项目管理标准（PMBOK第七版-中文）

1 引论

《项目管理标准》确定了项目管理原则，用以指导项目专业人士和开展参与项目的其他干系人的行为和行动。
本引论描述了本标准的目的，定义了关键术语和概念，并确定了本标准的受众。
《项目管理标准》由以下几章组成：
▶ 第 1 章 引论
▶ 第 2 章 价值交付系统
▶ 第 3 章 项目管理原则

1.1 《项目管理标准》的目的

《项目管理标准》为了解项目管理及其如何实现预期成果提供了基础。本标准适用于任何行业、地点、规模或交付方式（例如预测型、混合型或适应型）的项目。它描述了项目运作的系统，包括治理、可能的职能、项目环境以及针对项目管理和产品管理之间关系的考虑因素。

1.2 关键术语和概念

《项目管理标准》反映了这一职业的发展情况。组织期望项目除了生成输出和工件外还能交付成果。项目经理被期望交付的项目应能为组织和组织价值交付系统内的干系人创造价值。我们对以下术语进行了
定义，以便为本标准的内容提供语境。
▶ 成果。某一过程或项目的最终结果或后果。成果可以包括输出和工件，但通过聚焦开展项目所交付
的收益和价值，使得成果具有更广泛的意图。
▶ 项目组合。为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
▶ 产品。可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。
▶ 项目集。相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得
的收益。
▶ 项目。为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作。项目的临时性表明项目工作或项目工作的某一阶段会有开始也会有结束。项目可以独立运作，也可以是项目集或项目组合的一部分。
▶ 项目管理。将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。项目管理指的是指导项目工作以交付预期成果。项目团队可以使用多种方法（如预测型、混合型和适应型）实现成果。
▶ 项目经理。由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。项目经理履行多种职能，例如引导项目团队工作以实现成果，管理流程以交付预期成果。第 2.3 节进一步明确了其他职能。
▶ 项目团队。执行项目工作，以实现项目目标的一组人员。
▶ 价值交付系统。旨在建立、维持和/或使组织得到发展的一系列战略业务活动。项目组合、项目集、项目、产品和运营都可以成为组织价值交付系统的一部分。
▶ 价值。某种事物的作用、重要性或实用性。不同的干系人以不同的方式看待价值。客户可以将价值定义为使用产品的特定特性或功能的能力。组织可以关注基于财务度量指标确定的商业价值，例如收益减去实现这些收益的成本。社会价值可以包括对群体、社区或环境的贡献。
有关本标准中使用的其他术语，请参阅术语表和《PMI 项目管理术语词典》[1]。

1.3 本标准的受众

本标准为参与项目的干系人提供了基础性的参考资料。这包括（但不限于）以下项目从业者、顾问、教育工作者、学生、发起人、干系人和供应商：
▶ 负责交付项目成果或对其担责；
▶ 全职或兼职为项目工作；
▶ 在项目组合、项目集或项目管理办公室 (PMO) 工作；
▶ 参与发起项目、负责产品、管理产品、高管领导或项目治理；
▶ 参与项目组合管理或项目集管理；
▶ 为项目工作提供资源；
▶ 聚焦于项目组合、项目集和项目的价值交付；
▶ 讲授或研究项目管理；
▶ 参与项目价值交付链的任何方面。

2 价值交付系统

本章中的信息提供了价值交付、治理、项目职能、项目环境和产品管理的背景信息。
▶ 第 2.1 节 创造价值。本节描述了项目如何在系统内运作，从而为组织及其干系人创造价值。
▶ 第 2.2 节 组织治理系统。本节描述了治理如何支持价值交付系统。
▶ 第 2.3 节 与项目有关的职能。本节明确了支持项目的职能。
▶ 第 2.4 节 项目环境。本节明确了影响项目和价值交付的内部和外部因素。
▶ 第 2.5 节 产品管理考虑因素。本节明确了项目组合、项目集、项目和产品之间的关联方式。

2.1 创造价值

项目存在于更大的系统中，例如政府机构、组织或合同安排。为简洁起见，在提及政府机构、企业、合同安排、合资企业和其他安排时，本标准使用组织一词。组织为干系人创造价值，项目创造价值的方式示例包括（但不限于）：
▶ 创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；
▶ 做出积极的社会或环境贡献；
▶ 提高效率、生产力、效果或响应能力；
▶ 推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；
▶ 维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益。

2.1.1 价值交付组件

可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。图 2-1 显示了价值交付系统的一个示例，该系统有两个项目组合，它们包含了多个项目集和项目。该系统还显示了一个包含多个项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目。任何项目或项目集都可能会包括产品。运营可以直接支持和影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能，例如工资支付、供应链管理等。项目组合、项目集和项目会相互影响，也会影响运营。

如图 2-2 所示，价值交付系统是组织内部环境的一部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约。内部环境存在于更大的外部环境中，包括经济、竞争环境、法律限制等。第 2.4 节提供了与内部和外部环境相关的更多详细信息。

价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果。聚焦成果、选择和决策强调了项目的长期绩效。成果可带来收益，收益是组织实现的利益。收益继而可创造价值，而价值是具有作用、重要性或实用性的事物。

2.1.2 信息流

当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，使系统与战略保持一致，并与环境保持协调。
图 2-3 显示了一个信息流模型，其中黑色箭头代表从高层领导到项目组合，项目组合到项目集和项目，然后到运营部门的信息。高层领导会与项目组合分享战略信息。项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值。项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门。
图 2-3 中的浅灰色箭头表示信息的反向流动。从运营部门到项目集和项目的信息表明对可交付物的调整、修复和更新。项目集和项目给项目组合提供实现预期成果、收益和价值方面的绩效信息和进展。项目组合
会提供与高层领导一起对项目组合进行的绩效评估。此外，运营部门还提供有关组织战略推进情况的信息。

2.2 组织治理系统

治理系统与价值交付系统协同运作，可实现流畅的工作流程、管理问题并支持决策。治理系统提供了一个框架，其中包含指导活动的职能和流程。治理框架可以包括监督、控制、价值评估、各组件之间的整合以及决策能力等要素。
治理系统提供了一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统的任何组件相关的变更、问题和风险。这些组件包括项目组合目标、项目集收益和项目生成的可交付物。
项目可以在一个项目集或项目组合内运作，也可以作为一个独立的活动进行。在一些组织中，项目管理办公室可能会为项目组合内的项目集和项目提供支持。项目治理包括定义用于批准变更和做出与项目相关的其他业务决策的职权。项目治理与项目集和/或组织治理保持一致。

2.3 与项目有关的职能

项目交付是由人驱动的。人们通过有效率且有效果地履行项目所必需的职能来实现这一目标。与项目相关的职能可由一个人或一组人履行，也可以包含在已定义的角色中。
协调集体工作对于任何项目的成功都至关重要。有不同类型的协调方式以适合不同的情况。有些项目受益于去中心化的协调，用这种协调方式，项目团队成员会进行自组织和自管理。其他项目则受益于由指定的项目经理或类似角色领导和指导的集中化协调。有些进行集中化协调的项目也可以受益于将自组织的项目团队纳入进来，让其承担部分工作。无论协调是如何进行的，项目团队与其他干系人之间的支持型领导模式和有意义的、持续的互动才是成功地取得成果的基础。
无论如何协调项目，项目团队的共同努力都能交付成果、收益和价值。项目团队可能得受到其他职能的支持，具体取决于可交付物、行业、组织和其他变量。第 2.3.1 节至第 2.3.8 节提供了项目中常见职能的示例，但这些示例并非完整列表。除这些职能外，可能还需要其他职能，以实现能产生预期成果的项目可交付物。项目需要、组织和环境会影响项目中使用的职能以及这些职能的执行方式。

2.3.1 提供监督和协调

具有此职能的人员通常通过精心安排项目工作，帮助项目团队实现项目目标。在项目团队内如何履行这一职能的具体情况可能因组织而异，但都可能包括领导规划、监督和控制活动。一些组织中，在项目前期，这一职能可能涉及一些评估和分析活动。此职能包括监督和开展工作以改善项目团队成员的健康、安全和整体福祉。
协调包括咨询管理层和业务单元领导的想法，以推进目标的实现、提高项目绩效或满足客户需要。它还可以包括协助进行商业分析、招标和合同谈判以及商业论证开发。
在项目可交付物最终确定后，但在项目正式结束之前，监督可以参与有关收益实现和维持的后继活动。此职能也可以为项目启动所在的项目组合和项目集提供支持。最后，需要裁剪此职能以适应组织。

