企业信息管理的管理误区

<<企业对于企业管理信息化的诸多盲点>>
无论是媒体还是是研讨会，每每一讲ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。
实际上这些现象的背后，非常重要的一点是企业对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。
第一，<<信息化战略盲点>>众多企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。
第二、<<业务流程、管理流程的盲点>>
企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。
所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。
第三、<<系统建设合作伙伴选择的盲点>>
国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE;国内有用友、金蝶靠财务一举成名后步入企业信息化领域的软件商;同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还企业自己做自主开发管理软件的生产工厂。当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生。
在这么多的软件供应商面前，企业甚至连自己也不清楚自己应该需要什么样的企业管理软件了，最后企业对软件供应商之间的选择，变成了谁比较出名同时它的价格又是足够的低。当软件供应商欣喜的看到自己的软件产品中标之后，万分欣喜；而企业付了钱之后，才万分尴尬的发现买了软件产品只是企业交了软件学费的第一步；因为企业的真实需求没有挖出来，而要实现自己的目标要付出价格的比当初买软件产品还要贵。
而以前软件供应商所标榜的，企业在全国都具规模，有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例，可以与企业共同发展的软件商变成了一句空话。因为软件供应商也是以成本来计算自己的付出和销售额还有多少利润。
因为软件供应商认为企业不懂管理软件的认识不足，管理不好，执行不到位，当初给企业的价格过低,如果完全按照企业定制，必定要有高出几倍的成本，而且时间还得软件供应商说了算；而企业则指责软件开发商服务不到位，竞标是一个样子，收钱后是另外一个样子。结果大多是双输。而双方都有苦难言。
第四，<<信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点>>
因为企业在前期的软件信息化方面的准备不足，到买了付完款后才发现自己买的产品虽然和自己的需求表面相似，但是实际还是有出入；当企业的新需求拿到软件供应商的技术人员手中，最后才发现，企业所提出的需求的工作量足以让软件开发人员重新开发一套相类似的系统，而且这套系统能不能用还是一个很大的变数。然后软件供应商就说出来了让企业一脸茫然的话来了，如下：
信息化过程是漫长的，不可能、也没有任何方法一蹴而就，只能按照预先选择好的操作步骤和方法逐步去实现，如果不甘心一步一个脚印，那么信息化的下场将是非常凄惨的，同时在操作每个步骤时，必须非常关注每个步骤的需求范围，不能够、也绝不可能把我们所设定的范畴随意放大，如果放大将带来巨大开发困难和实施困难，超越范畴实际的问题是现有软件无法使用，必须经过客户化过程才可以使用，这无形中增加了系统上线的时间、同时也增加了系统的不稳定性，为实施的成功带来了非常大的困难，这种困难会影响企业内部使用人员的信心，也有可能会造成信息化过程中的失败，同时也影响了企业信息化战略所确定的各个阶段的目标。
第五，<<企业工作人员信息化启蒙的盲点>>
企业的不同，决定了不同企业间人员素质的不同，软件商、企业信息化人员以及企业领导层绝不能过高地认为，信息化只是一纸行政指令就可以摆平企业内部的部门、以及相关人员。如果忽视了这一点，会给信息化在实施过程中带来相当大的阻力，甚至软件管理的一些工作流程本来就是不切合部门实际的，这样的一纸行政命令到了实际部门得到执行的效果可能而知。
其次如何培训，怎样培训，培训到一个什么样的程度，达到一个什么样的效果，也没有人确切了解和知道。到最后的结果是企业培训前和培训后管理人员的操作人员对于所谓的MS没有一个高一点程度的了解。用过的人说，不好用；没用而准备用的人反它看作是一场麻烦。而更多的是企业不知道这场MS运动到底改变了企业的哪一个方面。大家又继续回到以前的工作状态之中。
