华为内部的“流程、组织、IT”深入分析
1. 流程
华为内部的工作流程设计高度系统化、标准化，旨在提升效率和响应速度，确保业务目标的顺利实现。其流程体系主要包括决策、审批、执行等多个环节，且各环节之间协同紧密，形成了高效运转的闭环。
决策流程
华为采用多层级决策机制，确保决策的科学性和高效性。高层管理团队负责制定总体战略方向，而中基层则根据战略方向制定具体执行计划。在决策过程中，华为强调数据驱动，通过收集和分析大量市场、客户、产品等方面的数据，为决策提供有力支持。例如，IPD（集成产品开发）流程就是华为在产品研发决策中的核心流程，通过跨部门协作，确保产品从概念到上市的全过程得到有效管理。
审批流程
华为的审批流程严格且高效，遵循“流程化、电子化、透明化”的原则。无论是日常行政事务还是重大业务决策，都需经过严格的审批流程。华为采用OA（办公自动化）系统，实现了审批流程的线上化，大大提高了审批效率。同时，审批流程中还设有明确的权限和责任划分，确保每个环节都有人负责，避免了责任不清和推诿扯皮的现象。
执行流程
执行环节是华为流程体系中的关键部分。华为强调“以客户为中心”，将客户需求贯穿于执行流程的始终。例如，LTC（线索到现金）流程就是华为在销售执行中的核心流程，通过优化销售流程，提升销售效率和客户满意度。在执行过程中，华为还注重跨部门协作和资源共享，通过组建跨功能团队，实现业务决策和执行的统一。
2. 组织
华为的组织结构灵活多变，能够迅速适应市场变化和业务需求。其组织结构主要包括部门、团队和项目等多个层级，且各层级之间协同紧密，共同推动业务目标的实现。
部门结构
华为按照业务领域划分了多个部门，如研发部门、市场部门、客户服务部门等。每个部门都有明确的职责和目标，且部门之间保持密切的沟通和协作。例如，研发部门负责产品的开发和创新，市场部门负责产品的销售和推广，客户服务部门则负责提升客户满意度。这种部门划分有助于实现专业化和精细化管理，提高整体运营效率。
团队结构
华为的团队结构以项目为中心，通过组建跨功能团队来应对复杂的业务挑战。每个项目团队都包括来自不同部门的成员，他们共同协作，确保项目的顺利推进。这种团队结构有助于打破部门壁垒，实现资源的优化配置和高效利用。同时，华为还注重团队建设和人才培养，通过培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
项目结构
华为的项目管理非常严谨和高效。每个项目都有明确的目标、计划和时间表，且项目执行过程中会进行定期的评估和反馈。华为采用项目管理工具（如PMBOK）来指导项目管理实践，确保项目按时、按质、按量完成。同时，华为还注重项目的风险管理和变更管理，通过制定应急预案和变更流程，降低项目失败的风险。
3. IT
华为在IT方面的投入和战略是其业务成功的关键因素之一。华为通过数字化和智能化手段，不断优化业务流程和组织结构，提升整体运营效率。
IT投入
华为在IT方面的投入巨大，不仅建立了先进的IT基础设施，还不断引入新的技术和工具来提升业务效率。例如，华为云是华为在云计算领域的核心产品之一，它提供了包括IaaS、PaaS、SaaS在内的全方位云服务，帮助企业实现数字化转型。此外，华为还注重大数据、人工智能等前沿技术的应用，通过数据分析和智能决策，为企业提供更精准的市场洞察和决策支持。
IT战略
华为的IT战略紧密围绕业务需求展开，旨在通过数字化手段提升业务竞争力。华为强调“端到端”的数字化转型，从产品设计、生产、销售到服务全链条实现数字化。例如，在产品开发过程中，华为采用IPD流程来管理产品研发过程；在销售过程中，则采用LTC流程来优化销售流程；在客户服务过程中，则采用ITR流程来确保客户问题的及时解决。这些流程都依赖于强大的IT系统来支撑其高效运转。