2.3.2 提出目标和反馈

具有此职能的人员提供客户和最终用户的观点、见解和清晰指导。客户和最终用户并非总是同义词。本标准对客户的定义是：提出项目申请或提供项目资金的个人或群体。最终用户是将直接使用项目可交付物
的个人或群体。
项目需要客户和最终用户就项目需求、成果和期望作出明确指导。在适应型和混合型项目环境中，项目更需要获得持续反馈，因为项目团队正在探索和开发特定增量中的产品要素。在某些项目环境中，客户或最
终用户会参与到项目团队，以便进行定期审查和反馈。在某些项目中，客户代表会加入项目团队的工作。对客户和最终用户意见和反馈的需要取决于项目性质以及所需的指导或指引。

2.3.3 引导和支持

引导和支持的职能可能与监督和协调密切相关，具体取决于项目性质。这项工作涉及鼓励项目团队成员参与、协作以及对工作输出的共同责任感。引导这一职能有助于项目团队就解决方案达成共识，解决冲突并做出决策。项目团队还需要通过引导这一职能来协调会议并以公正的方式推动实现项目目标。
项目团队还需要通过变革为员工提供支持，并帮助他们克服阻止成功的障碍。这可以包括评估绩效并向个人和项目团队提供反馈，以帮助他们学习、适应和改进。

2.3.4 开展工作并贡献洞察

这一群体的人员会提供生产产品和实现项目成果所需的知识、技能和经验，可以在项目持续期间或有限时间内以全职或兼职方式开展工作。项目团队可以集中办公或者以虚拟方式工作，具体取决于环境因素。有些工作可能具有高度专业性，而其他工作则可以由具有多种技能的项目团队成员完成。
从代表组织不同部门的跨职能项目团队成员获得洞察可以提供多种内部观点，与关键业务部门建立联盟，并鼓励项目团队成员成为其职能领域内的变革推动者。随着项目可交付物的实施或移交到运营，这项工作可以扩展到支持职能（在项目开展期间或结束之后）。

2.3.5 运用专业知识

具有此职能的人员会提供与项目特定主题相关的知识、愿景和专业知识。他们会在整个组织内提供建议和支持，并为项目团队的学习过程和工作准确性做出贡献。这些人员可以是组织外部人员，也可以是内部项目团队成员。在整个项目期间或特定时间范围内都可能需要这些人员。

2.3.6 提供业务方向和洞察

具有此职能的人员会指导并澄清项目方向或产品成果。它涉及根据商业价值、依赖关系以及技术或运营风险来确定需求或待办事项的优先级。具有此职能的人员向项目团队提供反馈，并为要开发或交付的下一个增量或要素设定方向。此职能涉及与其他干系人、客户及其项目团队互动，以定义产品方向。其目标是使项目可交付物的价值最大化。
在适应型和混合型环境中，可以使用特定的节奏提供方向和洞察。在预测型环境中，可以设定指定的检查点来呈现项目进展并提供有关项目进展的反馈。在某些情况下，业务方向可以与资金提供职能和资源提供
职能相互影响。

2.3.7 提供资源和方向

具有此职能的人员会推动项目的开展，并与项目团队和更广泛的干系人群体沟通组织的愿景、目标和期望。他们是项目和项目团队的倡导者，可帮助项目活动得以推进所需的决策、资源和职权。
这些人员充当高级管理层和项目团队之间的联络人，在使项目与商业目标保持一致方面发挥支持作用，消除障碍并解决项目团队决策权范围之外的问题。具有此职能的人员为项目团队无法自行解决或管理的问题或风险（例如资金或其他资源短缺或无法满足的截止日期）提供上报路径。
此职能可以识别项目中出现的机会并将这些机会沟通给高级管理层，从而促进创新。他们可以在项目收尾后监督项目成果，以确保实现预期的商业收益。

2.3.8 维持治理

履行治理职能的人员会批准并支持项目团队提出的建议，以及监督项目在实现预期成果方面的进展。他们会维持项目团队与战略或商业目标之间的联系，而这些目标在项目过程中可能会发生变化。

2.4 项目环境

项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。内部和外部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。

2.4.1 内部环境

组织的内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合。它们包括工件、实践或内部知识。知识包括从先前项目吸取的经验教训和已完成的工件。示例包括（但不限于）：
▶ 过程资产。过程资产可能包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或 PMO 资源。
▶ 治理文件。此文件包括政策和流程。
▶ 数据资产。数据资产可能包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
▶ 知识资产。知识资产可能包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
▶ 安保和安全。安保和安全措施可能包括针对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践。
▶ 组织文化、结构和治理。组织的这些方面包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
▶ 设施和资源的地理分布。这些资源包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。
▶ 基础设施。基础设施包括现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能。
▶ 信息技术软件。示例包括进度计划软件、配置管理系统、在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。
▶ 资源可用性。示例包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商，以及时间线。
▶ 员工能力。示例包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识。

2.4.2 外部环境

组织的外部因素可能会增强、限制项目成果或对项目成果产生中性影响。示例包括（但不限于）：
▶ 市场条件。市场状况包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
▶ 社会和文化影响与问题。这些因素包括政治气候、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
▶ 监管环境。监管环境可能包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。
▶ 商业数据库。数据库包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
▶ 学术研究。此研究可包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
▶ 行业标准。这些标准与产品、生产、环境、质量和工艺有关。
▶ 财务考虑因素。这些考虑因素包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
▶ 物理环境。物理环境与工作条件和天气有关。

2.5 产品管理考虑因素

项目组合、项目集、项目和产品管理等领域的相互关联性正逐渐加强。虽然项目组合、项目集和产品管理超出了本标准的范围，但了解各个领域及其之间的关系能为可交付物作为产品的项目提供有用的背景。
产品是指可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以创建或增强特定组件、职能或功能（参见图 2-4）。初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进为客户和发起组织创造额外价值的特定组件、属性或功能。在某些情况下，项目集可以涵盖产品或服务的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。

产品管理可以表现为不同的形式，包括（但不限于）：
▶ 产品生命周期中的项目集管理。这种方法包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能非常复杂，因此值得需要一系列协同运作的项目集和项目。
▶ 产品生命周期中的项目管理。这种方法将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。项目组合治理会根据需要特许设立单个项目，以执行对产品的增强和改进，或产生其他独特成果。
▶ 项目集内的产品管理。这种方法会在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期。为了获得产品的特定收益，将特许设立一系列子项目集或项目。我们可以通过应用产品管理能力（例如竞争分析、客户获取和客户代言）增强这些收益。
虽然产品管理是一个单独的领域，有自己的知识体系，但它是项目集管理和项目管理这两个领域中的一个关键整合点。可交付物包含产品的项目集和项目会使用一种经裁剪的综合方法，这种方法包含所有相关
知识体系及其相关实践、方法和工件。

3 项目管理原则

对某一职业来说，原则是战略、决策和问题解决的基本指导准则。专业标准和方法论往往以原则为基础。在某些职业中，原则起着法律或规则的作用，因此具有规定性。项目管理的原则在本质上不是规定性的，
它们旨在指导项目参与者的行为。这些原则有着广泛的基础，因此个人和组织可以通过多种方式与这些原则保持一致性。原则可以但未必会反映公共道德。职业道德规范与公共道德有关。某一人员或职业可以采用职业道德规范来确立对公共道德行为的期望。《PMI 道德与专业行为规范》[2] 确定了项目管理界最重要的四项价值观的基础：
▶ 责任；
▶ 尊重；
▶ 公平；
▶ 诚实。
项目管理的 12 项原则与《PMI 道德与专业行为规范》中确定的价值观一致。它们形式不同，互不重叠；相反，这些原则和《道德规范》互为补充。
通过全球项目从业者社区的参与，确定和开发了项目管理的原则。从业者代表着不同的行业、文化背景和组织，他们承担着不同的角色，拥有处理各种项目的经验。经过多轮反馈形成的 12 项原则为有效的项目管理提供了指导。