再次没有人知道在实现信息化后对于人员的选择，是继续留用、还是换做它岗，甚至准备裁员，这对企业内部的员工会产生非常大的恐惧感，不但要求企业员工学好信息化还要考虑未来是否下岗，试想在这种恐惧与矛盾中信息化过程只能够是艰难与困苦的。
最终让MS培训变成了一种形式。软件供应商提出的培训和各个部门的实际运作脱节太大，自己想问的问题软件供应商不太会回答；软件供应商的那些理论和企业实务又是脱节的，到最后大家心是带着疑惑来，又带着疑惑回去了。美其名叫MS培训。
其实真正的企业管理软件培训是从企业管理层中来，大家经过协商和讨论达到管理的一致意见，然后到企业管理层当中去，让管理层督促执行人员去实现这些管理细节，从而达到轻风细雨来，润物细无声的作用。而不是狂风暴雨来，狂风暴雨去了后，企业的管理变得面目全非了。
从本质上来说，企业内在的管理需求和战略决定了企业的流程走向；而企业的培训则直接影响着MS管理软件执行的力度和弹性。而这其中要有一个人又能和企业的管理层做到充分沟通，又能非常了解企业各部门的工作实务，把需求、流程、培训、执行起到一个穿针引线的作用。
第六，<<企业信息化人员的知识结构的盲点>>
企业信息化涉及三个层面，公司高级管理层，各个部的业务层和软件实现的技术层面。公司高层管理层也就是对企业信息化的认识决定了企业管理软件在企业的管理工作中，是否起主导作用。
而管理层不主导企业管理软件的实际运作，并让它发挥积极的作用，那么它从实际上来说，也只能算是一个记帐工具；如果企业的执行层把MS管理软件的要求落实的非常好，那么它能反映企业的真实运作情况。比较危险的是，很多企业因为这样那样的原因，MS管理系统当中的帐还没有实际的做的准，让企业执行人员做两套业务帐（此处不指财务帐）。从这个层面上来说，企业的管理软件不但没有能帮得上企业的忙，反而拖了企业发展的后腿，浪费了大量的人力和物力。
在公司实际业务流程应用中，因为部门和部门之间的知识结构是不一样的，各个部门之间的思维结构也是不一样的，所以得到的结果是，在生产部门的一套帐因为错乱太多到财务部门只是一堆废白纸，财务只能自己去生产线上去对数据。实际工作当中，生产部门的工作流程和财务相冲突，这样一来生产用生产的做法，财务的想用自己的做法去应用到生产过程当中的时候，困难可想而知。
而同时生产和业务部门又是比较容易产生冲突的一对部门，所以这些问题在没上MS系统本来就有，但随着上了MS管理系统之后，管理和管理之间的问题不但没有随之减少，反而因为各个业务部门的工作量加大，而使冲突变得更加激烈。
企业的信息化人员大都年轻，年轻的几乎让你感到他们没有太多的工作方法与工作思路，没有太多的人懂得信息化人员必须与企业的工作实际相互结合，这样造成了技术与业务的脱节。与此同时又有许多企业地处偏远，并不太了解外面的技术已经日新月异，还抱着原有的一些技术观念在看待事务。而在企业工作中感觉最多的是，企业信息化人员还有许多埋头于数据库技术、网络技术、网页编程技术，这是让人最感到可怕的，所以企业的信息化人员要想真正做好企业的信息化必须要下到车间、下到销售部门、下到采购部门、下到财务部门去虚心请教，了解业务流程、了解管理结构、了解一些与管理相关的知识，还要锻炼自己在工作中的管理能力，只有这样你才能够站到自己企业信息化的潮头，才能够为企业信息化出谋划策，而一个技术人员真正转变成为多面手而不是工程技术人员，是企业急需解决的问题！

首先，<<流程标准化，管理规范化---企业规模化制度规范化的必然选择>>
企业通过利用信息化手段可以做些什么呢？第一：记帐软件，直接取代记帐本的功能；其二是对外，时刻掌握行业里的整体趋势；对内，时刻了解企业内部人、财、物等各个方面的信息动向；其三，通过了解企业的各种问题，达到重新认识企业流程，重新制定企业目标，让企业信息系统成为工具，进一步支撑企业的战略。
如何做到最后一点，就是要做到企业高层管理者有一个共的愿景，方向和具体的实际目标。高层有一个愿景了，我们再去找MS软件供应商，要不然等到有了软件再提愿景，就象已经座上信息化这班车了，还不太知道计划去哪里。
为什么把企业的管理提高到如此高的一个水平，而把公司的信息化放在稍低的一个层次呢？如果你去一个日资公司，你就会和他们的管理层那里了解到，在他们的眼中电脑就是一个工具，公司的信息系统也是为了公司战略得以成功的一个有效手段。我们在看日本的丰田公司的销售额超过通用公司时，美国企业并不是看丰田公司是不是用了电脑作为管理手段，更多看的是丰田的精益管理思维如何有效的帮助企业获得进一步的成功;之后才是看丰田公司是用什么信息系统支撑它的精益生产战略的。
