6年前我写过一篇文章叫做《所有B2B从业者都会遇到的9个问题》，这篇文章也同步发布在了我的知乎以及CSDN博客上面。几个平台陆续有读者通过私信和留言向我咨询一些问题，刚好这2年我对B2B又有了一些新的思考，于是就针对前些年的那篇文章做一些补充。
6年前那篇文章里面有些观点可能过于狭隘过于偏颇，但我不打算去修改旧的文章，权当存档留念，权当记录我早些年对B2B行业是如何思考的。
1.角色更多元，业务链更长
6年前那篇文章发布后，我陆续收到一些私信咨询我做B端产品应该注意什么，或者说C端和B端产品的最大的区别有哪些？我且说说我的观点。
如果我们做一个C端产品，在设计的时候只需要或者说重点考虑直接使用者在产品体系内的流程和交互即可。而面向B端的产品，我还是以B2B电商为例，它的使用者就不再是单纯的某一个用户，而是B端商家的不同角色如老板、运营、采购、库管和财务等。
运营或采购在B2B电商平台完成了采购下单之后，需要财务或者老板来进行付款，需要库管来收货入库，需要运营来查看数据统计分析报表，需要财务来做应收应付财务凭证发票等等，几乎整个业务链条都搬到了线上，简言之就是业务链条更长了。
这时候要考虑的因素就会更多，我们在对每个功能设计的时候，需要思考不同的角色会怎么使用以及相应的功能权限和数据权限，有些还会涉及到审批流程，总之设计的复杂度大幅提升了。
而且B端产品出现问题后经过业务链条的流转会将问题层层传导并逐步放大。我举个简单的例子，某B2B食材电商平台，买家购买雪花纯生啤酒的时候订单下了15瓶，但因为这款啤酒每箱是12瓶，这就意味着有额外的3瓶凑不成整箱，于是仓库方便起见就会按1箱或者2箱发货，买家收货的时候想着既然都送来了那就收着吧。
这个场景是真实存在的，而且买家经常出现这样的问题。上述问题站在仓库的角度来说这么处理是最优解。如果仓库按订单实际购买数量发运就会存在多出的3瓶不方便运输，运输过程中容易破损(毕竟是玻璃瓶)，如果用纸箱包装则还会涉及到填充物，还有拆剩下的那9瓶后面再发货的时候又没有纸箱来包装，无形中多出一堆的事儿。
但仓库这么骚操作之后，账实不符数据对不上，所以系统需要做相应的处理。比如按1箱12瓶发货则有3瓶需要退款，如果按2箱24瓶发货则有9瓶需要买家补单并支付，同时订单，发货单，出库单，应收单据等需要做修改调整，会涉及到前端订货平台，管理后台，支付平台，ERP系统、WMS和TMS系统，真正的牵一发而动全身。
C端产品理论上也会存在上述问题，可我实际上还没有听过或见过，但B端产品的上述问题我半年都见过十来回了。后面为了杜绝这种骚操作带来的一系列连锁反应，我们觉得改动系统ROI太低，于是就从源头上做了控制，即针对啤酒饮料类目的低值易损商品，我们在商品发布的时候做了限制，即只能按大单位也就是箱来销售，这样买家想按瓶买都不成，问题得到根治。
2.网络效应差，线上获客难
如问题1所述，C端产品的直接使用者是个单独的个体，某款新的产品推出后，要不要去体验试用尝鲜用户自己就能很快的做出决策，不需要跟谁去商量，也不需要跟谁汇报，更不用去跟其它产品对比，所以C端产品比较容易线上获客。又因为获客比较容易所以用户基数能很快做大，然后就会比较容易出现网络效应。
但B端产品就不具备网络效应或者说是效应很弱，甚至有的时候不具备。张三火锅用快驴商城订货并不会影响李四火锅用掌厨网订货，即便此时市面上出了新的订货平台锅圈网，张三火锅和李四火锅也不会轻易舍弃各自原有的订货平台而转投锅圈网。
其一是B端客户的决策链条更长反应更滞后，张三火锅这个B端客户的几十位员工，真正可以做决策的只有那么两三个关键用户，但这两三个关键用户不一定会关注到新平台的出现，没有决策权的其它员工发现了新平台但他们大概率不会深入了解新平台的优劣势以及是否适合张三火锅，因为在中国国情下，大概率是谁提出问题就由谁来解决问题，由谁来跟进问题，员工怕出力不讨好，又怕新平台出问题自己会担责，所以理性打工人对新平台会选择视而不见。
其二是C端产品的目标客户是全国10多亿用户，B端产品的客户群体明显少了2个甚至更多的数量级。比如餐饮类商家全国仅有900万左右，酒类商家只有几百万。我之前所在的丹露网依托庞大的省市级经销商资源和几百人的地推团队做了3年才开发了20万+的客户，由此可见B端客户拓展之难。这要放在C端产品上面，有可能某个热点事件或营销曝光就能带来20万的用户。