管理体系的本质是构建组织级能力
1.不依赖于个人的组织级能力
几年前，笔者曾见过一家企业的创始人。这家企业收购了很多业务，声势如日中天，并看好智能电动汽车的发展前景所以这位创始人跟笔者大讲智能电动汽车的发展。笔者问他准备怎么做，他说：“这个不用担心，我已经找来一帮高人。”他很自信，跟我细数这些高人：“我从华为找了两位高管，从阿里找到一位，还从百度、腾讯找了几位。有了这些能人，还怕事情做不好吗？”
笔者认为这是天鹅拉车，看似每个人都很能干，但大家没有统一的方向，怎么可能成功呢？业务成功要具备组织级能力，光靠简单堆人是没有用的。没有管理体系和文化价值观，一群人不能真正成为一个团队，也不能真正拥有战略共识和强大的执行力，大家在一起互相“扯皮拉筋”，结果不是“一加一大于二”，而是“一加一小于二”。
企业良性发展有两点非常关键：一是要保持业务战略方向的正确，二是要不断构建能力去实现企业战略。不可否认，很多企业确实看准了未来业务的发展方向。但看到机会，不等于能抓住机会，需要建立与机会相匹配的组织级能力。用一个简单的比喻：你决定走什么路，就得选择合适的交通工具，并具备相应的能力。如果选择走山路，就得选择四驱越野，拥有开盘山路的驾驶水平，能处理弯多、路窄、坡陡的情况。如果决定走水路，就得选择合适的船，具备开船掌舵的能力，暗流、风大、浪急都能应付得了。方向选对，能力匹配，才能达到预期的目标。
企业一旦确定了业务方向，就应该主动、系统地建设组织级能力。组织级能力是指支撑业务发展的流程、组织、IT能力。通过将能力构建在平台上，而不依赖于某个人，使业务成功可复制、业务结果可管理。
多数人认为销售是一门艺术，认识关键人物、做好客户关系，生意自然而然就能做成。华为的销售能力以“狼性强”被大家熟知，但这种销售能力不依赖于个人。销售人员不在自己的家乡做业务，不长期固定在某个市场上，每隔几年就要轮岗，但客户关系并没有随着牛人的调离而中断，销售方式、能力也没有因换人而改变。因为华为构建了完整的管理体系，覆盖从客户关系管理、机会点挖掘、销售到回款的全过程，由此打造了真正的组织级销售能力，实现了销售从“艺术”逐步走向“科学”。
构建组织级能力，从来都是“业务为首，管理跟上”。业务战略确定了方向，管理体系要与业务相匹配，相向而行让业务在其中自由地流转。过去，华为每个人干活都很拼命，但方向不统一，局部的“布朗运动”带来了巨大的损耗。管理体系规范了组织中每个人的努力方向，让“布朗运动”变成了方向一致的有序运动。这样，所有个体的能量都导向同一个战略方向，也就是华为内部常说的“力出一孔”，形成了公司的整体竞争力。
如何理解企业组织级能力的内涵？如下图所示。
图：企业组织级能力的内涵
我们可以从两个维度来理解企业组织级能力，一个维度是企业的业务范围，一个维度是由流程、组织、IT三环模型构成的管理体系。管理体系中的三个关键要素--流程、组织、IT（包含数据），会覆盖企业的所有业务，每个业务都会涉及流程、组织和IT。这两个维度有效结合起来，共同构建起了企业组织级能力。
无论什么企业，基本业务逻辑都类似，都包含从战略到执行、价值创造和支撑三类业务流：战略不仅包含战略规划制订，还包含战略落地执行；企业在战略指引下开展经营活动，包括产品开发、供应管理、销售和服务等，始终对准为客户创造价值；企业运营还需要财经、人力资源、IT、法务等支撑。虽然企业整体业务逻辑差异不大，但不同类型的企业，由于客户类型、业务范围、商业模式的不同，在价值创造的业务模式上有很大差别。例如，同样是销售业务，面向不同类型的企业用户，可以采取直销、分销模式来触达；面向消费者，可以通过自营、渠道或者电商的方式进行销售。管理体系要针对不同的业务模式，提供与之相匹配的运作模式，支撑业务的发展。
