PMP知识点

• 引论

1. 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。
2. 项目管理的制约因素之间是相互关联的，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。
3. 由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。渐进明细是指信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
4. 项目组合、项目集和项目管理都需要符合组织战略，或者组织战略驱动。OPM（组织级项目管理）把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
5. 项目成功的标识：以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功。
6. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
7. 投顾审查项目与项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
8. 除了被集中管理以外，PMO所支持和管理多的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
9. PMO的一个主要职能就是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度。
10. 项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。项目经理关注特定项目的目标，而PMO负责优先利用所有项目共享的组织资源。项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系而进行管理。
11. 项目与运营会在产品生命周期的不同时间点交叉。随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中，而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。
12. 通常由项目发起人或项目经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。
13. 商业价值指的是所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。
14. 项目组合管理可以确保各组成部分符合组织战略，并把他们组织成项目组合或子项目组合，从而优化项目或项目集的目标、依赖关系、成本、进度收益、资源和风险。
15. 项目经理是战略与团队之间联系的纽带。项目经理的核心能力是沟通，此外还需要有较强的政治和文化意识。（领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术）

•   组织影响和项目生命周期

1. 组织结构是一种事业环境因素，他可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织机构的类型包括职能型、项目型及位于两者之间的各种矩阵型结构。矩阵型组织分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵，矩阵划分的依据是项目经理的职权大小。
2. 典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组。在职能型组织中各部门相互独立的开展各自的项目工作。
3. 弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，项目经理的角色更像是协调员和联络员。平衡性矩阵虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
4. 在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。
5. 在很多组织结构中，都有战略层（做什么），中级管理层（怎么做）和操作层（具体实现）。
6. 在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两类：流程与程序，共享知识库。
7. 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响限制或指令作用的各种事件。
8. 有些干系人可能被动或主动地干扰项目取得成功，项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好计划，以应对他们可能导致的任何问题。忽视消极干系人的利益，会提高项目失败，延误或出现其他不利结果的可能性。
9. 项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。项目经理的另一职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。
10. 发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。在整个启动过程中，发起人始终领导者项目，直到项目正式批准。发起人对制定项目初步范围和章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。当风险很大时对项目是否继续进行也有发起人做出决策。
11. 项目团队分为专职团队和兼职团队。专职团队中团队成员通常直接向项目经理汇报工作，兼职团队中职能经理控制着团队成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责。专职型项目团队经常出现在项目型组织中。
12. 项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。在预测型生命周期中，在项目开始时就对产品和可交互成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理。而在适应型生命周期中，产品开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义该次迭代的详细范围。
13. 一个项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交互成果的完成为结束。采用项目阶段过程，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理规划和控制。
14. 阶段的结束以作为阶段性可交互成果的工作产品的转移和移交为标识。阶段结束点是重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。这个时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。在很多情况下，阶段收尾需要得到某种形式的批准，阶段才算结束。
15. 预测型生命周期在项目生命周期的尽早阶段确定项目范围及交互此范围所需要的时间和成本。目前大多数项目都属于预测型生命周期。
16. 在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。
17. 适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（通常2-4周迭代一次），而且所需的时间和资源是固定的。
18. 以下情况优先选择适应型方法：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方法定义较小的增量改进。

• 项目管理过程

1. 如果将项目划分为若干阶段，各过程组会在每个阶段内相互作用。在多阶段项目上，这些过程会在每个阶段内重复进行，直至符合阶段完成标准。
2. 启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。一旦项目章程获得批准，项目也获得了正式授权。本过程组的主要目标是保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们咋项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。
3. 在每个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需求，核实成功标准，审查项目干系人的影响、动力和目标。
4. 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组的主要作用是为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线。
5. 执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产率与可用性，以及考虑未曾预料到的风险。
6. 监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。本过程组的主要作用是定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。
7. 收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。在特定情况下，如果合同无法正式关闭，或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。
8. 项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：获得客户或发起人验收，正式结束项目或阶段；进行项目后评价或阶段结束评价；记录经验教训；将所有项目相关文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；对团队成员进行评估，释放项目资源。
9. 工作绩效数据：在执行项目过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
10. 工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
11. 工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。                   