其三是线上获客太难太难了，你很难在全国几亿的网民中精准的命中这些B端餐饮商家的900万名决策者，整体1%不到的客户包，然后对其进行精准的信息流和视频广告触达，而且B端产品的功能相对复杂，你并不确定哪几个功能点会成为打动决策者的卖点？你是推降本还是增效的功能点，降本你是推功能12还是功能34？你仔细观察就能发现目之所及很难发现B端产品的线上广告，更多的是C端产品广告。
基于上述原因，B端产品往往用户的积累过程比较长，无法像C端产品那样快速起量快速引爆。
3.价格透明极难实现
有很多读者私信问我，为何很多B2B电商交易平台都看不到产品价格呢？我说下我的理解。
我们在京东、淘宝和拼多多等C端电商平台注册后，基本都是自动通过的。而很多B2B电商交易平台不仅填的信息多，而且还需要后台审核。C端电商平台游客身份浏览商品时基本上都能看到每个商品的价格，但B2B电商交易平台未登录未注册审核通过前，客户大多都无法看到商品的具体价格，即便能看也只是极少数商品。
顾客在B2B平台注册后平台只能将审批的时间尽可能的短，效率尽可能的提高，中间的时间差只能趋近于0但无法等于0。我曾经也想过这个流程可以借鉴C端电商平台，但后面我想通了：做不到。审核是为了更全面的了解顾客的真实信息，进而为其配置对应的商品及价格。
顾客张三火锅在B2B平台注册后，平台需要了解并核实顾客在平台的采购需求，比如是单店采购还是多门店集采，是采购干杂干调还是标品食材或者非标品生鲜，张三是希望送货到仓库还是每个门店还是包干线物流到物流点，是希望在线支付还是线下支付或者是账期支付，每月的平均采购金额是3万还是30万。
上述每个问题的选项不同，对应的产品报价也会不同。比如张三火锅单店距离仓库500公里经营月采购3万希望配送到门店然后线下支付，李四火锅多门店集距离仓库20公里采配送至仓库月采购30万在线支付，同样的牛肉他俩的采购价格肯定是不一样的。
有人可能会说，那我价格设置一样，根据客户的收货地址和配送方式把差异的部分做成物流费用，然后让顾客跟随货款一并支付。但这种方式下，顾客的采购金额差异和付款方式差异，是无法在产品设计和购买流程中体现出来的。这种情况大多数都是顾客注册后销售或业务人员去摸他的情况然后定下每款产品最后的价格。
C端平台下同一款产品大多不会超过5个价格，但B2B电商交易平台中同一款产品面很多都会有十几个甚至更多的价格，所以B2B平台的商品定价逻辑和产品设计和C端产品还是有很大区别的。
4.撮合交易及防飞单
在6年前的那篇文章内我写过B2B电商交易平台的2种模式：平台自营模式和撮合交易模式，并且也分析对比过2种模式的优缺点。但那篇文章写的比较浅，后续也有读者通过留言或者私信咨询我另外一个问题：撮合交易模式下如何防止用户线下交易，防飞单。
平台自营模式和撮合模式优缺点对比
回答这个问题之前，我们需要想清楚买卖双方为何要绕开平台？这又会衍生出来1个新的问题：电商平台存在的意义是什么？个人觉得平台可能会有以下3方面的意义：
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解决买卖双方信息不对称的问题。会让买家觉得原来还有这么多我平时没有发现的宝藏卖家和优质产品，会让卖家觉得这个平台真是宝，潜力客户真不少。
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为买卖双方提供交易担保，解决交易双方不信任带来的交易风险。这点很好理解，卖家虽然可以查到买家的工商注册信息注册资本经营实力等信息，但很多B端买家的工商信息里面的注册资本都是认缴并不是实缴。买家同样的道理，他也不确认卖家秀和买家秀会不会发生在自己身上，会不会发生钱货两空的情况。
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为交易提供配套服务，如物流、仓储、供应链金融、支付结算等。
但随着买卖双方交易频次的增加和沟通的日渐增多，上述问题1和2会慢慢的弱化甚至不存在。B2B电商交易平台又不是活雷锋不收取任何费用，买卖双方绕过平台线下交易的几率会慢慢提高，毕竟蚊子再少也是肉，平台抽佣或者服务费如果能省下来，双方都是有意愿线下成交的。