在美国通用电气、通用汽车、福特等企业看来，他们更看重的是丰田公司的精益生产在多大的程度上，提高了丰田公司的管理层次；所以随之而来的是美国企业以丰田公司的精益生产作为标准，推出来了适合自己企业的六四格玛管理规范。
就是现在的美国企业（它们和日本企业一样），也不把企业有没有信息化作为自己的一个目标，他们更看重的是企业自己的战略目标是什么，如果使用电脑信息化，它能够更柔性化的帮助企业成就自己的目标。
每一个企业都有自己的企业战略目标，那企业如何把自己的战略远景和公司的信息化组织起来呢？其一来自于公司内部的企业流程重组（英文是business process reengineering),知道企业的最优优化流程之后再进行电脑信息尽人皆知，很多人称之人大处着眼，小处着手.其二是企业请外部专业咨询公司进行总体评估，以咨询公司的结论作为自己的意见，根据自己企业的实际和目标从而得出自己的最优化运作流程机制；在完善了企业的经营机制的着眼点后再进行整体的系统信息化的。在广东众所周知的就是华为公司在九十年代，聘请IBM公司做自己的企业运作流程管理。
公司有了战略才有计划，有了计划才有完整的需求，在实际上来说才有了一个完整的ERP系统。那战略如何和MS挂勾的呢?先定标准，后有流程，最终以计划体现。标准是长期的，流程是中期的，计划就在于现在。如果前两者没有非常专业的定制和综合，那可想而知，企业的计划就不会太好。
有些企业因为本身的标准和流程不好，那用计划来补标准和流程的不足，可不可以？答案是不可以；如果真的是可以那也是事倍功半。企业有自己非常好的标准和流程，如果企业的战略和MS软件不能很好的集合的话，这也不是一个好的企业信息系统。
(在这里再提一下子咨询管理公司，记得很多人说过，咨询公司对于企业没有什么用处，太简单的问题企业自己就能搞定；太复杂的问题它又搞不定；对于咨询公司TCL的李东生是最有体会的了，TCL因为自己因为对收购汤母逊公司之间，因为在收购的对其中的高成本认识不足，最后不得不一面守着企业高福利的员工，一面还要咬牙把自己亚洲区的利润分到亏损的欧洲区。同时因为每个工人被辞退就得付200-300万的费用，而焦头烂额。其实咨询公司主要是为了给企业进行大宗买卖时一个风险及战略提示，防止企业跌入风险黑洞。同时咨询不是万能的，纵然是咨询企业交出了成功的解决方案，但不同企业也不一定能执行所谓的非常成功的咨询计划.虽然咨询不是咨询公司的错，但仍然是咨询公司没有真正帮助到企业，最后的结果是企业苦果自己吞)
第二，<<管理和软件---管理不能依赖软件>>企业把管理水平的提高和标准化依赖在通用软件上，以为通用的软件就可以直接(非常完美地)改善企业的运营绩效。其实在别的企业被认为是再规范再完美的一个管理软件和管理思想，只能作为一个借鉴，并不能完全适合同行业的别的公司。举个例子，公司当中某部分车间生产管理较为混乱，经常出现原材料短缺、零部件不配套、生产作业频繁调整、生产过程不连续等现象。于是，企业想从车间管理入手，选择一个车间管理功能较强的MS软件来辅助企业管理，重点是辅助车间管理。看起来，这种想法似乎合情合理，无可非议，其实不然。因为问题虽然出在车间，但是造成问题的根源有来自于车间，更多的是由于企业各相关部门的管理不善而直接影响造成的。
第三，<<企业实际软件需求和管理软件的矛盾---通用管理软件永远都不是完全适合企业实际需求的软件>>企业在评价和看待软件和软件思维方式上有着自己认识上的不足。企业会把用的非常广泛的通用软件，等同于最适合我们企业的软件。非常广泛的通用软件在市场上占有量大并不代表它真正能被所有的企业接受，而是大家没有别的办法，从自己能接受的范围当中选择了一个最好的选择，它并不能代表它能完全能适应公司的发展需求。在企业的发展之初可能适应，但企业是变动的，这决定了软件跟不上企业在自身发展上的不足。
通用管理软件和行业通用软件也存在着不同的区别，比如SAP的R3系统就有针对电信、金融、制造和商业行业的通用软件。行业通用软件会比通用软件有更强大的针对性，所以企业实际软件需求方案和软件如果有一系列针对性的结合点，可以大大加强管理对于企业的适用性，同时可以最大可能的减少软件和企业管理之间的矛盾。