• 项目整合管理

1. 大多数有经验的项目管理从业者都知道，管理项目并无统一的方法。
2. 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立其伙伴关系，在执行外部项目时，通常需要一份正式的合同来确立这种协作关系。经批准的项目章程意味着项目的正式启动。项目章程授权项目经理规划和执行项目。项目经理应该参与项目章程的制定，以便于项目需求有基本的了解，从而在随后的项目活动中更有效的分配资源。
3. 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略日常运营的需要。
4. 项目工作说明书（SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件的一部分。SOW应包含以下内容：业务需求/产品范围描述/战略计划。
5. 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。
6. 在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。
7. 项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层次需求的理解，以及需要交付的新产品、服务和成果。包括高层次风险、委派的项目经理极其职责等内容。
8. 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，该计划需要通过不断更新来渐进明细。
9. 项目管理计划应包含项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求后经实施整体变更控制过程的批准后，才能变更。
10. 指导管理项目工作需要对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括：纠正措施：使项目工作绩效重新与项目管理计划一致；预防措施：确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划；缺陷补救：修正不一致的产品或产品组件。
11. 会议前应该做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限，会后，要形成书面的会议纪要和行动方案。
12. 变更请求是关于修改任何文档、可交互成果或基准的正式提议。
13. 变更请求可能包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新。
14. 监督是贯穿于整个项目管理活动，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
15. 基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算（ETC），通常表示为进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
16. 变更的范围包括进度、范围、成本以及其他方面。
17. 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告等。
18. 项目经理对实施整体变更控制过程负最终责任。项目的任何干系人都可以提出变更请求。
19. 变更控制委员会（CCB）是一个正式的组织团队，负责审查批准或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
20. 纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。全部变更请求的结果无论批准与否，都要在变更日志中更新。
21. 项目结束时，项目经理按照项目管理计划核查各阶段的项目工作是否都已完成。如果项目提前中止，还需要制定程序来调查和记录提前中止的原因。包含行政收尾的全部计划活动。
22. 项目收尾阶段需要输出项目或阶段收尾文件以及更新经验教训的知识库和历史信息。

• 项目范围管理

1. 经过批准的项目范围说明书、WBS和相应WBS词典构成范围基准。根据项目管理计划衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。
2. 需求管理计划是项目管理计划的一部分，描述如何让分析、记录和管理需求。项目经理为项目选择最有利的阶段间关系，并将他记录在需求管理计划中。
3. 收集需求的主要作用是为定义和管理项目范围奠定基础。需求要正式记录和批准，干系人都可以提出。正式批准的需求是WBS的基础。
4. 收集需求的工具和技术：访谈（一对一进行）、焦点小组（由训练有素的主持人主持）、引导式研讨会（快速定义跨职能部门需求）、群体创新技术（头脑风暴法、名义小组技术（优先排序）、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析）。
5. 德尔菲技术：每个人都同意某个行动方案。达成一致意见，专家匿名提交。
6. 问卷调查的适用场景：受众多样化、需要快速完成调查、受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
7. 原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈手机到原型修改的反复循环的过程。
8. 标杆对照选定可复制成功的项目做参考比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
9. 需求文件的主要内容包括但不限于：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过渡需求等。
10. 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到满足需求的可交付成果的一种表格。确保每个需求都有商业价值，确保每项需求在项目结束时都能交付。同时也为产品范围变更提供了框架。
11. 产品分析用以把高层级的产品描述转换成有形的可交付结果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值过程和价值分析等。
12. 许多通用的管理技术都可以生成备选方案，如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。
13. 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书也代表干系人之间就项目范围所达成的共识。项目范围说明书包括以下内容：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素和假设条件等。
14. WBS的结构可采用多种方式：按照项目生命周期分层，或按照可交付成果分层。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。
15. 把每个工作包分解到一个控制账户，并根据账户编码为工作包建立唯一标识，是WBS创建的最后步骤。控制账户是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本进度加以整合，并与挣值比较，并测量绩效。
16. WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果，活动和进度信息的文件。
17. 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。控制质量过程通常优先于确认范围过程，但也可以同时进行。
18. 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
19. 未经控制的产品或范围的扩大被称为范围蔓延，变更不可避免，每个项目上都必须强制实施某种形式的变更控制。
20. 偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正和预防措施，是项目范围控制的重要工作。

