CIO为什么说“不”管理篇（四）

CIO如何说:“不改，不成!”

　　没有哪一个IT项目在具体实施过程中，会不进行修改的。IT厂商与用户对于项目修改的态度，也各说各有理。一边称用户没有将自身需求讲清楚，一边是IT厂商对本行业不了解。面对这样的情况，CIO应该如何与IT伙伴进行协调？是采取强硬措施，还是做出妥协？

　　没有哪一个IT项目在具体实施过程中，会不进行修改的。IT厂商与用户对于项目修改的态度，也各说各有理。一边称用户没有将自身需求讲清楚，一边是IT厂商对本行业不了解。面对这样的情况，CIO应该如何与IT伙伴进行协调？是采取强硬措施，还是做出妥协？

 

强势CIO　修改没商量

 

　　在企业的信息化建设过半的时候，吉林延边敖东药业发现，北京合利时系统工程股份有限公司为敖东药业提供的销售模块不符合敖东药业实际的销售需求。

 

　　"我们企业的销售模式不同于其他企业，营销模式多样化是我们企业销售中一个很重要的特点，而我们的合作伙伴最初给我们提供的营销模块是通用产品，而且有部分模块是从国外直接拿到国内改造的，不符合我们实际情况，" 吉林延边敖东药业股份有限责任公司企业管理办公室、人力资源部部长付冬梅说道。

 

　　提起这段经历，吉林延边敖东药业付冬梅印象极为深刻，"为了这个（ERP不符合要求），我们没少'吵架'。"付冬梅出于对企业负责，给合利时下了死命令——你不改就不成"。敖东药业要求IT伙伴从用户自身角度出发，进行二次开发，而对方却认为二次开发费时费力。更深层的原因是，当时付冬梅为了企业节省IT投入，签下的ERP价格也很难使北京合利时为其再投入人力、物力。

　　付冬梅看到了对方这种不配和的态度，反而更坚持了自己的观点，"如果不做二次开发，这个模块我宁可不上，我可以不与他们合作。"在付冬梅的坚持下，对方"耗"不住了，派出了相应的人员进行二次开发，从付冬梅开始与对方研究二次开发问题，到对方同意做这一项目足足用了半年的时间。

 

　　"在这个项目谈判过程中，我们又做了其他的模块，谈判可以耗，而企业的信息化不可以耗。"付冬梅很珍惜企业信息化建设的时间，她告诉我们，仅企业的营销模块和财务模块敖东制药就做了两年，而在此期间，敖东制药信息化建设的脚步一直没有停过。

 

IT厂商应对用户"刁难"

 

　　红塔集团最初希望构建一个以营销为中心的门户体系，并选中关村科技为其合作伙伴。该门户主要融合红塔集团各地营销管理系统。在论证完后，整个方案得到了双方的认同。但是项目进展后，红塔集团认为该门户应该具备与现有ERP集成的功能，以便实施更深层次的企业系统化管理。

 

　　在红塔项目中，红塔集团要求中关村软件提供的门户软件能够集成SAP ERP财务软件，经过讨论协商后认为这是工作范围之内。门户软件与SAP ERP进行整合的实施难度较大，与国内财务软件不同，SAP与中关村软件没有战略合作关系。"这是一个黑匣子，SAP不给我们源代码，我们没有办法进行底层整合。如果只是做一个简单的集成，开一个窗口，这是很低层次整合，用户肯定不同意。" 中关村科技软件市场总监张国庆解释道。最后，中关村科技想尽了方法，利用四通曾和SAP进行过合作，这样才搞道了一些接口源代码。

　　红塔集团对于企业门户建设的修改意见，并非是一个在短时间内完成的任务，它需要IT伙伴与用户之间进行多次协调。 "这个时候就不是红塔项目经理(IT主管)和我们（中关村软件）业务经理之间的矛盾了，需要双方更高层的对话。" 中关村科技软件市场总监张国庆介绍到。

 

　　 "于是我们接二连三地开会沟通，沟通再沟通，重新考虑企业的需求，把所有的分歧都放在桌面上。最后我们重新对工作范围进行了新的界定。" 中关村科技软件市场总监张国庆回忆道，"要知道与一个像红塔这样的大型国有企业进行高层对话是多么困难，国企那种层层上报。有时候他们的某一位老总在国外出差，而文件恰恰又急需他签字。没有办法，只有等他回来。只能去适应国企这些特点，在项目修改的时候，就要把这方面所可能消耗的时间考虑进去。"

 

　　除去上面讲的需求变化导致工作范围的重新确定之外，张国庆认为技术上也面临着一些风险。比如"每一个用户方代表都会或多或少提出一些额外的要求，这其实很容易理解：都想多为公司部门做点事，这对我们的实施经理是一个很大的挑战。"

 

　　作为IT伙伴，也深怕被某一个额外的项目需求改动，而葬送了整个IT项目建设。IT项目经理必须要能够分清哪些是项目负责之外，哪些是负责之内的事情。"如果面对责任之外的情况，我们也会坚决地说不。"

写合同有技巧　阶段验收要慎重

 

　　IT伙伴与用户IT主管的矛盾主要集中在对工作范围的界定上。任何一次IT项目的合作，当IT厂商收到来自用户的项目修改意见时，均会看它是否在合同范围之内。比如有时候在合同中有些定义不是规定得很清楚，用户IT主管或者项目经理突然会在实施中提出一些想法。

 

　　IBM合作商蓝凌公司曾遇到过类似的情况。"我们会先看一下提出需求修改所带来的后果，如果客户的需求所花费工作量不多，一两天就可以做完，为了双方胜利完成项目合作，那我们会按照客户需求去做。"蓝凌公司王必灵经理说道，"但是，我们会和客户签订《项目备忘——需求变更》。如果很大地超出工作合同范围，我们就会解释清楚，或者找一些替代方案，如赠送其他产品给客户。"

 

　　在实施厦门航空知识门户项目中，在《签收登记需求》时，蓝凌公司就和客户签订了《项目备忘——需求变更》，由于在《签收登记需求说明书》签订之后，厦航的副总经理提出了新的需求，根据分析，工作量为1.5天，所以蓝凌也就接受了。

 

　　通常情况下，IT项目实施采用加速价值法。也就是把整个项目分阶段来实施，分阶段交付验收，大部分阶段验收都会和收款有关，因此用户在每一个项目阶段验收时，一定要慎重、再慎重。CIO此时切忌为了迅速完成整个IT项目，而草率签字。

 

　　IT项目一般在前期进展要慢一些，项目后期收尾效果会好。用户和IT厂商在前期要对项目进行细化，分析哪些阶段重要，哪些情况会发生，哪些会影响进程，哪些进程会影响其他部门。有了前期良好地交流，在项目过程中的一些不可控因素就会得到很好的解决。

 

　　在沟通层面，IT伙伴和用户IT主管，双方地位一般是对等的，基本都是经理级，有时候用户IT主管会高一些。作为IT厂商一方，他们最担心的就是，用户延迟阶段交付日期。如在系统推广的过程中，如果企业IT实际应用的人员对项目意见比较较大，对IT厂商的项目经理会造成比较大的压力。一旦出现双方无法解决的问题，IT用户可以提出公司领导层面的沟通，以便整个IT项目顺利进行。