下文列出的原则标签没有任何特定的权重或顺序。关于原则声明的介绍和描述详见第 3.1 节至第3.12 节。每一节都以一张图开始，该图的顶部是原则标签，该标签下方是原则和关键点。在该图后面是对每一项原则的详细阐述。原则标签是：
▶ 成为勤勉、尊重和关心他人的管家（请参阅第 3.1 节）。
▶ 营造协作的项目团队环境（请参阅第 3.2 节）。
▶ 有效地干系人参与（请参阅第 3.3 节）。
▶ 聚焦于价值（请参阅第 3.4 节）。
▶ 识别、评估和响应系统交互（请参阅第 3.5 节）。
▶ 展现领导力行为（请参阅第 3.6 节）。
▶ 根据环境进行裁剪（请参阅第 3.7 节）。
▶ 将质量融入到过程和可交付物中（请参阅第 3.8 节）。
▶ 驾驭复杂性（请参阅第 3.9 节）。
▶ 优化风险应对（请参阅第 3.10 节）。
▶ 拥抱适应性和韧性（请参阅第 3.11 节）。
▶ 为实现预期的未来状态而驱动变革（请参阅第 3.12 节）。

3.1 成为勤勉、尊重和关心他人的管家

在不同的环境中，管家式管理 (stewardship) 的含义和应用会略有不同。管家式管理一方面涉及被委托看管某项事物，另一方面侧重于以负责任的方式规划、使用和管理资源，还有一方面是维护价值观和道德。管家式管理包括在组织内部和外部的职责。在组织内，管家式管理包括：
▶ 运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值；
▶ 承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待；
▶ 勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源；
▶ 了解职权、担责和职责的运用是否适当，（特别是身居领导岗位时）。
组织外部的管家式管理包括在以下领域的职责：
▶ 环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用；
▶ 组织与外部干系人（例如其合作伙伴和渠道）的关系；
▶ 组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响；
▶ 提升专业化行业的实践水平。
管家式管理反映了对信任的理解和接受度以及产生和维持信任的行动和决定。管家既需遵守明确的职责，也需要遵守隐含的职责。这些职责可能包括以下方面：
▶ 诚信。管家在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德。管家需秉持最高标准，并反映组织员工所应坚守的价值观、原则和行为。管家作为楷模，并通过在其参与、工作活动和决策中践行和展现个人和组织价值观来建立信任。在项目管理背景下，这一职责通常要求管家建议团队成员、同职级人员和其他干系人考虑他们的言行、展现同理心、进行自我反思并乐于接受反馈。
▶ 关心。管家是其负责的组织事务的受托人，他们会认真监督这些事务。具有高绩效项目的专业人士总是会在严格规定的责任范围外也这样做。管家需密切关注这些事务，且需达到对个人事务相同的关心程度。“关心”涉及与组织内部业务相关的事务。组织政策和原则应反映对环境和自然资源可持续利用的关心以及对全球公众状况的关切。
项目带来的变化可能会有意想不到或不想要的后果。项目从业者应识别、分析和管理项目成果的潜在负面影响，以便干系人注意到并告知相关情况。
“关心”包括营造透明的工作环境、开放的沟通渠道以及让干系人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下提出顾虑。

▶ 可信。管家需在组织内外准确地说明自己的身份、角色、所在项目团队及其职权。这种行为使人们能够了解个人在多大程度上可以投入资源、做出决策或批准某件事。可信还要求个人主动识别个人利益与其组织或客户利益之间的冲突。此类冲突可能会削弱信任和信心，导致不道德或非法行为，造成混乱或带来次优的成果。管家需保护项目免受此类失信行为的影响。
▶ 合规。管家需遵守其组织内外得到适当授权的法律、规则、法规和要求。但高绩效项目会寻求通过各种方法将合规性更充分地融入项目文化，从而与可能相互冲突的各种准则更好地保持一致性。管家需努力遵守旨在保护他们及其组织、干系人和广大公众的准则。如果管家在行动或计划是否符合既定准则方面遇到了相互冲突的准则或问题，他们需要寻求适当的建议和指导。
管家式管理需要以透明且可信赖的方式进行领导。项目会影响到交付项目的人员以及受项目可交付物和成果影响的人员的生活。项目可以产生某些效果，例如缓解交通堵塞、生产新药物或为人们创造互动机会。
这些效果可能会产生负面的影响和后果，例如绿地减少、药物副作用或个人信息泄露。项目团队及其所在组织的领导应仔细考虑这些因素和影响，以便他们可以通过权衡组织和项目目标与全球干系人更大的需求和期望来做出负责任的决定。
越来越多的组织从整体角度看待业务，它们会同时而不是按顺序考虑财务、技术、社会和环境绩效。由于世界现在比以往任何时候都更加相互关联，而且面临有限的资源和共同的环境，因此管家式管理的决策会有超出项目之外的影响。

3.2 营造协作的项目团队环境

营造协作的项目团队环境涉及多个促成因素，例如团队共识、组织结构和过程。这些因素支持一种使个人能够共同工作并通过互动产生协同效应的文化。
▶ 团队共识。团队共识是一套行为限制和工作规范，由项目团队制定，并通过个人和项目团队的承诺予以维护。团队共识应在项目开始时形成，随着项目团队继续合作，并确定继续成功合作所需遵守的规范和所需实施的行为，团队共识会不断演变。
▶ 组织结构。项目团队会使用、裁剪和实施有助于协调与项目工作相关的个人工作的结构。组织结构是指项目工作要素和组织过程之间的任何安排或关系。这些结构可以基于角色、职能或职权。它们可被定义为项目的外部结构，是为了适应项目环境而经过裁剪，或者为了满足独特的项目需要而新设计的。权威人士可能会正式要求建立一种结构，或者项目团队成员可能会根据组织结构为其设计做出贡献。可以提升协作水平的组织结构的示例包括，但不限于：
▹ 确定角色和职责；
▹ 将员工和供应商分配到项目团队；
▹ 有特定目标任务的正式委员会；
▹ 定期评审特定主题的站会。
▶ 过程。项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程。例如，项目团队可能会使用工作分解结构 (WBS)、待办事项列表或任务板对某一分解过程表示同意。

项目团队受到项目涉及的组织文化、项目性质以及它们所处的运营环境的影响。在这些影响下，项目团队会建立自己的团队文化。项目团队可以对其结构进行裁剪，以最有效地实现项目目标。

通过营造包容和协作的环境，知识和专业技能可以更自由地交流，这反过来可使项目实现更好的成果。

澄清角色和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以由项目团队成员自行选择。这包括与任务相关的职权、担责和职责：
▶ 职权。是指在特定背景下有权做出相关决策、制定或改进程序、应用项目资源、支出资金或给予批准的情形。职权是被从一个实体授予（无论是明示授予，还是默示授予）另一个实体。
▶ 担责。是指对成果负责的情形。担责不能由他人分担。
▶ 职责。有义务开展或完成某件事的情形。职责可与他人共同履行。
无论谁应为特定项目工作承担责任，而且无论谁负有开展特定项目工作的职责，协作的项目团队都会对项目成果共同负责。

多元化的项目团队可以将不同的观点汇集起来，丰富项目环境。项目团队可以由组织内部员工、签约贡献者、志愿者或外部第三方组成。此外，一些项目团队成员是短期加入项目，为具体的可交付物开展工作，而其他成员则是更长期地参与项目。将这些人与项目团队整合起来对所有相关人员都是一种挑战。团队成员相互尊重的团队文化允许团队内部存在差异，并力图找到有效利用差异的方法，这种文化鼓励团队成员通过有效的方式管理冲突。

协作的项目团队环境的另一个方面是，作为项目团队和组织内部专业工作一部分的实践标准、道德规范和其他准则都会被包含进来。项目团队会考虑这些指南如何为其工作提供支持，以避免各领域之间可能发生的冲突，还会考虑他们所使用的既定准则。

协作的项目团队环境可促进信息和个人知识的自由交流，这进一步又在交付成果的同时促进共同学习和个人发展。协作的项目团队环境使每个人都能尽最大努力为组织交付期望的成果。对组织而言将从尊重和增强其基本价值观、原则和文化的可交付物和成果中受益。

3.3 有效地干系人参与

干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。
干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：
▶ 范围/需求 — 通过表明需要增加、调整或删除范围和/或项目需求的要素；
▶ 进度 — 通过提出加快交付的想法，或者放慢或停止交付关键项目活动；
▶ 成本 — 通过帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制；
▶ 项目团队 — 通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并可推动学习型文
化的人员；
▶ 计划 — 通过为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作作出变更；
▶ 成果 — 通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作；
▶ 文化 — 通过建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点；
▶ 收益实现 — 通过制定和确定长期目标，从而使项目交付预期的确定价值；
▶ 风险 — 通过界定项目的风险临界值，并参与后续的风险管理活动；
▶ 质量 — 通过识别和要求提供质量需求；
▶ 成功 — 通过定义成功因素并参与对成功的评估。
在项目的整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会退出。此外，随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人）需要有效地参与进来，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权利。然后，项目团队可以通过有效参与和支持来应对这些顾虑，这样就可能会成功地实现项目成果。