• 项目时间管理

1. 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行监督和控制的基础。
2. 滚动式规划是一种迭代式规划技术。即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层次上粗略规划远期工作，是一种渐进明细的规划方式。
3. 里程碑清单列出了所有项目里程碑，并说明哪些是强制性和选择性的，里程碑只是一个时间点，持续时间为0.
4. 排列活动顺序：可能有必要在活动之间使用提前量和滞后量，使项目进度更为切实可行。
5. 强制性依赖关系往往与客观限制有关，不应该把强制性依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件相混淆。  --紧前关系绘图法（PDM）
6. 选择型依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系等。
7. 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，提前量往往表示为负滞后量。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
8. 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形。资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。资源日历规定了在项目资源何时可用，可用多久。
9. 活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型额数量。资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。
10. 进度估算的工具：专家判断、类比估算（类似项目的参数值来估算）、参数估算（基于历史数据和项目参数）、三点估算（考虑不确定性和风险，最可能、最乐观和最有效时间，三角分布和β分布）、群体决策分析（头脑风暴、德尔菲技术和名义小组）和储备分析（应急储备-处理已知风险，管理储备-处理未知风险）。
11. 制定进度计划的工具与技术：进度网络分析、关键路径法（不考虑任何资源限制，最长活动路径决定最短工期）、关键链法（建立在关键路径基础上，考虑了资源分配，加入缓冲管理概念）、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具。
12. 关键路径法： 总浮动时间-进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性。关键路径上的活动叫做关键路径活动。自由浮动时间：指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约一年书的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
13. 关键连法增加了作为非工作进度活动的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键连末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键连的延误而延误。其他缓冲，也叫接驳缓冲，放置在非关键连与关键连的结合点。
14. 资源优化技术：资源平衡-在资源供给和需求之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。    资源平滑-资源平滑不改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。活动只在其自由和总浮动时间内延迟。
15. 建模技术：假设情景分析-基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。   模拟-蒙特卡洛分析。确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
16. 进度压缩：在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期。赶工-增加资源投入，对关键路径上的任务进行赶工。  快速跟进-将顺序进行的工作改为部分并行开展。只适用于能够通过并行活动缩短项目工期的情况。
17. 项目进度计划：横道图、里程碑图、项目进度网络图（逻辑横道图、时标逻辑图）
18. 项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。
19. 进度控制的工具和技术：绩效审查（包括趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理）、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具。
20. 在项目范围、活动资源和活动持续时间方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做出相应变更。因采用进度压缩技术造成变更时，也可能需要更新进度基准。

• 项目成本管理

1. 小型项目中，成本估算和成本预算的联系非常紧密，以至于可视为一个过程。
2. 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。通常用某种个货币进行成本估算，但也有其他计量单位，如人时数，人天数等，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
3. 在项目遇到负面风险后，项目的近期成本机会将增加，有时还会造成项目进度延误。但同时项目团队要对好的潜在机会保持敏感性。
4. 成本估算的工具和技术：类比估算（信息不足时使用，综合使用历史信息和专家判断）、参数估算、自下而上估算、三点估算（三点分布和贝塔分布）、储备分析（应急储备-已知成本和风险，管理储备（未知成本和风险））、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术（头脑风暴、名义小组、德菲尔技术）。
5. 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。只能通过正式的变更控制程序才能变更，用作和实际结果进行比较的依据。
6. 挣值管理EVM是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法，她是一种常用的项目绩效测量方法。他把范围基准、成本基准、进度基准整合起来，形成绩效基准，以便于项目挂历团队评估和测量项目绩效和进展。
7. 计划价值PV：为计划工作分配的经批准的预算。PV的总和称为绩效测量基准PMB，项目的总计划价值称为完工预算BAC。
8. TCPI-完工尚需绩效指数：为实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完工剩余工作所需成本与剩余预算之比。TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
9. 趋势分析旨在审查项目绩效时间的变化情况，以判断绩效是在改善还是恶化。图形分析技术有助于了解截止到目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如EAC与BAC、预算完工时间和计算完工时间的比较。
10. 在批准对范围、活动资源或成本估算的变更后，需要相应的更新成本基准。有时成本偏差太过严重，以至于需要重新修订成本基准，以便于为绩效测量提供现实可行的依据。

