标牌,汽车早已经飞过围栏,并且咕噜咕噜地沉到湖底了
――这根本就不是一个可以接受的解决方法,难道说,还应该说说葬礼该怎么样?

必定有更好的方法!

事实上总工程师并没有把问题复杂化,她用了一种方法,“把问题当作他们的问题”――工程师只是起了一点辅助作用。
她假设司机们非常愿意解决这个问题,但是也许需要一点儿提醒。
她还假设司机们――如果他们通过了驾驶执照的考试――不可能是那种彻头彻尾的傻瓜。
他们所需要的只是在隧道尽头加一块标牌,写上:

您的灯亮着么?

《成为技术领导者——解决问题的有机方法》
“技术领导”,还是有些不同于传统“领导”的地方,
在中国,提起“领导”,想起的都是心机、权谋、勾心斗角等字眼,同时“领导”所拥有的权力又让人眼热,
而“技术领导”,并不那么好当,要有技术和人格双重魅力,靠的是服人而不是使人屈服。

实际上,书名的后半部分,说明这本书还是致力于如何解决问题的,也是关于如何思考的。
可惜的是,这本书被我借给别人以后再也没有回来,而现在,温伯格的书在所有的书店都没货了。

不过,经过时光的洗刷能够依然记住的,应该是真正有触动的东西,
对于我来讲,这本书收益如下:
1、一个人的发展之路不是线性的,而是跳跃性的,要直面挫折。
2、在解决问题的过程中,尽量不要站在别人的对立面。要制造一种这是“我们的问题”的感觉。
3、不仅要思考,而且要经常反思自己的思考过程,也就是关于思考的思考。


---

其实05年影响我的书还有一本,那就是《哈利波特与混血王子》,
这本书中提到的“大脑封闭术 ”,用来对付失眠和整理情绪挺有用的。
具体做法如下:
闭上眼睛,双眼内视,用意识去感受你的大脑,
你会发觉自己的大脑很紧张,就像握紧的拳头,
告诉自己的大脑放松,一层层的松开,尽量不去想任何事情,
慢慢的你就会发现自己进入一种很沉静的状态,这是一种很好的休息。

