DDI英跃学堂学习笔记-计划与组织

一、前言

本文章为DDI英跃学堂中第一段【计划与组织】学习内容分享，除将课程对应的精华笔记贴上来给大家分享外，还会将其中个人感触较深的部分进行标注，期望可以给自己以及读者一些启发，可以帮助我们在日后更灵活、有效的开展相关管理工作。

二、正文

2.1、基础

2.1.1、厘清目的（要解决什么问题）

做任何事儿之前都需要先识别我们的目的，然后再制定我们的目标及计划，这样才能更好地确保结果与我们的预期一致。
谋定而后动，三思而后行！在以前的各种培训中也听说了各种版本的示例，例如领导让你买可乐是因为ta渴了？还是因为ta想吃甜食？还是ta只是想让你暂时离开？如果是渴了，那么ta为什么渴了？办公室天气干燥吗？是否需要打开加湿器？刚运动完？那是不是给ta准备一些淡盐水比较好呢？
还有本篇教程中的例子，领导让小王解决新人多导致超高错误率的问题，小王很快制定了一个培训计划，且培训效果非常好，然后这个任务就结束了。但小王真的达成目标了吗？领导期望的是降低错误率，而小王组织培训只是达成目的的一种手段之一而已。

PS：之前也在其他人的PPT中看到了【厘清】字眼，还以为是错别字，然后这次又专门查了下，原来是自己孤弱寡闻了。
“厘清事实真相”中的“厘清”就是“澄清；查清楚”的意思。这里如果改为“理清”则是不准确的。“理清”一般用于有条理的事物，比如“理清头绪”、“理清思路”等。
“厘清”的支配对象往往是“关系” “原则” “任务 ”等。在“厘清”之前，人们或许对某个问题或现象没有分辨得很清楚，“厘清”之后，往往就划分了某种界限，使得某问题或现象的性质等得以分明地呈现出来。

2.1.2、掌握信息（从四方面建立信息基础）

• 假设-计划能成功执行的前提
  我理解类似于资格审查。想想若要达到指定的目的，有没有什么前提？这些前提目前是否符合，不符合的话有哪些解决方案？

• 准则/条件-计划必须遵循的限制条件
  脱离现实的想法基本都是白日做梦。我们的目的是实现财务自由，定个小目标先挣他一个亿。但我们现在手里有多少现金流？现有及预计的收入来源都有哪些？当前财富总值离我们的小目标差距有多大？
  或者换个更好理解的例子，每天有24小时，我们的每日工作规划不可能超过24小时，这个24小时就是我们的每天可安排的时间限制条件（还得是按照打工人，三班倒的计划走）。

• 资源-计划可以调用的人力、物力、财力
  资源盘点其实也是我们日常工作中需要经常做的工作，包括内部资源、外部资源；下级、平级、直接上级、专家资源等等。

• 行动-厘清关键行动步骤
  跟项目管理中的关键路径比较相似，都是需要识别出来关键路径，这部分行动受影响，则可能影响整体计划的达成。

PS：其实厘清目的和掌握信息是息息相关、紧密相连且相辅相成的，只有在掌握了比较多且准确的信息，才能更精确的识别某件事儿的真实目的，才能根据掌握到的各种信息来制定最合适的计划，顺利的达成我们的预期目标。

2.1.3、个性的“助力”与“阻力”

• Objective 客观（多听）
  掉入偏见/依赖经验
  掉入偏见这个我们基本都知道，只需要经常反思自己是否存在实际的掉入偏见，并及时调整即可。
  但这个依赖经验真的是打破了我以前的认知。我以前总以为，经验越丰富，对我们制定计划越有帮助，越能便于我们快速且准确的评估。但现在仔细想一想，我们确实不能过多的依赖既往的经验，因为经验总有落伍的那一天。就像我经常跟别人交流中说的，前辈的话不能不听，也不能全听，我们要吸收、思考并实践，最终形成我们自己的经验并向后传递，但也不能强制别人必须按照我们的思想去生活，毕竟时代在变化，环境在变化，人也在变化。

一个很经典的故事就是小马过河了，牛伯伯天天路过这条河，才刚没过他的小腿，所以他给小马传递了水很浅的经验；而小松鼠则因为自己的小伙伴掉进去淹死的经验，给小马传递了水很深的信息；但最终小马经过试验才知道，对于自己来说，水的深浅有了一个自己的标准。那么如果小马从此五年内没有接触过大片水源，五年后又来到老地方，对于自己来说，水的深度有变化吗？