• 项目质量管理

1. 项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面。质量的测量方法和技术则需要专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。无论什么项目，未达到质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果。
2. 质量和等级不是相同的概念。质量作为实现的性能和成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
3. 项目管理团队应该在质量管理计划中合理德确定将要达到的准确水平金额精确水平。精确是对精密程度的度量，准确是对正确性的评估。精确的测量未必准确，准确的预测未必精确。
4. 现代质量管理方法承认以下几个方面的重要性： 客户满意（符合要求，适合使用）、预防胜于检查、持续改进（PDCA）、管理层的责任、质量成本（COQ）。
5. 质量成本是指一致性工作和非一致性工作的总成本。由于项目的临时性及降低后项目质量成本带来的潜在利益，发起组织可能选择对产品质量改进进行投资。这些投资通常用在一致性工作方面，以防缺陷或检查出不合格单元来降低缺陷成本。
6. 验收标准的界定可能导致质量成本并进导致项目成本显著增加或降低。满足所有的验收标准意味着发起人和客户的需求得到满足。
7. 规划质量管理的工具和技术：成本效益分析（比较可能成本与预期收益）、质量成本、七种基本质量管理工具（因果图（鱼骨图、石川图，找到问题的根本原因）、流程图（有助于了解和估算一个过程的质量成本）、核查表、帕累托图、直方图、控制图（有上线和下限，控制界限通常设定在离均值正负3西格玛的位置，失控的标准是超出上下限，或连续7日在均值上方或均值下方）、散点图（相关图））、标杆对照、实验设计、统计抽样及其他质量管理工具。
8. 通过对实验数据的分析，可以了解产品或流程的最优状态，找到显著影响产品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协调作用。
9. 过程改进计划详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。
10. 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。测量指标的可允许变动范围成为公差。质量测试指标的例子包括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性和测试覆盖度等。
11. 实施质量保证是审计质量要求和质量测试结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。主要作用是促进质量改进。
12. 质量保证工作属于质量成本框架的一致性工作。质量保证部门经常对质量活动进行监督。实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件。
13. 实施质量保证的工具：亲和图（确定范围分解结构，有助于WBS的制定）、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图。
14. 质量审计可事先安排，也可随机进行，可由内部或外部审计师进行。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。
15. 控制质量的作用包括：1、识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议采取相应的措施消除这些原因，2、确认项目的可交付成果满足干系人需求，足以进行验收。
16. 偏差的原因，采取或纠正措施的原因，以及从控制质量中得到的其他经验教训都应记录下来，成为项目和执行组织历史数据库的一部分。

