企业如何避免创新者的窘境

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克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院的教授，由于癌症并发症于2020年1月23日逝世，因其1997年的著作《创新者的窘境》闻名于世，是“颠覆性创新”理论的开创者和奠基人，曾两度获选世界上最有影响力的在世管理思想家称号。

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为什么大企业会失败

历史上有无数辉煌的企业最终难逃衰败的结局，人们往往会归咎其官僚组织无法应对变化，僵化的文化无法进行创新，大企业变得的傲慢不再听取客户建议等等。

但是，事实往往相反。柯达首先发明了数码相机，但依旧坚持其胶片相机的战略，最终被索尼、佳能等数码相机企业颠覆；诺基亚的塞班系统是首先被广泛使用的智能手机操作系统，但依旧没能抵挡iPhone、Android等后来者的冲击，在短短几年内就从市场第一跌落。

大企业往往能够做出创新，有着良好的管理能力，有着充足的资源，能够倾听客户的建议并且做出改进，但依旧难逃失败，这是为什么？

两种创新模式

市场存在两种创新模式：延续性创新和破坏性创新。延续性创新往往是针对现有技术进行改进，例如在硬盘市场，延续性创新就是在5.5英寸大小的基础上不断提高速度与容量，而破坏性创新就是能够发明出更小的3.5英寸硬盘从而创造出新的市场。

大企业往往善于延续性创新，而小企业更擅长破坏性创新。

价值网络与技术曲线

每种技术都有其生命周期，在晚期阶段随着时间的推移其产品性能会趋于稳定，并且逐渐被另一项技术所替代。

这里面最令人迷惑的是创新性技术并不是原有技术的延续，尤其在前期创新性技术在性能方面远远不如原有技术，因此发现并且持续投资创新性技术是非常困难的。

最近类似的例子就是电动汽车，在电动汽车刚刚出现的时候，其续航能力大概只有几十公里，而同时期的汽油车已经有超过500公里的续航能力了，再加上充电的不便，因此，在电动汽车的初期大家都不会觉得有很大威胁。

但现在看来，Tesla作为电动车的代表已经成为未来汽车的代名词，其市值已经超过了通用和丰田的总和。Model 3系列汽车无论在价格、性能、续航能力方面都已经和汽油车相差无几，逐步被大家所接受进入主流市场。

回不去的低端市场

企业总是会不断追求更高的利润、更高的收益，于是大企业总是会朝向东北角前进，追求更高的性能、更高端、更高利润率的市场。

在这种追求高利润率的推动下，企业的资源分配也不可避免的向上迁移。这时，即使在企业中某些部门出现了创新性技术也无法得到资源的投入，从而不可避免的错失了机会。

企业不断往东北角前进，给低端市场留下充足的空间，创新性技术的市场往往都出现在低端市场。

创新者的窘境

大企业在市场领先的时候，往往会陷入创新者的窘境，这通常是由下面几个原因造成：

• 良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的原因

• 倾听客户的需求让领先企业忽略了破坏性的创新

• 追求利润最大化，忽略低端市场，从而错失了破坏性创新出现的机会

似乎越是管理良好，追求高利润率，努力倾听客户的企业越是难以跨越创新性技术的鸿沟，这就是创新者的窘境，那么，要如何破除这样的窘境呢？

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如何才能成功

应对创新性技术需要完全不同的方式，原有的延续性的管理方式并不能很好跨越创新的鸿沟。因此，需要企业在文化、组织、流程等方面都做出改变，以适应瞬息万变的技术变化。

独立的小机构

创立一个独立的机构，使这个机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。这样，他们可以全心全意的投入，并且相应的增长可以驱动机构不断发展。

每一种创新过程都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时，实行创新项目的难度又将被无限扩大。

只有那些能够解决重要客户的需求，能对机构的赢利和增长需求产生有利影响，而且参与其中能够提高有能力的员工的职业发展前景的项目，才能得到机构内工作人员的理解和支持。

IBM一直是大型机的霸主，但在个人电脑市场出现的时候依旧保持了竞争力。原因是IBM公司在远离纽约州总部的佛罗里达州成立了一家独立的机构。这个独立的机构有权向任何供应商采购组件，可以通过自己的渠道销售产品，它还建立了一个与个人电脑市场对技术和竞争力的需求相符的成本结构。