从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。
项目团队是一组干系人。这些干系人会与其他干系人互动，以理解、思考、沟通并回应他们的利益、需要和意见。
有效果且有效率的参与和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。沟通是参与的关键部分，但深入的参与可让人了解他人的想法，吸收其他观点以及协同努力制定共同的解决方案。
参与包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。它鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。
干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信心。这些技能和态度可以帮助每个人适应工作和彼此适应，从而增加成功的可能性。
参与有助于项目团队发现、收集和评估信息、数据和意见。这可形成共识和一致性，从而实现项目成果。
此外，这些活动还有助于项目团队对项目进行裁剪，以识别、调整和应对不断变化的环境。
在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。
除了提高干系人满意度外，让干系人参与还使项目团队有机会取得更出色的项目绩效和成果。最后，其他干系人的参与有助于项目团队找到更能为更广泛的干系人接受的解决方案。

3.4 聚焦于价值

价值（包括从客户或最终用户的角度看的成果）是项目的最终成功指标和驱动因素。价值聚焦于可交付物的成果。项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的测量，例如，社会收益或客户从项目结果中所感知到的收益。当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。
许多项目（尽管不是所有项目）都是基于商业论证而启动。也可能由于任何确定的交付需要，或者修改流程、产品或服务（如合同、工作说明书或其他文件）的需要而启动项目。在所有情况下，项目的目的就是提供预期成果，该成果通过有价值的解决方案满足需要。商业论证可以包含有关战略一致性、风险敞口评估、经济可行性研究、投资回报率、预期关键绩效测量、评估和替代方法的信息。商业论证可以从定性或定量的方面，或者同时从这两方面来说明项目成果的预期价值贡献。商业论证至少包含以下支持性和相互关联的要素：

▶ 商业需要。商业为项目提供理由，并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求，这些需求反映在项目章程或其他授权文件中。商业需要提供了有关商业目的和目标的详细信息，它可能针对执行组织、客户组织、组织的合伙方或公共福利。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值。
▶ 项目理由。项目理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。项目理由会附有成本效益分析和假设条件。
▶ 商业战略。商业战略是开展项目的原因，所有需要都与实现价值的战略相关。
除了收益和可能的协议之外，商业需要、项目理由和商业战略一起为项目团队提供信息，使他们能够做出知情决策，以达到或超过预期的商业价值。
在整个项目期间，应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在项目生命周期内，项目可能会发生变更，然后项目团队会作出应对调整。项目团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估项目进展情况
和方向，以确定该项目仍与商业需要保持一致，并将交付预期成果。另外，干系人可以更新商业论证以获取机会，或者将项目团队和其他干系人确定的问题最小化。如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果项目似乎不可能提供预期价值，则组织可以选择终止此项投入。
价值是指某种事物的作用、重要性或实用性。价值具有主观性，从某种意义上说，同一个概念对于不同的人和组织具有不同的价值。之所以会发生这种情况，是因为所谓的收益取决于组织战略，包含从短期财务收益、到长期收益、甚至是非财务要素。由于所有项目都有一系列干系人，因此必须考虑为每个干系人群体产生的不同价值，并将这些价值与整体价值进行平衡，同时优先考虑客户价值。

在某些项目的背景下，可能存在不同形式的价值工程，这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化。这方面的一个示例包括在可接受的风险敞口的情况下交付所需的功能和质量水平，同时尽
可能少地使用资源，并避免浪费。有时，特别是在没有预先确定范围的适应型项目中，项目团队可以与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能可能缺乏足够的价值，无需增加到输出之中，从而优化价值。
为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。虽然可交付物可能会支持预期的项目成果，但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。例如，客户可能需要某一特定的软件解决方案，因为他们认为该解决方案可以满足提高生产力这一商业需要。软件是项目的输出，但软件本身并不能实现预期的生产力成果。在这种情况下，增加一项新的可交付物，即提供使用软件的培训和教练，就可以实现更好的生产力成果。如果项目的输出未能提高生产力，干系人可能会认为项目已经失败。因此，项目团队和其他干系人都应该了解可交付物及其预期成果。
项目工作的价值贡献可能是一种短期或长期的测量。由于价值贡献可能与运营活动的贡献相混合，因此很难将其分开。当项目是项目集的一个组件时，也可能需要在项目集层级对价值作出评估，以便以适当的方式对项目进行指导。可靠的价值评估应考虑项目输出的全部背景和整个生命周期。虽然价值会随着时间的推移而实现，但有效的过程可以帮助早日实现收益。通过有效率且有效果地实施项目，项目团队可以展示或实现诸如优先交付、更好的客户服务或改善工作环境等成果。通过与负责将项目可交付物投入使用的组织领导者合作，项目领导者可以确保可交付物能够实现所计划的成果。

3.5 识别、评估和响应系统交互

系统是一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为一个统一的整体发挥作用。从整体角度看，项目是一个多层面的实体，存在于动态环境中，可展现系统的各种特征。项目团队应该承认这种项目的整体观，将项目视为一个具有自己工作部件的系统。
一个项目可在其他较大的系统中运作，一个项目可交付物可成为一个旨在实现收益的较大系统的部件。例如，项目可能是某一项目集的一个部件，而该项目集又可能是某一项目组合的一个部件。这些相互关联的结构称为系统体系。项目团队需要平衡由内向外和由外向内的观点，以支持整个系统体系保持一致性。
项目可能还包含有效整合所需的子系统，以交付预期成果。例如，当单个项目团队开发某一可交付物的单独组件时，所有组件都应有效地整合起来。这就要求项目团队定期互动并使子系统的工作保持一致。

系统还需要考虑系统的时序要素，也就是随着时间的推移项目将会交付或实现什么。例如，如果项目可交付物以增量方式发布，则每个增量都会扩展以前版本的累积成果或能力。项目团队应考虑从项目结束后到项目可交付物达到运营状态，以便实现预期成果。随着项目的开展，内部和外部条件会不断变化。单个变更可能会产生多种影响。例如，在大型施工项目中，需求的变更可能会导致与主要承包商、分包商、供应商或其他方面的合同发生变更。从另一面，这些变更也可能会对项目成本、进度、范围和绩效产生影响。这些变更随后可能会调用变更控制协议，以获得外部系统中实体（如服务提供商、监管机构、金融机构和政府机构）的批准。
虽然可以提前预测某些变更，但在项目生命周期内可能影响项目的许多变更都是实时出现的。借助系统思考，包括对内部和外部条件的持续关注，项目团队可以驾驭广泛的变更和影响，以使项目与有关干系人保持一致。

系统思考也适用于项目团队如何看待自身及其在项目系统内的互动。项目系统通常将一个多样性的项目团队聚集在一起，为共同目标而努力。这种多样性给项目团队带来了价值，但他们需要考虑如何有效利用这些差异，以便项目团队能够紧密协作。例如，如果一个政府机构与一家私营公司签订了开发新技术的合同，开发团队可能由两个组织的项目团队成员组成，他们可能具有相应的假设、工作方式和思维模式，这些内容与团队成员在原有组织内如何运作有关。在这一新的项目系统中（该系统将私营公司和政府机构的文化结合起来），项目团队成员可以建立一种综合性的团队文化，从而形成共同的愿景、语言和工具集。这可以帮助项目团队成员有效参与并做出贡献，并有助于提高项目系统正常运作的概率。

由于各个系统之间的这种交互性，项目团队在开展工作时应意识到并警惕不断变化的系统动态。以下技能支持项目的系统视角：
▶ 对商业领域具有同理心；
▶ 关注大局的批判性思维；
▶ 挑战假设与思维模式；
▶ 寻求外部审查和建议；
▶ 使用整合的方法、工件和实践，以便对项目工作、可交付物和成果达成共识；
▶ 使用建模和情景来设想系统动力如何互动和反应；
▶ 主动管理整合，以帮助实现商业成果。
识别、评估和响应系统交互可带来以下积极成果：
▶ 及早考虑项目中的不确定性和风险，探索替代方案并考虑意外后果；
▶ 在整个项目生命周期内，调整假设和计划的能力；
▶ 持续提供信息和洞察，以说明规划和交付情况；
▶ 向有关干系人清晰沟通计划、进展和预测；
▶ 使项目目的、目标与客户组织的目的、目标和愿景保持一致；
▶ 对项目可交付物的最终用户、发起人或客户，能够适应他们不断变化的需要
▶ 能够看到协调一致的项目或举措之间的协同作用和带来的节约；
▶ 能够利用未获取的机会，或者看到其他项目\举措面临或构成的威胁；
▶ 对最佳项目绩效测量及其对项目参与人员行为的影响作出澄清；
▶ 使整个组织受益的决策；
▶ 更全面、更明智地识别风险。