• 项目人力资源管理

1. 项目发起人应该和项目经理一起工作，特别是协助筹集项目资金明确项目范围，监督项目进程及影响买方和执行组织的干系人。
2. 规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。（人员管理计划、培训需求、团队建设策略、认可与奖励合规与安全等）。
3. 可采用多种方式记录团队成员的角色和职责：层级型（有助于明确高层及的职责）、矩阵型（显示工作包与项目成员之间的关系，RACI矩阵，执行、负责、咨询和知情）和文本型。其目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保团队成员都清楚理解其角色和职责。
4. 人际关系是了解政治和人际因素的有益途径。
5. 人力资源管理计划包括但不限于以下内容：角色和职责（角色、职权和职责）、项目组织图（用图形方式展示）、人员配备管理计划。
6. 预分配在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分配特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；或者项目章程中制定了某些人员的工作分配。
7. 如果执行组织不能提供为完成项目所需的人员，就需要从外部获得所需的服务，可能包括雇佣独立咨询师，或把相关工作分包给其他组织。
8. 虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更加重要。
9. 资源日历显示每个项目团队成员在项目上的工作时间段。建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善整体氛围，以提高项目绩效的过程。
10. 项目经理需要请求管理层提供支持，并对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。
11. 人际关系被称为软技能。培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以由内部或外部培训师执行。
12. 团队建设是个永不完结的过程，非正式的沟通有利于建立信任和良好的工作关系。
13. 团队建设发展的阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段（开始相互信任）、成熟阶段、解散阶段。
14. 用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确的规定。有利于减少误解，提高生产力。集中办公，也称紧密矩阵。
15. 项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能给与表彰，而不是等到项目完成时。
16. 基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效，来评价团队绩效。以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。
17. 管理项目团队是跟踪成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
18. 管理团队中的问题用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
19. 管理项目团队的工具：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理（撤退/回避，缓和/包容，妥协/调解，强迫/命令，合作/解决问题）、人际关系技能。
20. 人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作，以及替换离职人员。
21. 预防措施是指在问题发生前所制定的，用以降低问题发生概率和影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责都得到履行而进一步开展的角色澄清。

• 项目沟通管理

1. 项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通。
2. 规划沟通管理的主要作用是识别和记录与干系人的最有效率且最有效的沟通方式。
3. 规划沟通管理对项目成功非常重要。有效果的沟通是指以正确的形式，在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。而有效率的沟通是指只提供所需要的信息。
4. 通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中n代表干系人的数量。
5. 媒介是指技术媒介，包括沟通模式，而噪声则是可能干扰或阻碍信息传递的任何因素。
6. 沟通方式包括交互式沟通（包括会议、电话、即时通信、视频会议等）、推式沟通（包括新建、备忘录、邮件、日志、新闻稿等）和拉式沟通（包括企业内网、电子在线课程、经验数据库等）。
7. 沟通管理计划包括问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
8. 工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。
9. 报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。项目沟通可包括但不限于绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本。
10. 控制沟通管理可能引发重新开展规划沟通管理和管理沟通过程。问题日志用于记录和监督问题的解决，它用来促进沟通，确保对问题的共同理解。
11. 信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关成本、进度和绩效等方面的信息提供了标准工具。