以华为终端业务为例，可以看到企业按业务逻辑发展的过程。华为终端业务最初是为运营商无线通信网络做配套后来我们看清了智能手机的发展趋势，2010年年底在三亚举行的会议上调整了战略方向：华为不再为运营商生产贴牌手机，而是以最终用户为手机客户，面向消费者做精品手机在全球打响华为手机的知名度。我们相信能够利用技术优势生产出高品质创新产品，成为世界领先的手机品牌。
终端业务是典型的To C业务模式，它与原有的To B业务模式存在巨大差异。做终端业务的人大部分来自运营商BG，他们对终端业务缺乏基本的认知。2012年，终端公司ENT成员率先到深圳华强北站店实践，后续终端万人站店全面铺开。在站店的过程中，我们逐步理解终端业务，从产品设计、竞争力构建、促销策略、品牌推广、铺货渠道，到最后各环节的利益分配……所有这些表面的工作都靠背后强大的体系来支撑。为了适应新的终端业务发展，我们将终端的研发、销售等组织逐步从公司以To B为主的大平台中剥离出来。后来又把地区部、代表处的销售组织也独立开来，让他们用To C的业务模式发展。最后将人力资源、财经等职能平台也划入终端 BG，更好地支撑终端业务发展。从此终端业务开始独立运作，逐步发展为公司支柱产业之一，到 2020 年达到了 4829 亿元的收入规模。
1998 年，I/T S&P项目为华为引入了流程、组织和IT的三环模型，它们是管理体系的基本构成要素。企业要把个人、团队的能力固化在一套完整的管理体系上，用流程、组织和 I 去承载。组织中的每个人都基于这样的方法和规则去开展工作，就形成真正的组织级能力。
2.以客户为中心、生存为底线的管理体系
华为核心价值观的第一条是以客户为中心，但以客户为中心不能停留在口头上，也不能依赖员工的自发行为，需要通过管理体系来保障。管理是为业务服务的，华为管理体系建设的核心目标是提升组织作战能力，实现公司商业成功，管理体系要使一切与客户做生意的流程顺畅、职责清晰、运作高效，任何不能带来价值的管理都是多余的，应该摒弃在流程、组织和 IT 建设之初，我们就对准“以客户为中心，生存为底线”的目标，建立敏捷、高效的管理体系，更好地支撑业务作战。
（1）流程是价值创造过程
流程是为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程承载业务运作模式，好的业务流程可以让企业以最简单、最有效的方式，为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，持续为客户创造价值。提高流程的易用性、流程运作的可靠性，支撑业务高效、安全运行，从公司内部管理的角度看，就是实现了低成本运作。
华为印度研究所所长吕克给我们分享过一个例子：20世纪 90年代，美国软件行业蓬勃发展，每年都从印度引入大量软件人才。为此，每年9月到次年2月美国L1签证集中申请期间，印度软件企业的离职率就会高达 40%~50%。我们与印度当地的一家软件公司合作开发项目，从8月项目开始到次年1月结束，印方参与人员从项目经理到开发人员都换了一遍，但是这样超高的离职率竟然没有妨碍印度公司高质量地交付项目，基本上没有拖累项目进度。这让华为印研究所中方员工都惊呆了，其实这就是成熟的、标准化流程的威力。