第四，<<是企业流程将就着管理软件，还是管理软件迎合特定企业流程---通用软件有好的地方企业就要吸收，但管理软件不能束缚企业的长远发展>>穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而适合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的管理系统和业务规范来，内部管理作法有不吻合的，要改各个部门管理的作法，而非修改正确的系统理念。
如果企业的理念是正确的，但是MS管理软件跟不上企业的需求，那就一定要对它进行修正，或者重新去找一个更适合公司发展的管理软件。
若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。标准身材在不同阶段也是会变的，所以便有了企业软件的定制。要不然三十多岁还在二十出头的衣服，那是件勉为其难的事。
如果我们公司是一家中等汽车企业，并立志要做象通用汽车一样的企业，并想希望用通用汽车的管理模式，那么通用汽车公司正在使用的管理软件就对我们有很强的吸引力。

第五,<<管理和软件两者共同目标的缺乏---软件供应商可以告诉企业哪些是自己可以做到的，哪些是不可以做到的；企业也可以告诉供件供应商哪些是自己想要的，哪些是企业不看重的>>企业的最终目标是为了赚钱，这是企业老板的目标，但是这并不是企业每一个管理者的目标，他们应该根据自己所处职位的不同，给出自己一个尽可能说得出来，看得见，做得到同时又能被自己企业上下的部门接受的一个详细的，看的见、摸的着、每个人都能付诸行动的目标。要不然一个部门的主管都在想着挣钱，企业各部门最终只能疲于奔命，还挣不到钱。
软件供应商也是一个企业，它的唯一目标也是为了赚钱,它们也有自己的绩效和考核.

第六，<<如何组织动员全员参与,并形成一种工作机制---任何一项规章的执行都要有一个完整的奖罚制度>>努力提高企业全员知识水平，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境，是现代企业管理的新理论，也是企业生存与发展之本。因此，企业应用MS一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用MS与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全

员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到MS应用中来，并能为MS应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。让每个部门的主管都能参与并主动配合，并形成一个制度，这是公司一定要做的一个制度。不可以让MS可有可无。否则我们的MS只能是一个表面的摆设，数字永远都是数字，并不能为我们的管理提供有效的信息.
第七，<<ERP思想不合中国的国情---只要帮助企业在特定时期完成企业目标和管理制度的系统都是好系统>>ERP越专业，本身就变的越反动，这简直就是反革命的道理。世界500强都在用ERP，中国的500强企业也在一个接着一个的上Oracle或者Sap,还没有听人说一批又一批企业因为上ERP而出问题的。真正有问题一是在企业内部自身，二是在企业如何去用它。MS只是一个代名词，真正是什么样子还要MS理论和精通企业实务流程的专家去和实际运营者相互协商，找出一个路子。理论总是死的，但每个人都能从理论中吸收到他需要吸收到的营养来。
第八，<<软件二次开发的规范和非规范之争---规范是企业部门说了算还是软件供应商说了算？还是二次开发技术人员说了算?>>因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？
第九，<<企业全盘管理流程的缺乏---如何以不依赖软件的基础上，组建企业的全盘业务流程,同时又让企业各个部门积极配合?>>企业里面非常缺乏在整个企业层面的业务流程管理流程,同时也不知道从哪个地方入手去培养一个大家都能接受，同时又能为企业每个部门服务的管理人员。这样一来部门和部门之间的利益永远被定位在对立面上，每一个部门只关注本部门的利益，大家做不到管理平衡点上的妥协。
第十，<<管理软件目标和好坏的标准---企业没有信息化目标就很难说多快好省准当中的哪一条是适合企业的>>对于管理软件做到什么程度是好，什么程度是坏；有一个什么样的目标；如何进行量化；如何让信息变成管理信息存在很多盲点。