• 项目风险管理

1. 项目风险是一种不确定的事件或条件。一旦发生就会产生积极或消极的影响，如范围、进度和成本等。项目风险源于任何项目中都存在不确定性。
2. 风险应对措施可以反映组织在冒险和避险之间的权衡。
3. 规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。主要作用是确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。
4. 规划风险管理的技术：分析技术、专家判断和会议。分析技术，如战略风险计分表，用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。基于这些评估，项目团队可以调配合适资源并关注风险管理活动。
5. 风险管理计划是项目管理计划的一部分，风险管理计划包括方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别（风险分解结果RBS）、风险概率和影响的定义等内容。
6. 项目经理应该鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作。项目团队之外的干系人可以提供其他客观信息。
7. 项目范围说明书中包括项目的假设条件，应该把项目假设条件的不确定性作为项目风险的潜在原因加以评估。WBS是识别风险过程的关键人，因为他方便人们同时从宏观和微观两个层面认识潜在风险。可以在总体、控制账户额工作包层级上识别并继而跟踪风险。
8. 风险识别的工具：文档审查、信息技术收集（头脑风暴和德菲尔技术）、核对单分析、假设条件、图解技术（因果图、系统流程图、影像图）、SWOT分析、专家判断。
9. 风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果。风险登记册的编制始于识别风险，然后供其他风险管理过程和项目管理过程中使用。最初的风险登记册应包括如下信息：已识别风险清单和潜在应对措施清单。
10. 实施定型风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。建立概率和影响层级的定义，有助于减少偏见的影响。风险行动的时间紧迫性可能会放大风险的重要性。
11. 对已识别的风险都应进行概率和影响评估。应该基于风险评级结果，对风险进行优先级排序，以便进一步开展定量分析和风险应对规划。
12. 处于低风险区域的威胁，可能只需要作为观察对象列入风险登记册，或为之增加应急储备，而不必采取主动管理措施。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析起不到应有的作用。
13. 可以把近期就需要应对的风险确定为更紧迫的风险。
14. 实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。主要作用是产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。现有风险定性分析再有定量分析。在定量分析时，也可以对单个风险分配优先级数值。
15. 作为风险控制的一部分，应反复开展实施定量风险分析过程，以确定整体项目风险的降低程度是否令人满意。
16. 定量风险分析的技术和工具：数据收集和展示技术（访谈、概率分布）、定量风险分析和建模技术（敏感性分析-龙卷风图，预期货币价值分析，建模和模拟）、专家判断。
17. 敏感性分析的典型工具是龙卷风图，用来比较很不确定的变量与相对稳定的特定风险，龙卷风图也有助于分析冒险情景。
18. 预期货币价值分析EMV是当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法。机会的EMV通常表现为正值，威胁的EMV表示为负值。EMV是建立在风险中立的假设只上的，既不避险，也不冒险。这种技术经常在决策树分析中使用。建模和模拟通常采用蒙特卡洛技术。
19. 应该为每个风险选择最有效的策略或组合策略，包括主动策略和备用策略。可以制定弹回计划，以便在所选策略无效或发生已接受的风险时加以实施。还应对次生风险进行审查。次生风险是实施风险应对措施的直接结果。
20. 消除风险或威胁的应对措施：规避（改变项目管理计划，完全消除风险，或延长进度、改变策略或缩小范围）、转移（转移给第三方，需要向风险承担者支付风险费用）、减轻（降低风险发生概率）、接受（接收风险存在，不采取任何措施，通常建立应急储备，安排时间和资源来应对风险）。
21. 积极风险或机会的应对策略：开拓、提高和分享、接受。
22. 风险登记册的更新包括但不限于风险责任人极其职责、风险发生的触发条件、征兆和预警信号；应急计划及启动应急计划的触发因素；弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及有意接受的风险；实施风险应对措施直接导致的次生风险等。
23. 风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险而需要采取的纠正措施。
24. 控制风险的工具：风险再评估（更新、删除、新增风险）、风险审计（审查风险解决措施的有效性）、偏差和趋势分析（挣值分析）、技术绩效测量、储备分析、会议。
25. 实施应急计划或权变会导致变更请求。变更请求也可包括推荐的纠正措施和预防措施。
26. 应该在需要时和项目收尾时对组织过程资产进行更新。风险登记册和风险管理计划模版的最终版本，核对单和风险分解结构都应包含咋组织过程资产中。

• 项目采购管理

1. 项目采购管理包括从项目团队外部采购而获得所需产品、服务和结果的各个过程。
2. 单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或采购商。
3. 规划采购管理过程包括评估与每项自制或外购决策有关的风险，还包括审查拟使用的合同类型，以便规避或减轻风险，或者向卖方转移风险。
4. 采购合同类型：总价类合同和成本补偿合同，以及混合类合同-工料合同。
5. 总价合同：采用总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服务，通常范围变更会导致合同价格提高。总价合同包括固定总价合同FFP（最常用的合同类型，对采购范围的变更会增加买方的成本）、总价加激励费用合同FPIF（财务奖励与卖方的成本进度和技术绩效有关）、总价加经济价格调整合同FP-EPA（卖方的履约期很长即可采用本合同类型）。
6. 成本补偿合同：向卖方支付为完工而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润。如果工作范围在开始时无法准确定义，而需要在以后调整，或者如果项目存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。  成本补偿合同包括成本加固定费用合同CPFF（固定费用以项目初始预算的百分比计算）、成本加激励费用合同CPIF、成本加奖励费用合同CPAF。
7. 工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确过说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。
8. 预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策。自制或外购分析应该考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。
9. 采购管理计划包括但不限于以下内容：拟采用的合同类型、风险管理事项、如何管理多个供应商、可能影响采购工作的制约因素和假设条件、如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式。
10. 采购文件包括信息邀标书RFI、投标邀请书IFB、建议邀请书RFP、报价邀请书RFQ。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价。
11. 供方选择标准是采购文件的一部分，标准可以是主观或客观的。购买价格包括产品本身的成本，也包括所有附加费用，如运输费用等。供方选择标准包括但不限于技术能力、技术方案、财务实力等。
12. 关于购买产品、服务或资源的决策，通常会导致变更请求。规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。实施采购的目的就是使内部和外部干系人的期望协调一致。
13. 对于大宗采购，可以重复进行寻求卖方应答和评价应答的全过程。
14. 能够影响实施采购过程的组织过程资产包括但不限于合格卖方清单、关于卖方以往相关经验的信息、以前的协议。
15. 实施采购的工具：投标人会议(使所有潜在卖方对需求理解一致，公平对待)、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判（合同签署前对和的条款结构加以澄清，以取得一致意见）。
16. 在合同收尾前，经双方共同协商，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。这种修改通常都要书面记录下来。
17. 控制采购的工具和技术：合同变更控制系统（规定了修改合同的过程）、采购绩效审查（审查在规定的成本和进度内完成的范围和质量情况）、检查和审计、报告绩效、支付系统、索赔管理（谈判是解决所有争议的首选方法）、记录管理系统（包含合同文件和往来函件档案）。
18. 结束采购的工具：采购审计、采购谈判（未决事项可尝试替代争议解决方案ADR）和记录管理系统。
19. 结束采购：买方向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。对正式结束采购的要求，通常已在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中。