流程实现了对业务成功实践经验的固化，减少了对个人的依赖，让业务从偶尔成功到持续成功。任正非要求大家善于复盘和建模。项目做完后要总结复盘，复盘后建模，把这个模型拿到下一个项目中再去试，再复盘、再建。如果模型真能解决问题，我们就有了经验，提高了作战能力。这个过程中最关键的是建模，它是未来面对类似工作场景如何应对的框架和方法论，是在过去经验基础上的提炼和传承。我军历史上的“四组一队”“一点两面”“三三制”“四快一慢”都是非常经典的建模范例。通过复盘、建模，再复盘、再建模，这种方法被华为用在流程建设和优化中。我们刚刚走向海外的时候，还不具备Turnkey 工程能力，公司决定投入1000 多万咨询费直接购买能力。我们请业界资深顾问直接到项目中进行指导，然后把这些经验总结复盘，形成一系列具体场景下的操作指导书，不断循环迭代，Turnkey 工程能力得到快速提升，现在已经达到业界数一数二的水平。
流程同时承载了业务管控的要求，把公司的政策、规则、内控管理、质量管理、数据管理等要求嵌入流程中。流程是落实公司内控体系第一层防线的重要载体，如在LTC流程中设置了五个决策控制点，通过三层销售决策团队完成决策闲环，确保业务管控要求切实得到执行。
华为对流程的重视由来已久。从1996年实施MRPI推行ISO 9000开始，公司就把流程工作提到管理改革的高度，将这项工作纳入总裁办去推进。随着IPD、ISC、CRMIFS 等主干业务流的打通，基本构建起了以流程为主线的管理体系。我们多年来从外面引进的各种管理方法，最终都承载在流程上，有效集成为一个整体，从而发挥作用。
流程架构是对企业流程的结构化表达。在1998年的ITS&P项目中，IBM顾问用价值链框架来表达主流程和支撑流程：2003年，我们进一步强化流程端到端，以客户为流程的起点和终点，勾画了IPD、ISC、CRM、财经、人力资源等五大流程域，形成了华为 BPA V1.0。2009 年，华为参照业界流程架构模型，构建了 BPA V2.0，把流程划分为运作（Operating）使能（Enabling）和支撑（Supporting）三大类，共13个L1流程。2014年，为了支撑终端业务、企业业务、云业务的发展，更新为 BPA V3.1，形成 17 个 L1流程，如下图所示。
图 ：华为流程架构示例
运作类流程是客户价值创造流程，定义了所有为客户进行价值交付的业务活动。IPD和LTC是典型的运作类流程。我们一直强调流程要端到端，即从客户需求出发，到提供产品、服务等满足客户需求的整个过程要高效、顺畅运行，就像江河入海过程中没有大坝的阻挡一样，一路奔涌向前。这类流程以“多打粮食”和提升作战能力为目标，通过与其他流程协同，提升整体竞争力。
使能类流程响应运作类流程的需求，支撑其价值实现。服务交付、供应、采购是典型的使能类流程，支撑IPD、LTC等流程。使能类流程要与运作类流程互相“握手”，顺畅衔接，提升运作效率，降低交易成本。
支撑类流程是基础性的流程，使整个公司高效、低风险运作。人力资源、财经是典型的支撑类流程。这类流程建设要基于信任管理的原则开展，不能把管理和服务越做越复杂，简洁、高效才能带来价值。
历时十多年的建设，华为的流程已经是一个完备的体系，在公司流程文档管理中心有五万份左右的流程文件。为了实现流程的有序管理，我们把流程架构分为六层，如下图所示。
图：华为流程架构分层示例
流程架构中的L1~L3体现了业务方向和洞察力，是对业务模块和业务能力的高阶设计。以财经流程为例，L1为管理财经。L2涵盖了财经所有业务，包括管理计划预算预测、管理资金、管理税务、管理核算与报告等。每个2下有若干L3，如管理计划预算预测流程下包括管理预算生成、管理预算执行、财务绩效评价、管理经营规则和经营报告等。