其实还存在另外一种情况：买卖双方在你的B2B平台创建之前就已经存在了，他们线下都认识。你创建了这个B2B平台，然后分别把他俩都搬到了平台上来。但就算没有你的平台，买卖双方的线下交易还是会发生。这种情况你怎么让他们线上交易，补贴卖方还是买方，或者是双方都补贴？你花钱搭建B2B平台，不仅没从买卖双方身上赚到钱，结果还补贴了一笔进去，想想都亏。
听我这么一说，你可能会觉得撮合没意义，没法做也做不了，其实未必。上面我们只拆解了平台存在3大意义中的前2个，撮合交易的突破口就在第3个点：配套服务。前面第1点和第2点你可以从买卖双方身上赚一段时间的钱，但第3点你可以从他们身上持续的赚钱。
B2B电商交易平台和C端平台有个最大的区别是：运费。C端平台比如拼多多你3块钱买个手机壳都能做到包邮。但B2B平台特别是食材平台你即便单笔订单金额达到3万元都可能无法承诺给你包邮。西安、绵阳和成都的买家ABC分别向重庆的卖家张三商贸采购了3万元的食材，同样西安、绵阳和成都的买家DEF又向重庆的卖家李四商贸采购了2万元的食材，请问：要怎么发货运费才能最低？
如果张三商贸和李四商贸认识且距离不远，那么他们可以拼物流，这样仅需要发3票物流到西安、绵阳和成都的物流点，也就是拼了干线物流。如果张三商贸和李四商贸不认识，他们最多可能需要发6票物流。无论是3票还是6票，买家和卖家的交易成本都无法显著降低，买家还是得叫个货拉拉去物流点自提。
这时平台存在的意义就体现出来了。B2B电商平台根据卖家和买家区域分布情况建立仓库，并为张三商贸和李四商贸提供代仓代配服务。如果张三和李四自己提供仓储物流配送服务，完成上述交易需要的仓储物流成本比如说需要1000元，平台利用规模化优势完成此交易可能成本只需要600元，此时可以为张三李四合计节约400元。
这只是为卖家端节约的费用，如果平台可以提供配送到店的服务，上述6位顾客还可以再节约300元起，这样买卖双方合计可以节约700元。此时平台如果跟买卖双方商议节约的700元里面自己拿走100元，我想买卖双方8成概率应该是会同意的，毕竟这笔账算起来不复杂。
可能有人会说平台会算这笔账，张三商贸和李四商贸算不来这笔账么？他们完全可以自己入场干这件事，这样就可以连那100块钱都不给了。理论上是可以的，但实际上只能部分行得通。
仓储物流是项投入高回报慢的投资，前期需要较高的资金投入。张三如果想自己做，则需要想清楚在全国哪些城市布局，常温仓要建冷冻仓要不要建？车队是购买还是租赁？司机是自己招还是？即便这些都解决了，自己的客户体量能不能为仓储提供充足稳定的单量？不够的话去哪儿找外部订单和客户？所以这点不可行。
但如果张三商贸在重庆有体量足够大的本地客户和订单，那么自建仓储物流提供本地城配，则是件性价比极高的事情，这点是完全行的通的。
所以回到问题本身，撮合交易防飞单的最好办法，就是平台提供的配套服务或者是后端服务具备较高的壁垒或不可替代性，买卖双方如果绕开平台交易可能会面临更高的交易成本时，他们会用脚投票继续在平台体系内交易。如果平台无法提供买卖双方需要的配套服务时，防飞单是极难杜绝的。
5.平台自营的交易形式
B2B电商交易平台的自营是一种很重的模式，这种模式的优缺点上文已经说过，这里优点不再赘述，单说该模式下的缺点，我们有无方法解决。
前几天我看了2023年海底捞的财务年报，其中有一点数据尤为深刻。海底捞的2023年应收款项周转天数平均只有3.2天左右，金额仅有4.12亿元，而应付款项的周转天数虽然较2022年有所下降但仍有34.3天，款项高达18.59亿元。
海底捞2023年财报：应收应付数据
聪明的读者通过这个数据应该已经猜到我想表达的观点了，自营模式缺点中的第1条海底捞似乎已经给出了答案：向上游工厂要账期，海底捞通过大额采购量以及品牌商誉向工厂要账期T+35付款。向下游大小B端火锅门店要现款现结或最多10天以内的账期。这样不仅可以极大的降低平台自身风险，也可以沉淀资金做投资和理财。
