tpm

对于 系统的流程的规范问题
1.最大的问题就是没有概要设计，概要设计包括对应版本的表结构的变化，逻辑点的变更，涉及到的所有的api变更和增删。既然是个大项目是个重要项目，没有数据字典没有概要设计是没有规章的。
2.即使是小迭代也需要需求会议评审，如果要取消，也要周知每一个项目的人告知因某原因不进行需求评审。需求评审完，对于各方（UI开发测试等）提出的疑义，需求变更，此次的风险点都要通过邮件的方式发出来，追踪到项目启动邮件中。周知很重要，包括任何阶段的任何变更。
3.开发设计评审，也是不可或缺的，开发人员彼此更清除对方做的事，这也是pm了解每个开发个人特性及思考方式的时机。也是测试了解开发内部的机会，也是再次了解需求逻辑点的机会。
4.测试用例内部及外部评审，关于用例评审，我觉得是可以先讲下用例的整个架构，各个模块，用例的套路，然后针对关注点，逻辑点以及会涉及的其他的点进行评审，这样是比较有效率不会打瞌睡。用例评审完成之后邮件发出，要添加冒烟测试用例。
5.下面就是排期了，排期定出来后由pm邮件发出，各个时间节点，开发者对应的开发模块以及完成时间，开发者冒烟测试完成时间（提测时间），测试者对应的测试模块以及完成时间，交叉测试对应时间点，兼容性，预发环境等各阶段时间点都要列出。
6.pm和tpm要跟踪任务完成情况，因为可能会有成员遇到难题，要阶段性跟踪。比较尴尬的情况是沟通和理解不到位，导致项目或者团队人员有损。
7.项目总结也可以做下，主要是回顾大家做的各个阶段的一个情况吧，对项目来说我觉得提前把风险抛出比总结好。

以上几点目前都做得不到位。

把 基线用例做成web自动化挺好的 

你新到一个公司担任pm，最好最好是有一个正式的指导方案来帮助你熟悉流程，掌握人事信息是最好的，甚至是借鉴其他pm的经验，但是实际情况往往是你什么都不知道，可用信息几乎为0 的情况下被推倒一个位置，然后你觉得百爪挠心，不知从何而起，也不知道问谁可用？

8个tips你必须要知道：

1. 项目范围通常会经历3次以上的重大变更：这一点和项目范围是在项目最开始确定的不冲突，如果你以为最开始定下项目范围后就固定 了，那就太天真了，3次以上的项目范围变更指的是一般的情况，要是你不幸遇到一个极品项目/甲方，项目范围可能每天每月都会变，比如本人曾经供职的delphi，那么如何管理职责项目范围的变更呢

你作为项目经理必须形成下面这些文件：

   项目启动文件

   项目计划

   风险 记录

   问题记录

   更改记录

   项目关闭文件

   其他规范及流程文件

对于你，pm来说，要先弄清楚这些文件，并通过这些文件来管理好项目中的各种例外事项

2.你作为pm要和各式各样的干系人打交道，沟通，注意这个时候你就必须熟知项目管理的一些术语，知识体系：

  基线

  甘特图

  wbs工作分解结构

  风险管理

  

3.随时关注项目中出现的问题-----每日站会或晨会，在一些项目节点里程碑到达时要开会组织团队一起总结经验教训，通过这些经验教训帮助团队成员明确目标，那些是当前的问题，下一次可以做那些改建，那些重大的经验教训可以形成单独的案例或lessons learnt来推广学习

除此而外，不断的对项目实施的一些流程做改进，鼓舞团队士气

4.你要努力使每个人看清楚项目取得的成功，以及最终的项目产品图景，最好是：

pm做一个思维导图，涵盖了所有项目当前正在做的东西，以及业务原因和分析

每次开会时，提醒每个人共同目标是什么？直观的让所有人感受到这个业务的存在，

5.切割大任务，长任务：

有时候，项目变得很复杂，pm想去整理项目进度是需要耗费大量时间的，有时候为了省事，直接会在计划上使用大量的长任务来跟踪计划，比如直接写“ 测试”，但是你这样做，对项目实际是没有帮助的，任务太长你没法跟踪，解决方式就是：把一个长任务分成一个个里程碑，分成一个个小任务，看看每个小任务的进展，对这个长任务进行直观的管理

6.pm要了解干系人，并不是所有干系人都是对你项目有利的，甚至在项目进行中，你的一些做法可能吧好人变成敌人，从而给项目造成致命的影响，作为pm一定要清楚这些问题以及你的操作可能带来的这种问题，

7.熟知你项目的各种风险：人，事，技术难题，沟通，流程等等

每个风险你必须都登记在册，并有对应每一个风险的管理策略和行动计划，和你的团队合作去排除这些风险，控制这些风险

还有重要的一点：不是所有的风险都是可以规避的，当风险成真的时候，你要及时冷静下来，专业的去处理之，对风险定位，给出合适的处理措施，让你的干系人觉得一切都在你掌握之中的感觉！

7.站在战略角度去看待一些问题：

做这个项目对公司有什么好处？

对你的团队成员有什么好处？

这个项目在老板以及管理层来讲是不是优先级较高的，他们心中如何看待这个项目？

公司有多少资源，以及预算投入到这个项目，

8.你作为pm要有底气，要有一些专业资质的佐证是非常好的，pm是为了让他人更轻松的去做他们的工作，你要用你的专业去征服那些对你的专业有质疑的人，如果你有个导师当然很完美，如果没有，还是去参加一些培训比较好，pmp专业的指点学习，让你底气更足~

 

要做好以下几个方面的具体工作：

1.根据项目范围和wbs，识别项目的资源需求，弄清楚项目需要哪些人力资源：其中关键资源要多少，常规资源要多少，各个资源要占用多长时间，每种资源需要什么样的经验，具备什么样的技能， 资源需求的分析和识别，资源计划的编制是团队组建的基础，pm一定要特别重视，很多项目到了后期发现资源根本不够，实际就是早期资源规划的时候出了问题

2.要知道不管在哪里，关键资源都是非常稀缺的，如果你的项目拿不到关键资源，你就要留心这个风险，想好备用方案，避免后续因为这种关键资源的短缺导致无法进行项目

-----在任何情况下都要考虑项目风险和备用方案是一个成功的pm的重要素质

3.获取资源时，要对目标资源做一个大概了解，那些人比较好用，那些人性格上是否有缺陷，合作的时候需要留心注意些什么

4.注意项目团队的合理搭配，都好可能会成为一种浪费，要回搭配着用

5.上面的工作都做好了下来的就是同具体的资源经理谈判，如果关键资源无法协调，一定要及时找高层领导去协调

6.资源名单确定后，pm要根据项目的组织结构，同骨干人员做一对一的面谈，让他们清楚项目目标，自身的职责，以及他们对项目的看法，要尽可能的发挥这种人的主管能动性，

7.最后一定要有一个项目启动大会，pm做好leader的角色，要善于鼓动，利用启动大会去建立起来团队的使命感，自豪感等等

清晰的介绍项目内容和计划，明确目标，明确每个人的职责

介绍项目的沟通制度和关系

介绍项目纪律和考核