流程架构中的L4~L6体现了具体做事的能力。L4是大家通常意义上理解的流程，有角色、活动，按照逻辑顺序展开，用于指导具体业务运作。L5 是面向各业务单元和区域的适配流程，可以根据各自的实际业务场景和管理需要进行流程裁减和适配，以提高流程适用性。L6 是流程中的操作指导书、模板、检查表等，指导具体如何做事，是对成功做法和经验的固化，可显著提升工作效率和质量。
正如组织中有部门主管一样，流程中也应有流程责任人。流程责任人要基于流程架构分层分级设计，明确流程管理责任。华为面向L1流程设置 GPO（Global Process Owner，GPO），确保流程在全球范围内得到有效管理和落地执行；面向L2 流程设置 BPO（Business Process Owner，BPO）；面向BG和地区部/代表处，也设置了相应的流程责任人。各业务单元需要根据各自的特点对流程活动进行优化适配，但涉及流程关键控制点的优化，均须得到 GPO的批准。流程责任人按岗位来任命，基本上都是业务主管兼任流程责任人。这种任命方式有利于流程责任人从业务成功的角度去关注流程质量和运作效率，真正保证流程和业务是一体的。
流程作为公司的“法律文件”，在公司范围内得到充分遵从和执行。除了流程责任机制以外，还要通过制度强化各级管理者对流程的敬畏。我们在华为管理者的任职资格标准中，增加了流程建设、流程执行的内容。为了获得更高等级的任职资格认证或关键岗位提拔，管理者要具备相应的变革流程建设或推行经验。在管理者的年度述职中，要明确变革和流程工作的思路及成果。内控体系的SACA，也体现了对管理者的流程要求。据此长期坚持下来，流程逐渐成为公司经营管理和业务运作的“法律文件”。
（2）组织是执行责任主体
组织是业务流程执行的责任主体。企业中的组织通常以实体部门的形式存在，承载公司战略和专业能力，通过专业化的分工协作提升企业整体运作效率。
华为强调要构建流程型组织，因此在华为的实体部门设置中，除了明确部门定位之外，还要阐述组织与流程的关系，明确组织在流程中承担的职责。从某种意义上讲，实体部门的责权是由流程所赋予的。在变革项目中，业务模式改变、流程重构，组织要随之调整。在IPD变革时，对研发组织进行了变革，成立了产品线组织，并取消了中间试验部。在ISC变革时，设立了集成计划部，后来为适应全球化又建立了全球计划组织。在IFS 变革中，强调从合同源头入手解决回款、收入确认问题，为此设立了CSO。为保证变革有效落地执行，要求代表处在 IFS 变革方案推行前，就先把CSO 组织建立起来。所有组织优化时，GPO/BPO一定要去行权，确保组织优化符合流程的管理要求。
除了实体部门之外，华为还有一种组织形态--跨功能团队，它是确保流程顺畅运作、创造价值的重要组织。跨功能团队分为两类：一类是对业务进行决策的高层团队，另一类是负责完成具体任务目标的执行团队。例如，在 DSTE流程中，董事会批准中长期战略规划和年度业务计划，业务单元负责规划制订及执行。在IPD流程中，IRB/IPMT对产品研发的投资进行决策，PDT 负责产品从立项到上市的开发全过程。在LTC流程中，SDT负责重大或风险项目的销售决策，CC3 负责从线索到回款的执行和客户满意度管理。
我们会基于流程需要设计角色和职责，比如在IPD流程中的 PDT 经理、开发代表、市场代表，LTC流程中CC3的客户经理、解决方案经理、交付经理都是典型的流程角色每个角色都清楚自己在流程中的职责和工作要求，他们要按流程要求完成相应的活动，互相协作达成业务目标。
跨功能团队是由来自各实体部门的代表组成的混编团队，每位成员代表其所在部门参与跨功能团队的工作。例如队、IPD 流程中 PDT的市场代表、开发代表、供应代表、交付与服务代表等角色，分别来自销售、研发、供应链、技术服务等实体部门。该团队所有成员共同负责从立项到上市端到端的产品开发过程，确保产品在商业上取得成功。
