传统零售生鲜超市(永辉超市)支付模式问题分析

　永辉超市成立于 2001 年，中国 500 强企业之一，是国家级“流通”和“农业产业化”双龙头企业。永辉是我国首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，在国内竞争激烈的零售生鲜行业，永辉超市过去十多年间一直在全国多个区域稳健发展，覆盖全国 28 个省市建立近 1275 家连锁超市。

　　永辉超市 2018 年营收达到 705.1 亿元，同比增长 20.4%，中国快消品连锁百强排名第 5 位。

　　2015 年 11 月，永辉生活首家门店在上海市杨浦区国顺东路开业，消费者可使用“永辉生活 APP”或小程序等多种方式在线购物，标志着永辉超市互联网经营模式的正式上线。在此之前，永辉超市作为传统线下零售生鲜超市，经营重心一直在线下门店，而非互联网经营的各个环节都存在一些缺陷。

　　支付是线下交易的最终环节，但传统支付方式的价值较为单一，主要作用是为社会经济交易活动提供媒介、载体和通道。通常情况下，传统支付的应用受限于通道，无法在社会经济和生活中各个领域、层面、环节进行渗透，也没有机会与其他领域深度结合，发展出新产物新价值。

　　消费者在永辉超市购物，必须通过现金或银行卡完成支付，排队等待时间长，效率低，还会遇到支付金额错误退款流程麻烦等情况，如需开具发票还要到别的柜台重新排队办理，消费体验有待提高。

　　伴随互联网、大数据、人工智能等高新科技的迅速发展，传统线下零售生鲜超市开始面对新形势下电子商务的诸多挑战，运营模式开始新的探索，在消费需求和技术双升级的背景下，传统零售生鲜超市的支付模式面临一些问题需要解决。

　　1、渠道销售问题

　　作为生鲜零售超市，永辉超市的传统支付模式都应用在线下实体门店层面，消费者必须在规定的营业时间来到门店才能进行购物交易活动，导致当时永辉超市在销售渠道和半径受限，如需扩大覆盖面积就必须投入成本开新店，还要面对市场中众多竞争对手。

　　随着电子商务的兴起，线下零售业需要“延长”营业时间，扩展销售半径，不断升级渠道为消费者带去线上+线下无差别购物的体验，显然生鲜超市实体门店支持的传统支付方式无法适用于正在转型升级的新模式。

　　伴随传统生鲜零售超市的互联网转型升级，支付环节需要多种对接形态才能满足不同场景的收银需求，并实现支付、会员、促销、卡劵、数据一体化管理，传统支付方式主要依存于线下交易活动，无法通过互联网有效、灵活地连接各种移动终端满足支付功能多样性需求。

　　另一方面，线上和线下全渠道销售，不仅打破原有相对固定的销售服务半径，并通过这种融合方式实现消费者流量的再分配，这需要无缝对接生鲜超市后台 ERP 系统，传统支付方式无法实现商品和消费行为数字化管理，不利于推动线上和线下全渠道销售，不能在消费升级的需求下为消费者提供高效、便捷的支付体验。

　　2、供应链物流问题

　　永辉超市以生鲜产品为主，占比超过 50%，生鲜产品有非标化高、易损耗、低毛利的特点，需要一套完善的供应链物流体系的支持才能实现消费者复购率和黏性的增长。

　　传统支付方式由于无法形成全量的数据资产，与生鲜产品的供应需求和物流配送没有关联，导致超市采购指标并非市场即时、真实的需求，容易导致采购成本高，浪费大，库存高的问题，影响运营效率并造成损失。

　　永辉超市在全国虽然建有直采基地，避免中间环节的加价情况并保持有力的竞争价格，但准确把握生鲜品类的价格优势和采购规模则需要市场中大量消费者的需求数据做支撑。传统支付模式收集到的数据规模有限，且需要大量时间和人力成本进行整理分析，不利于永辉超市在供应链上游维持有力的议价权和竞争力。

　　同时、这些数据资产也对物流配送环节同样有价值，可以根据不同门店对货品的不同需求，优化配送路径和频率，减少配送车辆等待时间，降低配送运输成本。

　　3、客户价值问题

　　永辉超市线下门店每天面对大量客户，他们形成不同的客户群体具有不同属性，但传统支付方式对客户管理没有起到太多建设性的帮助。在不同客户群之间存在较大的差异性，随着时代进步，消费者对个性化和差别化产品的追求度越来越高，永辉超市需要精准对客户群体进行标签化管理，明确每个群体到底有哪些实际需求，怎样能更好迎合重要客户群的偏好等重要问题。

　　由于传统支付方式的运行流程是单一标准化程序，没有与其他环节产生互动，无法形成线上线下客户的立体触点，因此难以挖掘、发现客户之间的相同属性和个性差异。

　　传统支付仅为消费过程的最后环节，实际上永辉超市与客户没有形成类似于系统和账户之间的关联，因此难以搭建触达客户的通道，无法测算和明确用户对活动（如秒杀/限时抢购/红包/积分兑换）的敏感度，不能有效地将促销信息传递给用户。

　　由于不是账户体系，客户的消费记录无法成为个人金融的分析数据，零售企业不能与第三方金融机构结合消费场景，提供如消费分期这样的金融服务业务来扩大业务板块。

　　客户管理是长期行为，传统支付形式仅能记录零碎、分散、未对应的客户数据，没有办法帮助永辉超市搭建客户管理体系来记录客户的生命周期、区分等级权益、生成标签画像，更无法制定不同的运营策略和营销方案。

　　4、异业营销问题

　　永辉超市具有丰富的营销资源，如果采用异业营销策略能有效分享市场营销中的资源、降低成本、提高效率、增强市场综合竞争力。通过这种方式对自身资源价值重新审视和评价，将自有资源作为条件来置换更有利的异业资源，以一种打破固有格局的方式挖掘资源背后潜在的价值，使利益最大化。

　　但是传统支付方式没有自动识别和执行营销活动的属性，因此无法在交易的最终支付环节展开新的篇章，开启异业营销活动。因为线下实体门店使用传统支付方式的局限，永辉超市无法引入银行、航空、保险等机构合作开展异业营销特惠和积分兑换等活动，没有充分整合、利用资源实现利益最大化。

　　另一方面，传统支付方式结构简单，没有分离出对应不同主体的完善对账清算体系，所以例如特惠补贴、团购秒杀、积分兑换等丰富的营销活动形态都无处依存。

　　5、信息价值问题

　　永辉超市全国 910 家线下门店每天面对海量消费者，每时每刻都有大量有价值的数据在交易过程中产生。传统支付方式属于点对点式的一次性服务交换流程，消费者支付完后就和永辉超市基本没有更多联系。事实上，交易过程中所产生的海量信息经过沉淀、筛选、分析后具有巨大的商业价值。

　　传统支付方式难以统计和分析消费者的购买能力、需求偏好、交易特性、价格敏感等多维度数据，因此难以通过消费行为分析向零售企业反馈更有价值的信息，如产品供应能力和库存水平等。另一方面，传统支付方式得到的数据规模小、误差大、标准不统一，不利于数据加工、整合和分析，永辉超市无法与金融或科技机构合作嵌入场景的业务，从中获取收益。