机构与市场匹配

企业核心的三个要素：资源、文化与价值观。

如上图所示，对于延续性技术而言，可以由主流机构负责，而应对破坏性技术就要求成立独立的机构。

当机构遭遇变革时，管理者首先必须确定，他们是否具备成功所需的资源。然后，他们需要再问一个不同的问题：机构是否具备成功所需的流程和价值观？

竞争首先集中在功能上，然后是可靠性、便捷性，最后是价格。

第1种战略一般性选择就是将延续性技术的轨线提升到市场的更高级别，从而在更简单、更便捷，或是更便宜的破坏性方法出现时，最终选择放弃更低端的客户。

第2种战略就是在一个特定的市场级别，时刻与客户的需求保持步调一致，从而紧跟每一轮竞争基础的变革浪潮。

第3种战略就是利用市场营销计划来加深市场轨线的坡度，使客户的需求能够跟上技术人员所能提供的性能改善速度。

《创新者的窘境》是克莱顿·克里斯坦森最著名的理论著作之一。

同时，创新者有一系列丛书，也推荐给到大家。

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智能商业下的组织变革

全新的商业时代呼唤着全新的企业形态，全新的企业形态又离不开全新的组织结构，我称之为赋能型组织。创造力是赋能型组织往前迈进的核心动力，需要多元化的团队予以支撑，从而构筑一张无所不能的自组织协同网。

组织创新革命

组织创新历史上经历了三次革命：工业革命、生产力革命和管理革命。

工业革命以蒸汽机发明为起点，实现了技术与科学对于传统经验的超越。生产力革命开始的标志是1866年德国科学家西门子发明了大功率发电机，从此人类社会进入电气时代。管理革命将知识体系化、流程化、软件化、自动化，进而提升整个公司的管理效率。

目前，我们正在经历第四次创新革命：创造力革命。随着人工智能的发展，机械化的工作将被机器替代，人的未来就在于创造力的工作。

从管理到赋能

未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。管理之所以过时，是因为管理不能带动创造力。创造力是未来最重要的生产要素，促成创造的唯一方法就是赋能。

领导者的目的不是管理，而是支持。

团队成员的驱动力不是传统的劳动报酬，而是成就感和社会价值。赋能型组织的核心价值在于赋能，通过提供平台，让一群创造者更好的连接和协同，从而发挥更大的价值。

打造全新的赋能型组织需要做到以下三点：

• 匹配创造者的兴趣、动力和合适的挑战

• 打造共同创造的氛围，让企业价值观、使命感和员工吻合

• 通过组织设计，刺激人和人之间的有效互动

自组织协同网

基于科层制结构、以管理为核心的传统公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台。这种全新的组织结构能让一群创造者更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。

未来需要打造的是由小团队构成的、有自主决策能力的超级团队，他们能够接触到第一线的信息，并且能够对此作出决策。通过信息共享，打破团队之间的信息深井，思考如何使得团队利益最大化。

赋能的含义就是赋予他人能力，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。 

如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。 

领导者不应该像英雄，而应该像园丁。园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。 

曾鸣曾作为阿里巴巴的的首席策略官，负责规划阿里巴巴集团的战略，《智能商业》中就提到未来企业组织要如何应对创造力革命时代。

《赋能》是美军特种作战司令部指挥官提出了为了应对错综复杂的环境，需要打造灵活敏捷的团队，在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络，通过打破信息深井，赋能小团队取得成功。

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写在最后

在当今社会，技术变革无处不在，周边环境充满了不确定性。技术、组织、文化、流程各个环节都会让一个如日中天的企业走向没落。

因此，需要企业在面临破坏性技术变革时候，采用合理的组织去应对，需要有开放、透明的文化氛围去支持，下放决策帮助小团队获得成功。

-End-

『奶爸码农』从事互联网研发工作10+年，经历IBM、SAP、陆金所、携程等国内外IT公司，目前在美团负责餐饮相关大前端技术团队，定期分享关于大前端技术、投资理财、个人成长的思考与总结。