再说一个亲身经历的例子。我们公司内部管理现场研发类问题及需求有分别的两类工单模块，十多年前的老系统了，也没有多少相关文档沉淀，当时靠着自己各种连蒙带猜搞定了一个问题清单台账，每周的本地化研发周报里面都会体现整个分公司的问题工单详情及概览，已经持续了好几个月。但有一个问题，现场的需求工单我并没有管理起来，原因是因为问题工单关系梳理当时让我很是头疼（虽然最终弄出来后成就感蛮高，还在本地化总结会上给大家分享了制作方法，且确实有其他地区拿去复用了。但当时捋这个关系的时候真的也蛮难的，还去扒十几年前的代码确认一些事儿，还得各种猜，各种验证猜想），捋完问题工单直接尝试转换需求工单时发现复用不了，各种表关系变了，所以根据经验我分析这是个硬骨头，还是往后放放吧。但是周末准备死磕一下把他弄出来，然后发现一天就搞定了，完全没有自己之前想象的那么难！！！

• Vision 远见（多想）
  时间/范围
  我们在掌握信息后可以往深度和广度两个方向去多想想，每次做事儿之前先在自己的脑子里过几遍，推演战局，左右互搏，把所有可能影响计划达成的点都识别出来，并制定应对策略，确保计划落地之时，不会因为各种突发状况而让我们手忙脚乱。当然提前推演不仅仅是为了识别风险，还可以用来思考是否有更好的方案？总之多想就对了。

• Initiative 主动（多做）
  光说不练假把式！我们首先要想，但不能局限于想，还得去做，只有真正的去实践了自己的想法，才能不断的成就更完美的自己。不要怕错，不要怕晚，就怕你不做。

2.2、决定优先级

重要紧急矩阵（四象限矩阵）
关键：找出工作中的重中之重
我们在不同场合，不同课程中听这个都快听腻了。但！真正将其落地，利用其来辅助工作的人有多少？很不幸，我个人属于没怎么落地的那一拨。虽然我也会在记事本、电脑或手机中记录一些待办事项，且列了优先级，但还真的没用这个矩阵去分析过，后续得督促自己每隔一段时间按照这个模式重新梳理任务清单。

象限等级	象限名称	象限解释	应对策略
第一象限	重要而且紧急	必须马上去做的事情，否则后果非常严重。	尽量避免此处任务的堆积，否则每天忙于救火，疲于奔命，身体累，心更累
第二象限	重要但不紧急	很重要，但是时间跨度长，不能置之不理，应该列有详实的计划，并且一步一脚印的执行，否则很容易变成第一象限。	有计划地预留足够时间，且不被打断
第三象限	不重要但紧急	临时突然加入的事情，多半是劳而无功，会影响到工作计划，应该思考：如何尽量减少第三象限的事务。	授权、拜托他人、不要追求完美
第四象限	不重要而且不紧急的事	尽量避免进入这个象限，不要浪费自己的青春年华。	定期梳理并确认最新进展即可

网上找了个例子咱们一起来看一下
梳理前的清单（我本人其实还在用类似这种方式管理任务，但我任务本身是有过初步的优先级排序的，发现乱序后会重抄一遍，并调整顺序）

• 临时参加技术研讨会。
• 帮助同事解决写程序时遇到的技术难题。
• 领导安排写一个项目说明文档。
• 对产品进行全面的测试。
• 看《 火影忍者》连载漫画。
• 打若干用于沟通的电话。
• 编写产品销售策略。
• 通过网络收看NBA转播。
• 安抚愤怒的客户。
• 归档自己的所有重要文件。
• 和领导一起去参加产品推介会。
• 给办公室领A4打印纸。
• 解决产品出现的严重问题。

梳理后的清单

工作事项	重要程度	紧迫程度	优先程度
临时参加技术研讨会	不重要	紧急	高
帮助同事解决写程序时遇到的技术难题。	不重要	紧急	低
领导安排写一个项目说明文档。	不重要	紧急	中
对产品进行全面的测试。	重要	不紧急	高
看《 火影忍者》连载漫画。	不重要	不紧急	低
打若干用于沟通的电话。	不重要	紧急	中
编写产品销售策略。	重要	不紧急	高
通过网络收看NBA转播。	不重要	不紧急	中
安抚愤怒的客户。	重要	紧急	高
归档自己的所有重要文件。	重要	不紧急	中
和领导一起去参加产品推介会。	不重要	紧急	低
给办公室领A4打印纸。	不重要	紧急	低
解决产品出现的严重问题。	重要	紧急	高

2.3、制定计划

2.3.1、任务（希望达到的目的）分解

一口吃不成个胖子，如果我们的目标是一个月内增重10公斤，那么仅仅靠一个月内增重10公斤这一个目标是很难达成的，因为我们并不知道应该做哪些事儿才是在向着我们的目标前进。
假设我们的目标是应用年度宕机率下降一半，那我们可以拆分出来以下几个子目标