3.6 展现领导力行为

项目对有效领导力有独特的需要。有别于通用业务运营（角色和职责通常已经确定并保持一致），项目通常涉及多个组织、部门、职能或供应商，他们会不定期互动。此外，项目的利害关系和期望可能高于常规的运营职能。因此，更广泛的经理、高管、资深贡献者和其他干系人会试图影响项目，这往往造成更大程度的困惑和冲突。因此，与大多数项目相比，高绩效项目会有更多的人，更频繁地表现出有效的领导力行为。
优先考虑愿景、创造力、激励、热情、鼓励和同理心的项目环境可以支持更好的成果，这些特质往往与领导力有关。领导力包括对项目团队内外的个人施加影响以便实现预期成果的态度、才能、性格和行为。

领导力并非任何特定角色所独有。高绩效项目可能会有多名成员表现出有效的领导力技能，例如项目经理、发起人、干系人、高级管理层甚至项目团队成员。任何开展项目工作的人员都可以展现有效的领导力特质、风格和技能，以帮助项目团队执行和交付所要求的结果。必须指出的是，当太多的参与者试图在多个、不一致的方向上施加项目影响时，可能会出现更多的冲突和困惑。但是，高绩效的项目会表现出一种由更多影响者组成的看似矛盾的联合体，每位影响者以互补的方式贡献更多的领导力技能。例如，如果发起人清楚地说明了优先级，那么技术主管就会开启关于交付选项的讨论。在该讨论中，个人贡献者会坚定地陈述利弊，直到项目经理使对话达成策略共识。成功的领导力使人能够在任何情况下影响、激励、指导和教练他人。它还包含了源自组织的文化和实践的很多特征。
领导力不应与职权混淆，后者是指向组织内人员赋予控制地位，以促进其以有效果和有效率的方式全面履行职能。职权是指行使权力的权利，通常通过正式手段（例如章程文件或指定的职务）授予某人。然后，此
人即可拥有可表明其职权的某种角色或职位。职权是指对特定活动、个人行为或在某些情况下的决策承担责任。虽然个人可利用自己的职权来影响、激励、指导他人，或在他人未按要求或指示行事时采取行动，但这与领导力不同。例如，组织的高管可能授予某人组建项目团队以交付某项成果的职权。然而，仅仅拥有职权是不够的，还需要领导力来激励团队实现共同目标，影响他们调整个人利益以支持集体努力，取得项目团队成功而非个人成功。
有效的领导力会借鉴或结合各种领导力风格的要素。根据文献，有各种各样的领导力风格，从专制型、民主型、放任型、指令型、参与型、自信型、支持型到共识型等。在所有这些领导力风格中，没有一种领导力风格已被证明是公认为最好或得到普遍推荐的方法。相反，有效的领导力只有在最适合的特定情况时才会表现出来。例如：
▶ 在混乱无序的时刻，指令型的行动比协作型解决问题更清晰、更有推动力。
▶ 对于拥有高度胜任且敬业员工的环境，授权比集中式协调更有效。
当这些高级经理的优先事项发生冲突时，中立的引导要比提出详细建议更有帮助。有效的领导力技能是可以培养的，也是可以学习和发展的，从而成为个人的专业资产，为项目及其干系人带来收益。高绩效项目显示出一种持续改进的普遍模式，该模式直至个人层面。项目团队成员通过增加或实践各种技能或技术的组合，以加深领导力智慧，具体方法包括，但不限于：
▶ 让项目团队聚焦于商定的目标；
▶ 阐明项目成果的激励性愿景；
▶ 为项目寻求资源和支持；
▶ 就最好的前进方式达成共识；
▶ 克服项目进展的障碍；
▶ 协商并解决项目团队内部以及项目团队与其他干系人之间的冲突；
▶ 调整沟通风格和消息传递方式，使之与受众相关；
▶ 教练和辅导项目团队成员；
▶ 欣赏并奖励积极行为和贡献；
▶ 为技能增长和发展提供机会；
▶ 引导协同决策；
▶ 运用有效对话和积极倾听；
▶ 向项目团队成员赋能并向他们授予职责；
▶ 建立勇于担责、有凝聚力的项目团队；
▶ 对项目团队和干系人的观点表现出同理心；
▶ 对自己的偏见和行为有自我意识；
▶ 在项目生命周期内管理和适应变革；
▶ 通过承认错误，促进快速失败/快速学习的思维方式；
▶ 就期望的行为进行角色示范。
领导者的个性很重要。一个人可能具有很强的领导力技能，但随后可能会因给人留下自私自利或不可信赖的感觉而削弱其影响力。有效的领导者寻求成为在诚实、正直和合乎道德行为方面的角色楷模。他们专注于保持透明，行为无私，并能够寻求帮助。他们也明白，项目团队成员会仔细审视并仿效领导者所展现的价值观、道德和行为。因此，领导者还有额外的职责，即通过自身的行动展示期望的行为。
当领导者了解激励他人的因素时，项目会达到最佳的运作状态。当项目团队成员展现出符合干系人特定需要和期望的适当领导力特质、技能和特征时，项目团队就可以蓬勃发展。应了解如何以最佳方式与他人沟通、激励他人或者在必要时采取行动，这样有助于提高项目团队绩效并应对项目取得成功所面临的障碍。
当一个项目中有多人发挥领导力时，这种领导力可以促使大家对项目目标担起共同的责任，而从另一方面又可以促进营造健康和充满活力的环境。激励因素包括资金、认可、自主权、令人信服的目标、成长机会和个人贡献等动力。
有效的领导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得积极成果。在领导有方的项目中，单个项目团队、项目团队成员和其他干系人都会积极参与其中。每名项目团队成员都会心系共同的愿景，努力实现共享的成果，从而聚焦于交付结果。有效的领导力对于帮助项目团队维护有职业道德且易于适应的环境至关重要。
此外，各干系人可以根据被委派的职责和职权来履行商业义务。共享型领导力不会削弱或减少组织指定的领导者的角色或职权，也不会减少该领导者在适当的时间运用适当的领导力风格和技能的必要性。
通过融合各种风格、持续增长技能和利用激励因素，任何项目团队成员或干系人，不论其角色或职位如何，都可以激励、影响、教练和培养项目团队。

3.7 根据环境进行裁剪

适应独特的目标、干系人和环境的复杂性有助于项目取得成功。裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前任务。项目团队对适当的框架进行裁剪，该框架带来灵活性，在项目生命周期的环境内持续产生积极的成果。商业环境、团队规模、不确定性程度和项目复杂性都是如何裁剪项目系统的考虑因素。项目系统可以从整体角度进行裁剪，包括应考虑相互关联的复杂性。通过使用“刚好够”的过程、方法、模板和工件以实现项目期望的成果。裁剪旨在最大化价值、管理制约因素并提高绩效。

项目团队和 PMO 一起，并考虑治理因素，按每个项目逐一讨论并确定交付方法以及产生成果所需的资源。这包括选择要使用的过程、开发方式、方法和交付项目成果所需的工件。裁剪决策可以是接受既定方法论的隐性行动。相反，裁剪也可以是选择并混合特定要素以适应项目和项目环境的独特特征的显性行动。在一定程度上，每个项目都需要裁剪，因为每个项目都存在于特定环境中。
项目通常是独特的，即使项目可交付物看起来并不独特。这是因为项目环境不同之处在于组织及其客户、渠道、和环境都是动态要素。这些变化和不断发展的学问可能会导致项目团队使用或开发不同的方法或方式来追求成功。项目团队应审视每个项目的各种独特条件，以便他们能够确定产生期望成果的最适当方法。现有的方法论或常见的工作方式可以使我们了解如何对项目进行裁剪。方法论是由专门学科的从业者所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。项目团队可能需要采取上级组织的方法论，这就是说，项目团队采用的方法论体系由过程、治理、方法和模板组成，它们为如何开展项目提供指导。虽然这使组织内的项
目保持了一定程度的一致性，但该方法论本身可能仍需要根据每个项目的情况进行裁剪。组织政策和程序规定了项目团队授权的可以裁剪的边界。
项目团队还可以考虑项目管理过程的时间和成本。未进行裁剪的过程可能对项目或其成果几乎没有什么价值，同时会导致成本增加和进度延长。对项目方法以及适当的过程、方法和工件进行裁剪，可以帮助项目团队就与过程相关的成本和与项目成果相关的价值贡献做出决策。
除了决定如何对方法进行裁剪外，项目团队还需要向与该方法有关的干系人沟通裁剪决策，每个团队成员都应了解与这些干系人及其角色相关的所选方法和过程。

