项目管理概论

项目基本要素

• 项目有明确的起点和终点，体现了项目的临时性。

• 项目管理不善或缺失可能导致：①项目超过时限；②项目成本超支；③项目质量低劣；④返工；⑤项目范围失控；⑥组织声誉受损；⑦干系人不满意；⑧无法达成目标等。

• 从组织的角度看：①项目、项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”；②项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”。

• 强矩阵型组织中项目经理全权负责。

• 指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

• 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

• 项目创造业务价值：业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。（1）有形效益： 货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额；（2）无形效益： 商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度。

• 项目管理测量指标：时间、成本、范围、质量。

• 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

• 运营管理：是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉，例如：在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改进运营或产品开发过程时；在产品生命周期结束阶段；在每个收尾阶段会存在交叉。

• 组织过程资产：①过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。②治理文件：包括政策和流程。③数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。④知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。⑤安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。注意：行业标准属于事业环境因素。

• 项目导向的项目预算管理人是项目经理

• PMO分类：（1）支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。（2）控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。（3）指令型：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

项目经理角色

• 项目经理：是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的报告关系依据组织结构和项目治理而定。项目经理的成功取决于项目目标的实现。干系人的满意程度是衡量项目经理的成功的另一个标准。

项目生命周期和项目阶段

• 适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。

• 定期把变更融入项目属于迭代型与增量型。

• 项目生命周期和项目阶段：项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁筒，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。

• 通用的生命周期结构特征：（1）成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。【中间高两头低】（2）风险与不确定性（项目干系人）在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。【先高后低】（3）做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。【先低后高】

• 预测型生命周期：采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。

• 适应型生命周期：采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。

项目立项管理

• 技术能力分析属于项目可行型研究内容。

• 技术可行性分析一般应当考虑的因素：进行项目开发的风险；人力资源的有效性；物资（产品）的可用性；技术能力的可能性。

• 项目立项管理：是对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

• 立项申请：又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作。

• 项目建议书内容：项目的必要性；项目的市场预测；项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测；项目建设必需的条件。<记忆：两必两预测。>

• 可行性研究是为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法，可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。

• 支出分析：一次性支出： 开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等费用；非一次性支出： 软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。

• 详细可行性研究的原则：科学性原则、客观性原则、公正性原则。

• 项目评估：由第三方（国家、银行或有关机构）进行评。

项目管理过程组

• 五大过程组：
  （1）启动过程组【2】：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
  （2）规划过程组【24】：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
  （3）执行过程组【10】：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
  （4）监控过程组【12】：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
  （5）收尾过程组【1】：正式完成或结束项目、阶段或合同。

项目管理原则

• 项目管理12条原则：
  ①勤勉、尊重和关心他人；
  ②营造协作的项目团队环境；
  ③促进干系人有效参与；
  ④聚焦于价值；
  ⑤识别、评估和响应系统交互；
  ⑥展现领导力行为；
  ⑦根据环境进行裁剪；
  ⑧将质量融入到过程和成果中；
  ⑨驾驭复杂性；
  ⑩优化风险应对；
  ⑪拥抱适应性和韧性；
  ⑫为实现目标而驱动变革。
• 对于拥有高度胜任和敬业员工的环境，授权型领导比集中式领导更有效。

项目管理知识领域

• 项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
• 获取资源是资源管理过程，属于执行过程组。
• 实施风险应对是风险管理过程，属于执行过程组。

价值交付系统

• 价值交付系统：描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。价值交付系统是组织内部环境的一部分。