实体部门负责功能领域代表的能力提升，支撑跨功能团队实现商业目标。在华为，供应链、服务等部门都有专门面向产品开发的人力保障。这些成员在产品开发阶段，致力提高产品的可供应性、可服务性，构筑华为产品竞争力和成本优势。
除了实体部门和跨功能团队以外，充足的干部和人才也是华为变革成功的重要因素之一。变革中可能会调整一批人，但企业有足够的后备人才，一批一批前赴后继地向前冲，才能保障变革方案最终落地。在变革过程中会培养一批优秀人才，通过有效的选拔机制，让他们脱颖而出。企业在开展变革的过程中，如果用来用去都是那几个人，那么既不能改造他们的思想，也无人可换，变革很难成功。
（3）IT 是使能工具
IT是支撑业务流程的使能工具，承载业务流程和业务数据，提升流程整体遵从性和运作效率。
在IT 系统中，表面上跑的是优化后的流程，本质上跑的是业务。没有 IT 支撑的流程很容易成为一堆漂亮的文档，执行中很快就会变形。华为有各种各样的电子流，比如合同评审、采购、付款等，它们就相当于电子化的流程。如果不走电子流，不通过审批，流程就走不下去。只有把流程中的主要活动和关键控制点通过IT系统固化下来，从“人的控制”转到“系统控制”，才能确保流程的遵从和风险管控。
IT系统支撑业务活动并输出业务数据，实现数据的自动集成流转，而不是靠人来传递、转化数据。人会偷懒、会犯错，而 IT系统会按设定好的规则去执行，不出错且高效。IT 不是简单地支撑业务，而是使业务沿着流程正确、高效地贯通。在数字时代，数据是非常重要的生产要素，业务即数据，数据即业务。华为对数据进行专项管理可以追溯到2002年，在ISC变革时就成立了数据组。之后，在质量与流程IT部下又成立了数据管理部（二级部门）。2007年，在IFS变革时更是将“确保数据准确”作为变革目标之一，为此单独组建数据组统筹管理并支撑所有项目组的数据工作。我们视数据为公司的战略资产，“干净”的数据会提升业务运营效率驱动有效管理。我们通过完善数据治理体系，规范了从数据产生、处理、分析到应用的全流程规则，明确了数据架构、标准和质量，最终消灭信息孤岛，实现了数据融合。通过统一数据底座的建设，汇聚公司各个领域的数据，统一提供数据服务，实现数据共享，支撑业务智能分析和决策。
我们希望所有业务流程均由IT 来支撑，所有的作业和数据都在 IT 系统中承载，前后自动集成贯通。过去，我们把IT称为使能器。在数字化转型阶段，应用系统本身就是业务的一部分。现在，华为很多IT 系统都是业务的实时系统。比如市场人员销售全过程都可以直接在iSales上操作，交易的各种信息、过程全部都留在IT系统上，这些就是业务的一部分。过去没有好的 IT 支撑，业务还可以靠人拉肩扛来完成。现在随着业务和IT的深度融合，没有系统就没有完整的业务数据，业务运作举步维艰。
围绕战略目标，管理体系要实现流程、组织、IT 三位一体，有机融合。流程要对准业务；组织中的岗位要与流程角色相匹配，承接流程中的职责和权力；IT 中的系统权限要与流程角色的责权保持一致，实现对流程的固化。面向业务，流程、组织、IT 组成的管理体系，就像蛇的骨骼一样，紧密衔接，共同形成了对身体的有力支撑，能让企业像蛇一样动作灵敏、高效，头部灵活转动，积极觅食，一旦发现猎物，环环相连的骨骼就能支撑身体快速跟上，随时发起进攻，达成目标。