• 子目标一：年内zabbix应用可用性监控覆盖率>95%
• 子目标二：NP、卷宗数据库碎片整理频率<=1个月
• 子目标三：每月组织一次现场运维能力提升分享课程

2.3.2、行动（可执行操作的步骤）排序

目标已经明确了，那么我们达成目标需要哪些事儿呢？他们之间是是否存在依赖关系？那就需要我们把目标转换成具体可执行的行动，并且理清他们之间的关系。
以子目标年内zabbix应用可用性监控覆盖率>95%举例

• zabbix使用预研
• 盘点待监控应用范围
• 组织zabbix应用监控使用分享
• 确认各地区总体负责人及各团队具体负责人
• 成效监控
• 制定zabbix使用规范
• 拟定zabbix推广计划
• 执行zabbix推广计划

以上的任务已经罗列出来了，但是他们之间的关系是怎样的？是否有强依赖？
纯文字不太好描述，这里就简单的说一下。
zabbix使用预研和确认各地区总体负责人及各团队具体负责人(这个任务有点儿特殊，可以作为第一个任务，但如果不确认作为zabbix负责人需要具备什么样的能力时，提前安排不一定合适）及盘点待监控应用范围互相不冲突，且没有前置依赖，可并行，但后续所有任务都独立或级联依赖于前两个任务；
制定zabbix使用规范依赖zabbix使用预研；
拟定zabbix推广计划和组织zabbix应用监控使用分享依赖zabbix使用预研及确认各地区总体负责人及各团队具体负责人，且这俩任务没有强关联，执行zabbix推广计划依赖使用分享，而成效监控又依赖执行zabbix推广计划。

2.3.3、铺排时间、资源

当上面两个工作我们都做好了以后，就需要将行动落地成具体可执行的计划了，project或excel这些工具都能辅助我们制定计划，且可以标记关键路径及查看资源安排合理性，这个就不展开分享了。

2.3.4、3W1H（Who do What by When and How）

例如我们有一封邮件的一句话是这样描述的：请各位领导评估下目前改造的整体方向，选择哪种方案更合适。
我们用3W1H来套用一下上面这句话，识别是否有偏差？

• Who（谁）
  • 各位领导（邮件的收件人和抄送人有很多，那这个各位领导的范围是谁呢？所有收到邮件的人吗？）
• do What（做什么）
  • 评估改造的整体方向
  • 选择一种合适的方案
• by When（在什么时候）
  • 没有明确（如果我需要回复，那么我本周回复是否可以呢？下周呢？下个月是否也可以呢？我哪天想起来了哪天回复是否过了时效？）
• and How（怎么做）
  • 没有明确（是需要回复邮件就可以了吗？还是需要打个电话？或者组个会议？）

使用3W1H改造后的版本：请 @杨凯 @王鹏-2 两位技术专家（尽量本周内）从技术角度就复用策略给出意见，并邮件回复，辛苦两位。

• Who（谁）
  • 杨凯
  • 王鹏-2
• do What（做什么）
  • 给出技术复用策略的意见
• by When（在什么时候）
  • 尽量本周内
• and How（怎么做）
  • 邮件回复

现在我们都是读者，咱们比较一下改造前后的这两句话，哪个更能让我们作为信息接收者，清晰准确的识别信息传递者的意图？

PS：这封邮件在发出后的两小时即得到了两位技术专家的答复，不知道跟我们重新对这句话进行改造是否有关系，有多大的关系。

2.4、善用资源

2.4.1、整体把握现有资源

其实合理利用资源的核心还是我们要管理好手里现有的资源，而且要提前识别未来一段时间资源的需求情况，并提前做出适当的调整。
例如我们来了一个项目，手里的人不够了，这时候资源缺口怎么填上？这个缺口在未来一个月、一个季度的变化是怎样的？有哪些方法可以填补上，哪种方法更划算？项目有被终止的可能，那现有项目中的资源将来怎么安排？是否可能随时再启动？资源又应该怎么安排？

2.4.2、预估出余量

凡事儿留一线，日后好相见！连做人都需要考虑日后的种种可能性，更何况做事儿呢？所有的节点不留任何空隙，过程中出现任何的差错都可能会导致整个计划的失败，所以我们无论做人还是做事儿，都要预留出一部分余量。
PS：对了，吃饭也推荐吃八分饱哦！