其实瑜伽和气功里都有类似的调节方式,
信不信,就见仁见智了。
---

非技术书籍中透露的思想,碰到中国人与事的特殊环境和文化,未必样样适合,谨记。

相关推荐
《成为技术领导者》阐述了作为一名成功领导者所必须掌握的领导方法与技巧——创新、激励和组织。本书提出了一些方法,供读者分析自己在这三个方面的领导技巧,并提供了开发这些技巧所需的实践步骤。本书是一本个性化的掼,帮助人们培养成为成功领导者的素质。它告诉人们在技术的环境下,哪些领导技能最有效,以及为什么技术人员在向技术领导者转变的过程存在这样或那样的困难。本书探讨的范畴不仅仅局限于技术层面,而且还拓展到了如何与他人更好地协作。温伯格通过他幽默和坦诚的语言在书中阐述了不同类型的领导行为,分析了那些阻止有效领导或排斥他人领导的不利因素,并指出了能够把事情做得更好的行为因讲解基本原理的过程中所举的逸闻趣事、类比与比喻令人印象深刻,非常有助于读者领会其中精要。本书在美国项目管理学会的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)中,被确定为重要的参考文献。本书适合所有管理者和被管理者,以及那些管理者和被管理者共同生活或相识的人。对于那些领导者、希望成为领导者的技术人员、以及不想成为领导者的技术人员,本书绝对值得拥有。 作者简介 · · · · · · 杰拉尔德·温伯格,软件领域最著名的专家之一,美国计算机名人堂代表人物,Weinbrg & Weinberg顾问公司(位于美国内布拉斯加州首席林肯市)的负责人。温伯格精力旺盛、思想活跃,从20世纪70代开始,他总共撰写了30多本书籍和数以百计的论文。在西方国家乃至全球,温伯格拥有大量忠实的读者群,这些“追星族”阅读了温伯格的每本重要著作,他们甚至建有专门的组织和网站,讨论和交流大师的重要思想。可以说,温伯格来的每本新书都是在万众瞩目中推出的。 朱于军,1999于北京邮电大学获得电子与信息系统博士学位,发表论文二十余篇。其后加入朗讯贝尔实验室从事通信网络设备的研发。 第Ⅰ篇 定义 1 第1章 究竟什么是领导? 3 勉强的领导者 3 面对领导问题 4 传统的但有缺陷的领导观点 5 对立的社会模型 7 领导的一种有机定义 10 思考题 12 第2章 领导风格的模型 13 激励 14 想法 15 组织 15 领导的MOI模型 16 技术领导者做什么 17 相信存在更好的方法 18 思考题 20 第3章 解决问题型领导风格 21 理解问题 21 管理想法的交流 23 控制质量 26 思考题 28 第4章 领导者是如何成长起来的 29 熟能生巧 30 向前飞跃 31 坠入低谷 32 在现实社会中成长 34 成长的感觉 35 元循环 36 思考题 38 第5章 我做不到,因为 39 我不是一名经理 39 我不是作领导的那种人 41 我会失去我的技术专长 43 我处在成长的重大危机中 44 我不想要那么多的权力 45 思考题 46 第Ⅱ篇 创新 48 第6章 创新道路上的三大障碍 49 你是否意识到自己吃了什么甜品 50 自蔽:首要障碍 52 没问题综合症:第二大障碍 53 惟一解决方案信仰:第三大障碍 56 小结 58 思考题 59 第7章 开发自知之明的工具 你的激励测试 60 你最初的反应 61 你的个人日记 61 思考题 66 第8章 开发创新能力 解决问题型领导的中心信条 68 创造性的错误 68 偷来的想法 69 被误解的偷窃想法 70 性交 71 为什么想法似乎是不道德的 71 思考题 73 第9章 远见 74 事业线 74 事情本身无关紧要 76 成功会滋生失败吗 77 远见的主要作用 78 为什么远见能造就创新者 79 找寻你自己的远见 80 思考题 81 第Ⅲ篇 激励 82 第10章 激励他人的首要障碍 84 自我测试 84 交往模式 86 交往的隐含部分 87 Satir的交往模型 88 理解交流失败的原因 91 开始清晰交流的一种方式 92 思考题 94 第11章 激励他人的第二大障碍 95 令人不快的任务 96 Weinberg的目标 98 计划和未来 99 第二大障碍 100 领导者作为人 101 思考题 103 第12章 帮助他人的问题 104 帮助能力与生俱来 104 试图提供帮助:一次练习 105 关于帮助的一些教训 108 帮助与自尊 111 思考题 113 第13章 学习成为一个激励者 114 始终真诚(不管你是否真的如此) 114 生存准则 115 元准则 116 把准则转换成指导原则 117 变得真正关心他人 121 你应当阅读DaleCarnegie的原因以及阅读时间的选择 122 思考题 123 第14章 力量之源 124 力量是一种关系 124 力量源自技术 125 专长是力量 127 保持力量 128 思考题 130 第15章 力量和一致 131 机械性问题 131 行为的成熟模式 133 处理你自己的机械性问题 134 一致的回报 137 思考题 140 第Ⅳ篇 组织 141 第16章 获得组织的力量 143 转换力量 143 利用力量 148 思考题 150 第17章 解决问题型团队的有效组织 151 组织形式频谱 152 混合的组织形式 155 形式服务于功能 157 附录:给排名打分 158 思考题 159 第18章 有效组织的障碍 160 障碍一:玩大游戏 160 障碍二:将人们视为机器那样去组织 162 