企业面向一个产业建立了管理体系之后，很容易将其扩展以满足新产业的发展需要。华为最初是做运营商业务，属于 To B业务。后来，华为进入终端 To C业务时，很多人质疑：一家做 To B的公司，怎么可能同时做好 To C业务呢？To C业务的成功取决于高质量、有竞争力的产品。公司从无线产品线调了大批人员加入终端BG，他们有成功做好无线产品的组织能力，很快就推出了高品质的终端产品。除了产品，TO C业务在营销策略、销售渠道、品牌等方面与To B业务有很大不同，管理体系上存在巨大差异。在管理体系建设上，我们直接从质量与流程IT部调拨了 100 多位流程和 IT 专家，并从业界引进了很多做过手机、渠道、电商的明白人。由于有了 To B的管理体系建设经验，终端 BG 在已有管理体系基础上快速建好了 To C 的一整套管理体系。
正是有了这套管理体系，业界明白人的真知灼见才有了沉淀的载体，才能支撑终端业务迅猛发展起来。虽然后来有的业界明白人离开了，流程和IT队伍中也有部分人换了岗位，但终端 BG的管理体系却完整地保留下来并不断演进，业务并没有因部分人员的离开而受到任何影响，这就是管理体系的巨大价值。我们构建与业务匹配的管理体系的过程其实就是通过变革，构建终端业务组织级能力的过程。华为同时做好 To B和 ToC业务的实践表明，好的管理体系可以有效支撑企业从一个产业偶然成功到多个产业必然成功。现在大家认为华为从事云、智能汽车部件相关业务也会成功，其实是对华为管理体系和组织级能力的认可。
虽然每个企业都是不同的，但企业管理有其共性的理论和方法。企业抛开人类社会在企业管理中反复摔打锤炼出来的规律，独自摸索是很难成功的。但如果一个企业完全遵从通用的管理方法，又很难构筑起企业差异化的竞争优势。优秀的企业家通常是非常有个性的，他们有自己独特的管理风格、强烈的管理意志，在尊重管理规律的同时，又不甘于被管理束缚。企业管理既要汲取业界优秀实践经验，又要保留企业家的意志。一个好的管理体系，应该将创始人个性化的意志融入丰富的管理方法，让企业家独具个人魅力的管理风格有施展的舞台。
3.构建流程执行力
“练拳不练功，到老一场空。”流程就像练拳中的招式，流程执行能力才是真正的力量；只有招式没有力量，是没有战斗力的。建立了完善的流程、组织和IT，并不意味着组织自动就具备了业务成功的能力。只有流程各环节的组织都具备了正确、高效执行流程的能力，才能形成真正的组织级能力。
现在上网一查，市场上做华为 IPD 研发管理咨询的公司有几十家。他们做的研发体系架构、流程架构材料都很漂亮：但很多咨询专家认为 IPD 变革就是建立一套流程体系，这是完全错误的。如果企业实施变革的落脚点仅仅是交付一套流程，而没有在能力方面下功夫，不可能真正构建起产品研发能力。
我们知道，华为在 IPD 变革中，除了流程重整，还有产品重整。此外，我们在支撑IPD 运作的所有功能领域都开展了 FE 项目，沿着IPD 流程逐步构建起了组织能力，确保跨功能团队具备执行流程的能力。华为花了四年时间进行IPD变革，所有研发人员都经过IPD的完整培训，之后变革项目组成员又到各产品线深化推行、进行实战辅导，这些都是在系统地、扎扎实实地提升华为的产品研发能力。
华为所有重大变革，都非常重视能力的构建，在变革规划阶段会构建完整的能力框架，从而使业务能力与管理体系匹配，支撑业务战略达成。在IFS 变革中，我们借鉴IBM 的CBMO实践，输出华为财经能力框架CBM，覆盖计划预算预测、项目经营、结账与合并等15个业务域，输出145个组件形成财经能力全景图。在CRM 变革规划中，我们面向运营商、企业和消费者三类客户，针对三种销售模式--直销渠道、零售，从战略、组织、流程、IT 四个维度定义能力框架，共包含 84种能力，每种能力都有详细描述。有了能力框架，后续在变革方案中可以针对能力提升进行详细设计，将做事的模型和方法提炼出来，从而把能力落实到具体的模板和工具上。如在 LTC 变革中，项目组开发出关键客户关系分析模型，支撑一线做好关键客户关系的分析和管理。