2.4.3、思考向谁寻求资源支持

一般情况下可以为我们提供资源支持的是我们的直接上级，在我们遇到困难的时候都会帮助我们度过难关。但除了直接上级是否还有其他途径寻求资源支持呢？例如合作伙伴是否可以提供支持呢？其他部门、团队是否有可以协助的资源呢？有时候身边的朋友在某些事儿上也能为我们提供不小助力。
网上有个段子就是：我这个想法特别好，是经过了反复思考和系统分析的，成功率特别高！可惜就是我不懂技术，只要有个技术牛人跟我合作，很快我们就能打开市场，遍地开花。万事俱备，只欠程序员了！！！
我们不去讨论这个想法具体可行性有多高，但是这个想法能否落实成行动，就看我们能否识别有哪些人是可以或可能为我们提供资源支持的。网上去聊这个就是侃大山，但是如果身边有些熟识的朋友，伙伴具备类似能力的话，互相沟通一下或许最终这事儿还真的就成了也说不定。

2.4.4、向有经验的人请教

我们除了要把自己的事儿做好，还要经常抬头看看别人都在做什么，是怎么做的，哪些人比我们做得好，有哪些人在哪些领域是专家。识别这些信息后，我们在遇到困难时就可以想方设法的向这些前辈、专家们寻求帮助，虽然不会每次都有效，但往往专业人士在各自领域的经验还是超出我们很多的，我们也要灵活地运用这种资源。

2.5、保持对行动的专注，并执行到位

2.5.1、自己保持专注

我们总会受既往经验的影响而经常选择我们做起来不吃力的工作，而那种自己不擅长的事儿则喜欢一拖再拖（内忧）；又或者领导临时交办了一个任务，再或者有个突发状况需要你做消防员（外患），那我们就需要分析是否应该安排个不会被人打扰的时间再继续进行？或者是否需要调整整体计划？

2.5.2、对事保持专注

• 两种追踪指标

  • 过程指标（进度衡量）
    为了辅助达成我们实现结果指标而制定的一系列过程中可监控、衡量的指标，例如我们的结果指标是应用年度宕机率下降一半，那么我们可以制定并持续衡量以下过程指标，度量过程中出现异常波动或未达预期时需要重点跟进，人工干预，确保不会因为已知的问题影响结果指标的达成

    • 应用服务器中linux占比>80%，每月度量。
    • 新服务器默认参数调优率>95%，每月度量。
    • 应用资源使用监控覆盖率>95%，每月度量。
    • 应用数据库巡检频率<=3个月，每月度量。

  • 结果指标（结果衡量）
    过程指标和结果指标之间存在因果关系。如果我们持续管控过程指标，不断的衡量并修正异常点，那么我们结果指标可达成的概率就会很高，年终总结的时候就可以给自己评个优。

• SMART原则
  • S specific 具体的->宕机率
  • M measurable 可衡量的->下降一半
  • A achievable/attainable 具可达成性的->下降一半并不是天方夜谭
  • R relevant 具相关性->我们的所有任务都是跟达成宕机率下降有关的
  • T time bound 具时间范围性的->年度

2.6、五个关键行动，让你拥有惬意人生

2.6.1、设定优先顺序

2.6.2、决定任务和资源

2.6.3、安排时间

2.6.4、善用资源

2.6.5、保持专注

三、补充

3.1、自己的一些想法

这个课程给我带来的最大得感受是：学而不思则罔，思而不学则殆。类似的课程我们听了又听，但课后真正的应用在我们日常工作中的有几件？现在我们停下来，休息10分钟，好好想想自己真的在学习了某个课程或参与了某个培训之后，就将课程中的内容应用到实战中的占比有多少？怕是少之又少吧？但课程中的内容我们真的不认同吗？如果不认同基本也不会去学习他了（除非是那种政治任务，但哪怕是政治任务，我们认真思考也是会有收获的）。既然认同，我们也费时费力地去学习了，而我们又不去将其转换成自己的知识、能力的话，那浪费的将是我们自己的青春。

多读书，读好书！知识的来源不仅仅是书籍，还包括线上线下的课程、与前辈的沟通、新闻热点的捕获、偶尔的静心反思等等很多很多。不过如果我们只是无意识的接收，效果一般不会那么好，如果我们可以持续的、有意识的进行干预并适时进行调整，则效果要好很多（不过还要注意贪多嚼不烂，人的本性是懒惰的，过于逼迫自己也不见得就是好事儿。先做起来，再说怎么做的更好，不要过于追求完美，也不要原封不动的照搬别人的经验，适合自己的才是最好的）。
我们仅仅把自己手里的活儿都做好还不够，因为周边的环境无时无刻不在变化。如果我们仅着眼当下的任务完成，而忽略了对时局的把控，则会在不久的将来被社会所抛弃，成为集体的负累。

3.2、参考资料

厘清与理清，你知道有什么区别吗？ http://blog.sina.com.cn/s/blog_6522c2be0100hpe5.html