障碍三:亲自动手 163 障碍四:奖励效率低下的组织 164 有机地组织 164 思考题 166 第19章 学习成为一个组织者 167 实践 167 观察和实验 169 寻找不一致:他们已尽其所能 170 查找问题症结所在 171 不同的合理性 172 将你自己作为团队的模型 173 在成功中改变 173 思考175 第Ⅴ篇 转变 176 第20章 如何考核你的领导业绩 178 教授的开学第一天 178 改进的策略 181 讲授和领导可以通过学习掌握吗 182 第一天的评价 182 解决之道 183 思考题 186 第21章 经受领导才能的考验 187 高层管理人员的考验 188 承受考验的能力 188 如何对待入侵者 189 怎样做才正确 192 使用和滥用考验 193 思考题 195 第22章 为改变而制定个人计划 196 一次练习 196 改变时精神的波动 197 个人成就计划 198 这有用吗 199 计划的要素 200 思考题 202 第23章 寻找时间来改善自我 203 关注目标 204 一箭双雕 205 最廉价的学费 207 思考题 209 第24章 为转变寻求支持 210 支持系统 210 技术资源支持 211 直接批评的支持 212 成长的支持 213 对康复的支持 214 情感支持 215 精神支持 215 对维持领导的支持 216 思考题 218 尾声 219 Rosy的回答 220 Dave的疏导 221 列出你的资本和不足 222 摆脱执迷 223 参考文献 225 策划人语 231
给本书评5星,并不是因为我觉得它写得很好,仅仅只是因为没有人比它写得好了。 本书和《你的灯亮着吗》可以看做是姐妹篇,虽然内容上看起来差别很大,但是它们实际上是一个有机的整体。温伯格在本书中着力介绍了降低需求含混性的各种方法,但实际上这些方法仅仅只能用来降低实现的含混性,至于另一方面的含混性的降低,就需要看《你的灯亮着吗》这本书了。 含混性,描述的是不清晰的程度。而对于软件开发来说,事实上含混性存在两个方面,其一就是本书讲的实现方式上的含混性;另一个就是对目标的含混性,即同样的需求可能对于完全不同的目标,而那些潜在的目标直接影响到软件(前卫一点说是服务)未来的演化方向。如果我们希望构造一个软件(或者服务),即能很好的满足用户当前的需求,又能使得我们未来可以比较方便的拓展这个软件(服务)的功能,比较方便的实现软件(服务)的演化,那么在这两方面都降低含混性,就可以很好的帮助我们实现目标。 科学的方法大多需要量化的度量技术,温伯格在本书中提供了一种方法,这也是我选择看这本书的原因。虽然他一开始就说他有这个公式,但是直到本书的最后,他才把这个公式给拿来出来:含混性==实现需求的最大花费/实现需求的最小花费。这个公式非常的好,特别是在报价时期,可以快速的确定是否还需要更详细的需求。如果需求过于抽象,那么这个公式给出的含混性就可能非常的大,而这种随意性很大的估值是非常忌讳的,很可能会造成亏本。 严格的进行分析,这个有利于估价的公式并不一定非常合适,决定含混性的,始终还是应该由实现相应需求的不同方案的数目来确定。含混性毕竟还是对这种实现的不确定性的度量。按照成本来度量,可能会存在两方面的问题,其一,许多不同的方案花费相差不大,在具体实现的时候可能会造成一些执行上的偏差,但是这种偏差在最开始度量的时候体现不明显;其二,虽然成本一般都是连续的对应着相应的解决方案,但是不排除少数解决方案之间存在大的成本跨度。这些大多主要影响到实现,不过确实也需要提前注意。 由于本书的代比较久远,所以最近的一些新的开发思想和本书所提到的思想之间存在一些偏差的地方。本书着重强调的是通过不断的细化需求来最终减少实现的含混性,但是事实上这并非唯一的办法。 首先需要明白,需求是什么: 1.需求是一个屏蔽了底层实现的操作,它实现了状态的转换.(很抽象吧,那是当然的,因为我们平时说的根本就不是需求,而是另一个东西) 2.用户(提出)的需求是用户个人认为的对自身目标的最佳解决方案中,自己不能或者不愿意完成的部分,目标和解决方案具有相对性. 既然需求被这样定义,那么减少含混性的办法就有两条路,其一,正如书中写的一样,当我们发现存在比较大的歧义的时候,自己通过交流的方式来降低这种歧义;另一种,我们还可以拔高我们的底层实现。很多时候,歧异来自于我们自身一定强大的能力,因为我们有足够的能力做到多样性,而这些多样性都体现出各自的特点,所以我们才会有了如此众多不同的选择。如果这些实现办法最终所表现出来的效果差距不大的时候,是的,我们就可以把他们整合到一个平台上,利用这个平台屏蔽这些具体实现。那么向上来说,歧义被降低了;而向下来说,各种实现之间的差异大大的减小了,具体采取那种方式来实现平台的要求,也差不多无所谓了。对,这就是我们现在很多时候采用的方法。SOA,将底层实现的级别提升到了服务级别;又或者在模型转换中,在4个层次上向下屏蔽了各种有差别的实现。甚至在更早之前,汇编语言,C语言,面向对象语言,动态语言,都曾经提高过这种实现的级别。 未来我们将有机会高枕无忧吗?我们最终将彻底战胜面向实现的含混性吗?也许永远也不可能,因为我们的捆饶正来自于我们的能力,能力越大,梦想就越大,困难也就越大,同样的,我们提出需求的级别也在不断提高,需求与实现之间的差距并没有最终被弥合的可能性。因为向上含混性,是无解的。
©️2020 CSDN 皮肤主题: 大白 设计师:CSDN官方博客 返回首页