组织的专业能力提升仅靠简单的理论学习和灌输是无法实现的，离开了实践，理论毫无价值。各变革项目组会对全流程人员进行深入培训，除了培训流程让大家掌握做事的程序之外，还要培训做事的方法，包括模型、模板和工具。实践是提升能力最好的学习方法，华为强调干中学、学中干，训战结合。变革项目组会进行试点辅导，辅助业务人员在实战中真正掌握流程和方法。业务人员在实战中不断总结经验教训、夯实技能，直到真正承担起所负责的工作。有了完善的流程、组织和IT等管理体系要素，并且具备流程执行能力，组织才能真正构筑起持续稳定的竞争力。
以上内容摘自《常变与长青》，作者：郭平，版权归作者所有。
见解 与 建议
1、持续优化流程体系
引入敏捷管理方法：随着市场环境的快速变化，华为可以进一步引入敏捷管理方法，如Scrum或Kanban，来加速决策和响应速度。这有助于团队更快地适应变化，灵活调整项目计划和优先级，确保业务目标的高效达成。通过短周期迭代和快速反馈，华为可以更早地发现并解决潜在问题，提高产品质量和客户满意度。
利用AI技术优化流程：结合人工智能（AI）技术，华为可以进一步自动化和优化审批、执行等流程环节。例如，利用自然语言处理（NLP）技术自动解析审批请求，利用机器学习算法预测流程瓶颈并提前干预。这样不仅可以减少人工干预，提高审批效率，还能降低人为错误的风险，确保流程的准确性和可靠性。
建立流程持续改进机制：华为应建立流程持续改进机制，鼓励员工提出流程优化建议，并设立专门的流程管理部门来负责评估和实施这些建议。通过定期审查流程效果、收集用户反馈和引入最佳实践，华为可以不断优化其流程体系，提升整体运营效率。
2、加强跨部门协作与沟通
建立跨部门协作平台：为了促进不同部门之间的有效协作和沟通，华为可以建立跨部门协作平台，如企业社交平台或项目协作工具。这些平台可以提供实时通信、文档共享、任务分配等功能，帮助团队成员及时交流信息、共享资源和协同工作。
明确角色与责任：在跨部门协作中，明确每个成员的角色和责任至关重要。华为应制定清晰的协作流程和角色定义，确保每个成员都清楚自己的职责和期望成果。这有助于减少冲突和误解，提高协作效率和质量。
定期召开跨部门会议：定期召开跨部门会议是加强沟通和协作的有效方式。通过会议，不同部门可以共同讨论项目进展、分享经验和解决问题。同时，会议还可以促进团队之间的了解和信任，增强整体凝聚力和协作能力。
3、加强IT系统建设和数据安全
加大IT系统投入：随着数字化转型的深入，华为应继续加大在IT系统方面的投入，引入更多先进技术和工具来支撑业务发展。同时，华为还应关注新兴技术的发展趋势，如区块链、物联网等，并积极探索其在业务中的应用场景。
提升数据安全性和稳定性：在享受IT系统带来便利的同时，华为必须高度重视数据安全和系统稳定性问题。华为应建立完善的数据安全管理体系，加强数据加密、访问控制和审计监控等措施，确保数据不被非法获取或泄露。同时，华为还应加强系统稳定性和容灾备份能力建设，确保在突发事件发生时能够迅速恢复业务运行。
加强员工数字化素养培训：为了提高员工对数字化工具的使用能力和素养水平，华为应定期组织数字化素养培训活动。培训内容可以包括数字化工具的使用方法、数据安全知识、协作沟通技巧等。通过培训，员工可以更好地掌握数字化工具的使用技巧和方法，提高工作效率和协作能力。
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