缺点第1条的后半部分无解。如果平台想做大做强创造辉煌，就要去做这些脏活累活重资产投入的事。举个大家熟悉的例子，京东和淘宝。刘强东早些年自建仓储物流体系的时候投资人不理解，行业内其它厂商不理解，连马云也不理解。但京东还是硬着头皮持续重金投入，于是仓储物流体系成了京东现在的护城河，其它厂商现在再想去学，都是心有余而力不足。
早些年线下很多B2B行业基本都是搞的经销商模式，例如某些厂商生产某些产品后，会在每个省找一家有实力有渠道有资源的省级经销商，然后省级经销商同样的思路去发展一些市级经销商，依此类推，某款白酒就在各级经销商这里层层加价，最后到了消费者手中。其实厂家也想直接卖给消费者，拒绝中间商赚差价，但受限于线上商城以及物流配送等原因，所以才会有线下的经销商模式。
同样一款产品，你家门口的各类商场便利店跟省级代理商的拿货价格是不一样的。你每次只能拿20箱所以价格是800元/箱，但省级经销商可以拿到20万箱价格可以打到600元/箱，两者之间的价格没有可比性的。省级经销商不仅价格更低，可能还会有更优厚的付款条件。
B2B电商交易平台出现了之后，厂家发现之前线下经销商覆盖不到的地方，平台可以覆盖到。同时厂家也发现有了平台后自己可以赚的更多。比如之前600元/箱出给线下省级代理商，现在700元/箱出给平台，无论是线下还是平台销售，最后到消费者手上的到手价是900元/箱，但自己可以多赚100元/箱。
如果你是厂家，你还会抵制么？厂家和平台多赚钱了，省市区县经销商自然就少赚钱了，他们的利益受到了侵占。但他们可以通过商家入驻的方式在平台销售产品，这就能理解京东平台上同样一款产品，京东平台/厂家/省市区县经销商都在售卖了。
其实厂家或者品牌方也在有意识的收缩调整线下经销商的体系结构，毕竟每多一个环节自己就会少赚一部分，有些是省经销商直管区县，去掉了市级经销商。有些是厂商直管区县经销商，直接少了2个层级。
上面说了B2B平台直接向厂家通过大额采购的方式拿底价，即先采后销的模式。但这个模式有个很大的弊端或不足，即特别考验平台的选品能力。有可能平台梭哈了20万箱某产品，价格也打了下来，但产品的动效不理想，这会极大的占用平台的资金成本，以及仓储成本，风险比较大。
所以先采后销的模式比较适用于那些必需品和硬通货上面。比如你是餐饮B2B平台，那么干杂干调米面粮油之类的就属于必需品，而且这些产品保质期较长也容易保存，适合囤货。
聪明的读者应该也猜到了另外一种模式就是先销后采，或者叫以销定采。这个其实跟淘宝京东上面搞的预售活动很类似，预售活动的优点先销后采模式也完全具备。有兴趣的读者可以查看我的《万字长文：营销活动体系的搭建和18种活动玩法》这篇文章2.12 预售活动章节。
但有点不同的是，B2B平台的先销后采是平台收集到了B端买家的真实需求量之后再去找上游的工厂或者厂家去聊价格，买家的需求量越大，平台去跟厂家谈价格的砝码就越大，最终B端买家实际的到手价格可能就会更低。
自营模式其实还有个比较大的问题，即货源稳定。有读者可能会问，平台已经找厂家大批量采购了，难道货源还不够稳定么？罗马不是一天建成的，平台也不是一天做大的。没有做大之前，平台不可能所有自营的SKU都直接去找厂家要货，不具备现实可行性。
举个例子，餐饮B2B平台的刨肉机，如果使用得当的话一台用个几年不成问题，试问你的采购量能达到厂商的最低订购标准么？不够的话你又怎么找厂家大批量采购拿底价？这种情况你只能找省级经销商或大的区域经销商，你的体量在他这里可能会达到起订量。
不是平台不想直接找工厂，而是体量太小工厂懒得搭理你。当然，如果是那种小厂就另当别论。所以B2B电商交易平台此时的最佳策略是大单爆品有采购量的找源头厂家，部分长尾类产品直接找中间商。不要一开始就全部的品项都去找工厂。毕竟平台的资金、和人力也都是有限的。
6.B2B平台的供应链金融
B2B电商交易平台跟C端平台一样，也会涉及到信息流、资金流和物流。供应链金融应该算作资金流的范畴，交易促进金融，金融促进交易，双向促进。我6年前的那篇文章中大概提过供应链金融，但当时只是抛了个概念出来，由于很多读者对这块有兴趣，于是这里我就展开来讲讲。
在供应链中，买方和卖方存在财务上的冲突。买方希望尽可能晚些时间付款，而卖家则希望尽可能早收款。在供应链金融出现之前，买卖双方的这个利益冲突都是尽可能的协商，但没办法解决。供应链金融出现后这个问题得到了较好的解决。供应链金融的具体业务流程是怎样的呢？这里举例说明。