•  项目干系人管理

1. 应该把干系人满意度作为一个重要的项目目标来管理。
2. 应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对其进行分类，通过分类，项目经理能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。
3. 有多种分类模型可用于干系人分析：权利/利益方格、权利/影响方格、影响作用方格、凸显模型。
4. 为确保识别和列出全部干系人，应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人需求专家判断和和专业意见。这些人员包括主体专家SME、专业技术协会NGO等。
5. 可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度，其中C表示当前参与程度，D表示所需参与程度。
6. 干系人管理计划包括干系人登记册。处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
7. 干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展而逐渐降低。
8. 变更日志用于记录项目期间发生的变更。应该与适当的干系人就这些变更极其项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。问题日志要动态更新。
9. 项目经理应用人际关系来管理干系人的期望，如建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更阻力等。
10. 信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。

错题补充：

1. 专家判断用于开展行政收尾工作。由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。
2. 干系人参与程度的分类：不知晓、抵制、中立、支持（知晓项目潜在影响，支持变更）、领导（支持项目潜在影响，积极致力于项目成功）。
3. 质量成本分为一致性成本（项目期间防止失败的费用，包括培训、测试、设备、检查等）和非一次性成本（项目期间或项目完成后用于处理失败的费用，包括返工、废品、责任、保修、业务流失等）。
4. 帕累托图：分析这些质量问题， 哪些更重要。 应为这些问题排序， 根据严重性，来确定实施纠正措施的顺序。 控制图只针对过程， 不能识别具体问题。
5. 项目经理先要收集相关绩效信息， 才能向发起人汇报。执行趋势分析是绩效审查工具， 能够提供绩效信息， 并且可以预测进度和成本。
6. 和第三方合作， 让双方都受益， 属于机会应对策略中的分享。
7. 启动一个项目， 要先制定章程， 而商业论证是章程的重要输入， 执行成本效益即进行商业论证。
8. 是否偏离原始要求， 需求跟踪矩阵包含原始需求， 并逐步跟踪， 确保这些原始需求在项目结束时都成为相应的可交付成果。需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供的框架。
9. 对每一个可交付成果的验收（确认范围），可以提高项目最终产品整体验收的可能性。 题目中最终验收不通过， 最可能的原因是没有让客户对局部可交付成果验收（范围确认常被翻译成核实范围）。
10. 内部提出的变更， 且不是双赢， 都是画蛇添足， 拒绝。
11. 不发布信息， 是沟通问题， 可以使用规则来强制。 而不分享信息是信任问题， 不能强制， 要通过团队建设建立信任， 加强了解才能解决。
12. 变更批准后五步曲。 变更实施后， 要跟踪效果， 即总结（该变更的)经验教训， 并记录。
13. 范围管理计划定义了项目已完成可交付成果的正式验收程序