项目团队应该对项目方法进行裁剪，以适应项目及其环境的独特特征，这有助于提高项目的绩效水平，增加项目成功的概率。经过裁剪的项目方法可以为组织产生直接和间接的收益，例如：
▶ 项目团队成员会做出更深入的承诺，因为他们参与了方法的定义；
▶ 行动或资源方面的浪费会有所减少；
▶ 以客户为本（因为客户和其他干系人的需要是项目裁剪的重要影响因素）；
▶ 项目资源得到更有效的利用，因为项目团队意识到各个项目过程的权重。裁剪项目可以带来以下积极成果：
▶ 提高创新、效率和生产力；
▶ 吸取经验教训，以便可以分享特定交付方法的改进之处，并将它们应用于下一轮工作或未来的项目；
▶ 采用新的实践、方法和工件，组织的方法论得到进一步改进；
▶ 通过实验发现了改进的成果、过程或方法；
▶ 在具有多个专业背景的项目团队内，用于交付项目结果的方法和实践得到有效整合；
▶ 从长远来看组织的适应性有所增强。
对方法进行裁剪具有迭代性，因此，在项目生命周期中它是一个持续的过程。项目团队需要收集所有干系人的反馈，了解在项目进展过程中各种方法和经裁剪的过程对他们有何效果，以评估这些方法和过程的有效性，并给组织增加价值。

3.8 将质量融入到过程和可交付物中

质量是产品、服务或结果的一系列内在特征满足需求的程度。质量包括满足客户陈述或隐含需求的能力。对项目的产品、服务或结果（此处称为“可交付物”）进行测量，以确定是否符合验收标准并适合使用的质量。
质量可能有几个不同的维度，包括，但不限于：
▶ 绩效。可交付物的功能是否符合项目团队和其他干系人的预期？
▶ 一致性。可交付物是否适合使用，是否符合规格？
▶ 可靠性。可交付物在每次执行或生成时是否会产生一致的度量指标？
▶ 韧性。可交付物是否能够应对意外故障并快速恢复？
▶ 满意度。可交付物是否会获得最终用户的积极反馈？这包括可用性和用户体验。
▶ 统一性。和相同方式生成的其他可交付物相比，可交付物是否具有相同性？
▶ 效率。可交付物是否能以最少的输入和人力投入产生最大的输出？
▶ 可持续性。可交付物是否会对经济、社会和环境参数产生积极影响？
项目团队根据需求使用度量指标和验收标准来测量质量。需求是指为满足需要，某个产品、服务或结果必须达到的条件或具备的能力。需求（无论是明确的还是隐含的）可能源自干系人、合同、组织政策、标准或监管机构，也可能源自这些的组合。质量与工作说明书或其他设计文件中所述的产品验收标准密切相关。
这些标准应随着实验的开展和优先级的确定而更新，并应作为验收过程中的一部分进行确认。质量也与用于生成项目可交付物的项目方法和活动有关。虽然项目团队会通过检查和测试评估可交付物的质量，但对项目活动和过程则是通过审查和审计进行评估的。在这两种情况下，质量活动都可能侧重于发现和预防错误和缺陷。
质量活动的目标是帮助确保交付结果以最直截了当的方式达到客户和其他相关干系人的目标。从而使资源浪费最小化，并最大化地提高实现期望成果的可能性。这会产生如下结果：
▶ 快速将可交付物移至交付点；
▶ 预防可交付物的缺陷或及早识别它们，以避免或减少返工和报废。
无论是处理一系列预先明确定义的需求，还是一系列逐步详细制定、以增量方式交付的需求，质量活动的目标都是相同的。
质量管理过程和实践有助于生成可交付物和成果，它们达到项目目标，且符合组织和相关干系人所表达的期望、用途和验收标准。密切关注项目过程和可交付物的质量会产生积极成果，包括：
▶ 项目可交付物符合验收标准所定义的目的；
▶ 项目可交付物达到干系人期望和商业目标；
▶ 项目可交付物缺陷最少或无缺陷；
▶ 交付及时或有所加快；
▶ 强化成本控制；
▶ 提高产品交付质量；
▶ 减少返工和报废；
▶ 减少客户投诉；
▶ 良好供应链整合；
▶ 提高生产力；
▶ 提高项目团队的士气和满意度；
▶ 强健的服务交付；
▶ 改进决策；
▶ 持续改进过程。

3.9 驾驭复杂性

项目是由相互作用的要素组成的系统。复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目或其环境的特征。交互的性质和数量决定了项目的复杂程度。复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。虽然复杂性无法控制，但项目团队可以对其活动作出调整，以应对复杂性造成的影响。
项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果。另外，一些原因可能交汇在一起，产生单一的复杂影响，这使得很难分离出造成复杂性的特定原因。
项目复杂性是由项目和整个项目系统中的单个要素造成的。例如，项目的复杂性可能会随着更大数量和多样性的干系人（例如监管机构、国际金融机构、多个供应商、多个专业分包商或当地社区）而加深。这些干系人可以单独或共同对项目的复杂性产生重大影响。
一些更常见的复杂性来源包括：
▶ 人类行为。人类行为是人的行为、举止、态度和经验的相互作用。主观因素（例如与项目目的和目标相冲突的个人议程）的引入也可能会使人类行为的复杂性加深。位于偏远地区的干系人可能地处不同的时区，讲不同的语言，遵守不同的文化规范。
▶ 系统行为。系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态相互依赖的结果。例如，不同技术系统的集成可能会导致威胁，从而影响项目的成果和成功。项目系统各组件之间的交互可能导致相互关联的风险，造成新出现或不可预见的问题，并产生不清晰和不相称的因果关系。
▶ 不确定性和模糊性。模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或如何理解某种情况的状态。选项众多或不清楚哪个是最佳选项可能会导致模糊性。不清晰或误导性事件、新出现的问题或主观情况也可能会导致模糊性。
不确定性是指缺乏对问题、事件、要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。它涉及替代行动、反应和成果的概率，其中包括未知的未知和黑天鹅事件，它们是完全超出了现有的知识或经验的新兴因素。
在复杂的环境中，不确定性和模糊性可以混合在一起，使因果关系模糊，以至于概率和影响定义不清。不确定性和模糊性很难降低到使因果关系可以很好定义并加以有效处理的程度。
▶ 技术创新。技术创新可能导致产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆。台式电脑和社交媒体的出现是技术创新的范例，它们从根本上改变了项目工作的执行方式。新技术及其使用方式存在的不确定性会增加复杂性。创新有可能有助于项目产生解决方案，但若与其有关的不确定性未得到确定，则可能会导致项目混乱，从而使复杂性增加。

复杂性可能会出现在任何领域和项目生命周期的任何时点，并使项目受到影响。通过持续关注项目组件和整个项目，项目团队可以留意出现复杂性的迹象，从而识别贯穿整个项目的复杂性要素。如能了解系统思考、复杂的自适应系统、过往项目工作的经验，项目团队就能增强驾驭复杂性的能力。如能警惕出现复杂性的迹象，项目团队就能够调整自己的方法和计划，驾驭潜在的混乱，以有效地交付项目。