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买家张三从卖家李四处购买了20,000元的产品，约定D+30日付款（即30天后付款）。
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但是卖家李四想立即收到款，张三想立即收到货，然后供应链金融方王五出现。
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王五在尽职调查和审查之后，将20,000元货款转账给了李四，卖家李四之后将货物交付给了买家张三。
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30天后张三将借款或本金20000元以及服务费100元合计20100元转给王五。
供应链金融业务流程示意图
以上只是最最简化版的业务流程示意图，真实的业务流程比这个要复杂的多。之前丹露网在做供应链金融的时候，这个王五的角色就找了海尔云贷以及龙马兴达等几家公司。
虽然供应链金融对卖家和买家都是有益的，尤其是在买家现金短缺或公司将大量可用资金用于短期战略项目时。然而，过于依赖供应链金融可能会使买方的财务状况岌岌可危。供应链金融是把双刃剑。
再回到上图，王五基于哪些因素给张三提供供应链金融服务呢？业界普遍认为有2点：张三的品牌商誉，张三的仓库货品。
前者很好理解，张三的品牌知名度越高，从王五那里可以获得的金融服务额度相对也会越高，反正张三如果信誉不好，王五是不可能借钱给张三的。
后者仓库物品，主要就是三句话：判的准，看得住，卖的掉。
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判的准指的是张三的货物向外抵押给王五的时候，王五能判断的出30天后银行对于这批货的动态核定价格。
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看的住就是字面的意思，河北某地粮库近万吨玉米不翼而飞，张三抵押的货物可得看住了不能让他少了飞了。
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卖得掉同样还是字面意思，王五即判准了又看住了，但最后砸手里了卖不出去，所以要确保抵押的货品D+30天后还能卖得掉。
7.供应链和B2B大有可为
我在2018年看过一篇文章，内容是美团王兴内部讲话中他对供应链的理解。大致的核心观点如下：
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美国科技业一半是to C的公司，他们占了一半的市值，另外一半是to B的公司。但是中国to C的公司都很牛逼，比如字节美团阿里腾讯，但to B的公司很少，为数不多的这些都活得很惨。
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美国to B科技企业做出来的产品可以帮助企业或商家提高效率，降低成本。但中国前些年有大把的市场红利，降本增效的工具企业或商家没有意愿去用。
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中国互联网如果想回暖的话，下一波的方向可能是供应链和B2B行业的创新。
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整个中国餐饮行业的成本和效率有25%左右的改善空间，供应链产业的结构太差了，美团有意愿推动中国的供应链餐饮供给侧改革。
2020年，美团王兴在跨年演讲时说过这样一句话 ：今年可能是过去十年中最难的一年 ，但也是未来十年中最好的一年 。现在回过头来再看，王兴也算的上是一语成谶。然后我又去查了下美团快驴进货成立的时间，也是王兴在美团内部讲话的那年10月。
再结合我对供应链的一些了解，或许王兴的这句“中国互联网下一波的方向可能是供应链和B2B行业的创新”会再次得到验证。
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