自我反省之路---失败的项目

其实在各种各样的场合说过,这将是我在这里最后一个项目。自己成也萧何,败也萧何。得有个地方记录下自己为什么离开. 项目为什么失败.我为什么要回到技术来.

其实之前做项目,可能都是些难度系数比较低的项目.没有任何套路和打法。一路协调协调就过去了。

而这个让我失败的项目,则是全部都是重新来的项目。而且还是一片混乱的项目。

首先这是个公司转型的项目。做网络租车业务。对标的目标是神州租车 CAR2GO这类产品。 好了说到产品。

第一,想要做神州租车或者CAR2GO这类的移动APP产品。 首先得有可以做这类移动APP的团队。 纵观整个集团没有一个懂的。另外更可怕的是,集团内部没有一个人可以说清楚到底一个移动互联APP开发流程中是什么样子的.需要什么角色。需要什么岗位。根本没有产品经理、UI设计、UE设计、UX这类的岗位把需求收集起来。转换成项目需求。而业务需求转换成为系统设计能力也是0。 没有架构设计师、没有数据库设计的DBA、没有JAVA开发人员,在 没有任何过程文档的情况下。就已经做出了产品。而系统原型使用手绘的形势简直就是胡闹的。看到手绘原型的那天,我就应该果断的辞职。 但是我可能没有意思这些罪恶都要我自己承担。

再说测试,至今为止没有测都没有测试人员到岗,更不知道如何测试,需要测试些什么。对外包的掌控力度等于0。对测试行业的熟悉程度简直不能再外行了。作为一个熟悉实施项目的项目经理到一个开发项目的项目经理的转变,实在是接受不了。

所以综上所述,这个项目缺人,还不只是缺少人员怎么简单,是缺少关键岗位的关键人员。不是缺,是直接就没有!那各位可能也会说,从市场招聘呀。但是这个公司真的出不起与互联网企业一样的价格来竞争。

所以作为传统实施项目的项目经理,用了最传统的方式.直接外包人员来补充缺失。事实证明这个思路是错的,外包在没有明细的流程与权责下是最大限度的不负责的。外包不会再多想一步,帮忙解决实际问题。而是你指派给我就是这样,我做成这样,你也得付钱.即使做的根本不能用。


第二点是成本预算,这个项目给了多少预算那,146万。

这146万预算包括外包开发、测试费用、服务器基础架构租用费用、车载终端开发费用。

事实证明,根本不够...这146万能给做完开发就挺不错的了。


第三点是需求, 竟然第三点才谈到需求. 业务部门,三个业务部门,提出了三种不同的业务需求.天呀! 没事,没事.老夫见过更多要幺儿子。但更可气的是.他们竟然公开宣称他们需求之间没有交集,即使最小交集都没有。这个直接导致系统需求设计根本没法进行下去。而原来的项目总监,直接按照预想的方式进行了开发.强压业务部门。导致了他自己的众叛亲离。最后被推下了项目总监的职位。


第四点是车载终端稳定性的问题.这个问题相比前三个问题,都是小问题了。车载终端稳定性来说,作为整车企业,竟然不自己提供车载终端或者车载功能,而是由我们自己去外边寻找外包开发终端。简直是笑话...简直是无奈.... 不能拿到准确的车辆信息,不能拿到稳定可靠的GPS信息,不能拿到准确的里程信息.不能控制车辆. 完全是一个逆向破解自己车辆的状态。


最后,我在这个项目上,因为这些众众的困难.直接被打败.没有任何心情干活。导致项目计划没有管理起来。好多项目根本没法分解到下面去。

首先开发进度,就因为需求的原因,根本没法掌控.而开发的进度,因为没有开发管理.其实也是坑。测试就更不用提了。配合的商务更是一塌糊涂,基本上没有一个能按时完成任务的。


最后这个罪过就由项目经理来扛着了。


想要解决这个项目的问题,首要解决项目的团队建设的问题!今年最网租车,明年做网约车,后年做电子商务.这些互联网化的东西会越来越多。在没有人才积累与流程制度管理积累下,根本不可能靠外包与外面的创业团队比拼团队。 所有岗位都应该有至少两个以上的5年工作经验的人来主持工作。

第二要理清需求!定义好明确的目标!与需求方面达成共识。

第三要研究院全面负责车载终端设备的研究与开发。

这样这个项目才能顺利起来.不然在后面多做多少努力也是白费。





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