3.10 优化风险应对

风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。已识别的风险可能会也可能不会在项目中发生。在整个生命周期内，项目团队应努力识别和评估项目内部和外部的已知和新出现的风险。
项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）敞口。威胁可能会导致诸多问题，例如进度延迟、成本超支、技术故障、绩效下降或声誉受损等。机会可以带来诸多收益，例如时间缩短、成本下降、绩效改进、市场份额增加或声誉提升等。
项目团队还应监督整体项目风险。整体项目风险是不确定性对项目整体的影响。整体风险源自所有不确定性来源，包括众多单个风险，它表示干系人面临的项目成果变化的影响（包括正面影响和负面影响）的风险敞口。整体项目风险管理旨在将项目风险敞口保持在可接受的范围内。管理策略包括减少威胁的驱动因素，促进机会的驱动因素以及最大化地提高实现总体项目目标的可能性。
项目团队成员应该争取相关干系人参与，了解他们的风险偏好和风险临界值。风险偏好是描述为了预期的回报，组织或个人愿意承担不确定性的程度。风险临界值是围绕目标可接受的偏差范围的测量指标，它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映风险偏好，因此，与 ±10% 的风险临界值相比，围绕成本目标±5% 的风险临界值反映的风险偏好更低。风险偏好和风险临界值可让项目团队了解如何驾驭项目中的风险。
有效且适当的风险应对可以减少单个和整体项目威胁，并增加单个和整体项目机会。项目团队应始终如一地确定潜在的风险应对措施，同时应谨记，这些应对措施应具有以下特征：
▶ 适当性和及时性与风险的重要性匹配；
▶ 具有成本效益；
▶ 在项目环境中切合实际；
▶ 相关干系人达成共识；
▶ 由一名责任人承担。
风险可能存在于企业、项目组合、项目集、项目和产品中。项目可能是某一项目集的一个组件，在该项目集中，风险可能会增强或减少收益实现，从而影响价值。项目可能是某一包含相关或不相关工作的项目组合的一个组件，在该项目组合中，风险可能会增强或减少项目组合的总体价值，及商业目标的实现。
采用一致的风险评估、规划并积极主动地管理风险的组织和项目团队通常会发现，以上投入会比在风险发生时对问题作出反应的成本要低。
有关风险管理的更多信息，请参阅《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》[3]。

3.11 拥抱适应性和韧性

大多数项目在某个阶段都会遇到挑战或障碍。如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性，则有助于项目适应各种影响并蓬勃发展。适应性是指应对不断变化的情形的能力。韧性由两个具有互补性的特质组成：吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。适应性和韧性是任何开展项目的人员应具备的有益特征。
项目很少会按最初的计划执行。项目会受到内部和外部因素（新需求、问题、干系人影响等因素）影响，这些因素存在于一个有各种相互作用的系统中。项目中的某些要素可能会失败或达不到预期，这需要项目团队重新组合、重新思考和重新规划。例如，在基础设施项目中，法院在项目执行期间的裁决可能会导致设计和计划的变更。在技术项目中，技术方面的电脑化模型可能会显示各个组件可以正常协同工作，但它们在实际应用时却发生故障。在这两个案例中，项目团队都需要应对此情形，以便推进项目。有一种观点认为，项目应严格遵守早期阶段的计划和承诺，即使在出现新的或不可预见的因素之后亦是如此。这种观点对包括客户和最终用户在内的干系人是没有益处的，因为这束缚了产生价值的可能性。但是，应该从整体的角度做到适应性，例如应采用适当的变更控制过程，以避免诸如范围蔓延等问题。在项目环境中，支持适应性和韧性的能力包括：
▶ 较短的反馈循环，以便快速适应；
▶ 持续学习和改进；
▶ 拥有宽泛技能组合的项目团队，同时还有在每个所需技能领域具有广博知识的个人；
▶ 定期检查和调整项目工作，以识别改进机会；
▶ 多样化的项目团队，以获得广泛的经验；
▶ 开放和透明的规划，让内部和外部干系人参与；
▶ 小规模的原型法和实验，以测试想法和尝试新方法；
▶ 充分运用新的思考方式和工作方式的能力；
▶ 平衡工作速度和需求稳定性的过程设计；
▶ 组织的开放式对话；
▶ 具有宽泛的技能组合、文化和经验的多样性项目团队，同时还有各个所需技能领域的主题专家；
▶ 对过去相同或类似工作中所获学习成果的理解力；
▶ 预测多种潜在情景，并为多种可能的情况做好准备的能力和意愿；
▶ 将决策推迟到最后责任时刻；
▶ 管理层支持；
▶ 平衡速度和稳定性的开放式设计。
预期的成果而非可交付物能够促成解决方案，进而可利用比原始计划更好的结果。例如，项目团队可找到替代解决方案，以提供比原始定义的可交付物更优的成果。虽然探寻替代方案通常属于商业论证的范畴，但技术和其他能力的演变非常快，以至于在商业论证完成和项目收尾之间的任何时候都可能会出现解决方案。项目期间可能会出现适应项目的机会，届时项目团队应向项目发起人、产品负责人或客户说明为何要抓住这一机会。根据合同类型，因适应项目而进行的某些变更可能需要客户批准。在项目发起人、产品负责人或客户的支持下，项目团队应准备好调整其计划和活动以利用这一机会。
项目系统中的意外变更和情况也可能会带来机会。为了优化价值交付，项目团队应该针对变更和计划外事件运用问题解决和整体思维方法。发生计划外事件时，项目团队应寻找可能获得的潜在积极成果。例如，将项目时间线后期发生的变更包含进来，这样就可以成为市场上第一个提供该功能的产品，从而增加竞争优势。
在项目中保持适应性和韧性，可使项目团队在内部和外部因素发生变化时聚焦于期望成果，这有助于他们从挫折中恢复过来。这些特征还有助于项目团队学习和改进，以便他们能够从失败或挫折中快速恢复，并继续在交付价值方面取得进展。

3.12 为实现预期的未来状态而驱动变革

在当今的商业环境中保持相关性是所有组织面临的根本挑战。要做到具有相关性，必须对干系人的需要和期望作出响应。这就需要为干系人的利益不断评估产品/服务，对变革作出快速响应，并担当变革推动者。项目经理应具备独特的能力，让组织做好变革的准备。根据项目本身的定义，项目会创造新的事物：它们是变革推动者。
变革管理或使能（enablement）是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。它不同于项目变更控制，后者是一个过程，通过该过程，项目团队可以识别和记录项目的文件、可交付物或基准的修改，然后批准或拒绝这些修改。
组织中的变革可能源自内部，例如需要新的能力或应对绩效差距。变革也可能源自外部，例如技术进步、人口结构变化或社会经济压力。任何类型的变革都涉及到经历变革的群体以及与其互动的行业某种程度的适应或接受。
变革可能由干系人实施并对其产生影响。推动干系人变革是促进项目提供所需可交付物和预期成果的一部分。
在组织中推动变革可能充满挑战，这有多种原因，比如有些人可能天生就抵制变革或厌恶风险，又如所处环境可能表现出保守的文化。有效的变革管理采用激励型策略，而不是强制型策略。参与和双向沟通可营造出这样的一种环境，即变革会得到采用和接受，或者从抵制变革的用户那里识别出一些需要解决的
有效问题。
项目团队成员和项目经理可与有关干系人共同合作，解决抵制、疲劳和变革吸收的问题，以提高客户或项目可交付物接收者成功采纳或接受变革的可能性。这包括在项目早期沟通与变革相关的愿景和目的，以争取各方对变革的认同。在整个项目期间，应向组织内所有层级的人员说明变革的收益和对工作过程
的影响。
同样重要的是，使变革的速度适应干系人和环境接受变革的意愿、成本和能力。如果试图在太短的时间内进行过多的变革，则可能会因变革饱和而受到抵制。即使干系人一致认为变革将产生更多价值或增强成果，他们仍往往难以采取能够交付更高收益的行动。为了促进收益实现，项目还可能会开展一些活动，以便在变革实施后使其得到强化，从而避免人们回到初始的状态。认识并解决干系人在整个项目生命周期内接受变革的需要，有助于将由此产生的变革整合到项目工作中，从而使成功取得的成果更有可能。
有关组织变革管理的更多信息，可参阅《组织变革管理：实践指南》[4]。

参考资料

[1] 项目管理协会。2016 年。《PMI 项目管理术语词典》。详见 http://www.pmi.org/lexiconterms
[2] 项目管理协会。2006 年。《PMI 道德与专业行为规范》。详见 http://www.pmi.org/codeofethics
[3] 项目管理协会。2019 年。《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》。美国宾夕法尼亚州
Newtown Square：作者。
[4] 项目管理协会。2013 年。《组织变革管理：实践指南》。美国宾夕法尼亚州 Newtown Square：作者。

索引

A
学术研究，18
验收标准，48
责任
协作的项目团队环境，30
积极倾听，42
适应性
定义，55
韧性和原则，55-57
适应型环境
方向和洞察，15
反馈，14
协议
团队，29
模糊性
定义，51
不确定性，51
假设，35，39
受众，5
审计，质量，48
职权
协作的项目团队环境，30
领导力相较于，41
自主决策，41
B
行为
人类，51
系统，51
效益
裁剪的项目方法，46
价值，10
收益实现
干系人，32
商业论证
内容，34
项目启动，34
解决方案，57
更新，35
价值，34
业务方向，15
业务环境，42，58
商业需要，35
业务需求，35
商业战略，35
C
关心，管家式管理，26
变更
支持实现预期的未来状态，原则 58-59
来源，59
意外，57
变革的意愿，59
变更控制
项目，58
系统思考和，54
变更管理，58
章程。参见“项目章程；团队章程”
道德规范，21
协作的项目团队环境，原则 28-30
组织结构，29
过程和，29
角色、职责和，30
团队共识，29
商业数据库，18
沟通
对话，41
互动和，33
双向，59
能力，17，20
复杂性
定义，50
导航，原则，50-52
项目，50
项目生命周期和，52
来源，51
合规
管家式管理和，24,27
保密性，17
配置管理系统，17
一致性，48
环境，裁剪依据，原则，44-46
承包商，38另请参见“分包商”
对话，41
协调
监督和，13
类型，12
成本效益分析，35
准则
验收，48，49
文化影响和问题，18
文化、组织和，17
D
数据资产，17
数据库，商业，18
可交付物。另请参见“结果”
将质量融入到过程和，原则 47-49
信息流和，11
结果和，10，34，36，57
产品，18，20
质量活动和，48
域。请参见“绩效域；项目绩效域”
E
效率，48
员工能力，17
参与。另请参见“干系人参与”
沟通和，33，59
环境另请参见“适应型环境；全球化/全球环境；
项目环境”
业务，42，58
外部，18
内部，16–17
物理，18
监管，18
道德，行为准则，21
专业，15
外部环境，18
F
引导
领导技能和，42
支持和，14
设施，地理分布，17
可行性分析，34
反馈、目标和，13-14
财务考虑因素，18
G
通用管理原则，22
设施和资源的地理分布，17
治理。另请参见“组织治理”
维护，16
组织文化、结构和，17
项目组合，19
项目，11
系统，组织，12
治理文件，17
H
高绩效项目，42
整体思维方式，57
整体角度，27
，37
，44
，56
人类行为，51
混合环境
方向和洞察，15
反馈，14
I
改进，持续，42
行业标准，18
影响
领导力和，41
干系人和，31
，32
信息流，价值交付系统，11
信息技术软件，17
基础设施，17
创新
促进，16
技术，51
洞察
业务方向和，15
贡献，14
检查，48
，56
诚信，26
内部环境，16
–17
人际关系技能
干系人参与和，33
K
关键概念，4-5
关键术语，4-5
知识资产，17 L
领导力。
职权相较于，41
性格和，43
动机和，43
共享型，43
风格和，41
领导力行为，原则，40-43
职权相较于，41
激励因素和，43
中立引导和，42
个人性格和，43
领导力风格，41
领导力技能和技巧，42 M
管理。另请参见“产品管理；项目集管理；项目管理”
变更，58
风险，32
供应链，
8
经理。另请参见“项目经理”
方法，定义，45
监督
项目风险和，54
激励
变更管理，59
领导力和，43
N
驾驭复杂性，原则，50
负面风险（威胁），53 O
目标
反馈和，13
–14
机会
适应和，57
识别，16
最大化，53
，54
组织
定义，
7
组织文化，17
组织治理
系统，12
组织结构
协作的项目团队环境和，29
成果
定义，4
设想，57
领导力和，43
干系人，32
系统交互，39
裁剪项目，46
更新，35
输出。
结果和，4，35，55
监督、协调和，13
P
参数，29
绩效，48
执行组织，4，35，36
物理环境，18
PM。参见“项目经理”
项目组合
定义，4
治理，19，20
信息流和，11
积极风险，53另请参见“机会”
原则，项目管理
灵活性和韧性，拥抱，55-57
变革，支持实现预期的未来状态，58-59
协作的项目团队环境，28-30
复杂性，驾驭，50-52.
通用管理原则和，22
领导力行为，40-43
概述，21-23
原则标签，23
质量，融入到过程和可交付物中，47-49
风险应对措施，优化，53-54
干系人参与和，31-33
管家式管理，24-27
系统交互和，37-39
裁剪、背景和，44-46
价值，关注，34–36
问题解决，57
过程资产，17
过程
裁剪，45
产品
定义，4
产品生命周期
定义，19
产品管理，19，20
项目集管理，20
项目管理，20
范例，19
产品管理
考虑因素，18-20
形式，20
项目集内，20
专业行为规范，21
项目集
定义，4
产品管理，20
项目集管理
产品生命周期内的，20
项目
作为变革推动者，58
商业案例，34
定义，4，50
影响，27
反馈，14
相关的职能，12–16
内部和外部因素，55
独特性和，45
项目变更控制，58
项目收尾，16，57
项目复杂性，50
项目环境
适应性、韧性和，56-57
外部环境，18
内部环境，16–17
项目治理，11
项目理由，35
项目生命周期
复杂性，50，52
裁剪和，46
项目管理
定义，4
产品生命周期内的，20
项目集内，20
价值和，21
项目管理原则
灵活性和韧性，拥抱，55-57
变革，支持实现预期的未来状态，58-59
协作的项目团队环境，28-30
复杂性，驾驭，50-52.
通用管理原则和，22
领导力行为，40-43
概述，21-23
原则标签，23
质量，融入到过程和可交付物中，47-49
风险应对措施，优化，53-54
干系人参与和，31-33
管家式管理，24-27
系统交互和，37-39
裁剪、背景和，44-46
价值，关注，34–36
项目管理团队。另请参见“项目团队”
项目经理 (PM)。另请参见“能力；领导技能”
定义，4
项目要求，4，14，32
项目风险
敞口，54
管理，54
项目发起人，57
项目干系人
外部，25，56
项目成功
领导力和，43
裁剪和，44
项目团队。
复杂性和，52
定义，5
多样化，30
质量测量和，48
风险和，53-54
干系人，33
系统思考和，38
裁剪和，45
项目团队环境，协作，28-30
Q
质量
过程和可交付物，原则，47-49
定义，47
维度，48
质量活动，48
质量管理过程，积极结果，49
质量要求
识别，32
R
监管环境，18
相关性，58
可靠性，48
请求的变更，13
要求。
业务，35
定义，48
项目，4，14，32
研究，学术，18
韧性，48
韧性
适应性和，原则，55-57
定义，55
资源
可用性，17
方向和，15–16
地理分布，17
责任，协作的项目团队环境和，30
风险。另请参见“机会；项目风险；威胁”
定义，53
识别，53
负面（威胁），53
正面（机会），53
项目团队和，53-54
风险偏好
定义，54
风险态度，53
风险应对措施，优化，原则，53-54
风险临界值，54
角色
清晰度，30
定义，53
领导力，40，41
S
安全，安保和，17
满意度，48
范围蔓延，55，56
安保，安全和，17
技能
领导力，41
系统视角和，38-39
社会影响和问题，18
社交媒体，51
软件
信息技术，17
价值实现和，36
发起组织，19
干系人。另请参见“项目干系人”
外部，25，56
项目的各个方面，32
项目团队是一组，33
干系人变化，59
干系人参与，有效，原则，31-33
干系人期望，49
标准，行业，18
管家式管理，原则，24-27
关心和，26
合规和，27
职责，25–27
诚信，26
含义和背景，25
在组织内，25
在组织外，25
概述，24
可信和，27
分包商，17，38，50
子项目集，4，20
成功，32另请参见“项目成功”
价值，34
支持
促进和，14
可持续性，25，48
系统
定义，37
系统，37
系统行为，51
价值交付系统，7-20
组件，示例系统，10
创造价值，7-11
定义，5
示例，9
与项目相关的职能，12–16
信息流和，11
组织治理系统和，12
概述，7
产品管理考虑因素，18
项目环境，16
系统交互，原则，37-39
正面结果，39
系统思考
内部和外部条件，38
项目团队，38
技能和，38-39
时间因素和，38
T
裁剪
效益，直接和间接，46
背景和，原则，44-46
定义，44
正面结果和，46
团队。参见“项目团队”
团队共识，29
团队环境，协作，原则，28-30
技术创新，51
威胁
减少敞口，53
临界值
风险，54
可信，管家和，27
U
不确定性，
模糊性，51
定义，51
统一性，48
V
价值。另请参见“价值交付系统”
创建，7–11
定义，5，35
交付组件，8–10
聚焦于，原则，34-36
优化，57
价值贡献，36
价值交付。另请参见“价值交付系统”
组件，8
价值工程，36
价值实现，36
变化，54
W
WBS。参见“工作分解结构”
工作，绩效，14
工作分解结构 (WBS)
分解和，29