PMP学习笔记：核心概念十大知识域和五个过程组

2020年原计划3月15日参与PMP考试，由于疫情原因先是改期为6月6日，随后，再交推迟，且考试日期暂时无法确定。

为了方便自己记忆、总结所学知识点，特拿来与大家分享，在备考这段时间里会持续更新分享自己所掌握的相关知识内容。

注：本人使用的为PMBOK第六版

PMBOK重要知识点（十大知识域与五大过程组的关系）

项目管理过程组与知识领域（PMBOK－P25）

知识领域	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
第四章 项目整合管理	41. 制定项目章程	4.2 制定项目管理计划	4.3 指导和管理项目工作 4.4 管理项目知识	4.5 监控项目工作 4.6 实施整体变更控制	4.7 结束项目或阶段
第五章 项目范围管理		5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建 WBS		5.5 确认范围 5.6 控制范围
第六章 项目进度管理		6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划		6.6 控制进度
第七章 项目成本管理		7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算		7.4 控制成本
第八章 项目质量管理		8.1 规划质量管理	8.2 管理质量	8.3 控制质量
第九章 项目资源管理		9.1 规划资源管理 9.2 估算活动资源	9.3 获取资源 9.4 建设团队 9.5 管理团队	9.6 控制资源
第十章 项目沟通管理		10.1 规划沟通管理	10.2 管理沟通	10.3 监督沟通
第十一章 项目风险管理		11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对	11.6 实施风险应对	11.7 监督风险
第十二章 项目采购管理		12.1 规划采购管理	12.2 实施采购	12.3 控制采购
第十三章 项目相关方管理	13.1 识别相关方	13.2 规划相关方参与	13.2 管理相关方参与	13.3 监督相关方参与

 

 

0、前期准备工作（不在项目管理范围内）

在正式进入启动过程组前，项目发起人需要组织专家完成项目的前准备工作，编写出相应的商业文件（如商业认证报告），签妥发起项目的合作协议。

1、项目启动

旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。

根据商业文件（商业论证和效益管理计划）需要制定项目章程（重要文件，不可裁剪），项目章程标志着项目正式启动，并正式授权项目经理开展项目活动。

制定完项目章程后，为了尽早与项目相关方打交道，还应该进行相关方的识别工作，编制相关方登记册（将不断调整和完善）。

项目经理参与但并不领导项目启动工作。启动工作由项目发起人或高级管理层领导。

2、规划过程组

旨在细化项目目标，并为实现项目目标编制项目计划（包括项目管理计划和各种项目文件）。

首先，编制各种分项管理计划（程序性计划，或程序性和实体性计划的综合），然后根据各分项管理计划编制项目范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、风险计划和采购计划（实体计划）最后把所有分项管理计划以及高层次的范围计划（范围基准）、进度计划（进度基准）和成本计划（成本基准）汇编成项目管理计划。其他低层次的实体计划则作为项目文件或采购文件存在。

项目计划编制的步骤

工作步骤	具体工作	说    明
第 1 步： 编制各项管理计划	编制相关方参与计划、沟通管理计划、需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、质量管理计划、资源管理计划、风险管理计划、采购管理计划
第 2 步： 确定项目范围	收集需求	了解项目相关方对项目的需求
	定义范围	编制项目范围说明书、制定项目范围边界
	编制工作分解结构和 WBS词典	确定项目范围边界内的具体可交付成果，并加以解释
第 3 步： 确定项目工期	定义活动
	排列活动顺序
	估算活动所需资源
	估算活动工期
	编制进度计划
第 4 步： 确定项目成本	估算各活动的成本
	确定成本预算
第 5 步： 确定项目质量目标	编制具体的质量测量指标
	规定达到质量指标的方法
	规定如何检查项目的质量
第 6 步： 规划风险应对	识别风险
	风险定性分析
	风险定量分析
	编制风险应对计划
第 7 步： 策划项目采购	编制项目采购计划	确定采购需要，编制招标文件和其他配套文件
第 8 步： 形成综合计划	把所有分项管理计划以及高层次范围、进度和成本计划汇编成项目管理计划，同时协调其他所有低层次计划，作为项目文件或采购文档	综合上述所有内容

 

3、执行过程组

执行过程组旨在获取资源，开展项目计划中的项目工作，实现项目目标。

执行过程组内部的工作流程，可以概括为如下10个步骤：

第 1 步：获取项目资源，包括人力和实物资源（获取资源过程）。

第 2 步：开展项目团队建设（建设团队过程）。

第 3 步：管理项目团队（管理团队过程）。

第 4 步：管理相关方参与（管理相关方参与过程）。

第 5 步：对外购部分进行采购，选择卖方，签订采购合同（实施采购过程）

第 6 步：按项目计划开展项目实施（指导与管理项目工作过程）。

第 7 步：管理项目知识（管理项目知识过程）。

第 8 步：开展质量管理，包括质量保证（管理质量过程）。

第 9 步：实施风险应对策略和措施（实施风险应对过程）。

第10步：发布项目信息（管理沟通过程）。

4、监控过程组

监控过程组旨在监督项目进展情况，发现并分析实际与计划的偏差、提出并审批变更请求，以保证项目目标的实现。

监控过程的总体工作流程如下：

第1步：开展基层局部监控。即开展控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源、监督风险、控制采购、监督沟通和监督相关参与过程，得到工作绩效信息，提出必要的变更请求。

第2步：开展高层全局监控，监控整个项目的绩效。即开展监控项目工作过程，得到工作绩效信息，提出必要的变更请求。

第3步：审批变更申请。即开展实施整体变更控制过程，得到变更日志、批准的变更请求。

5、收尾过程组

收尾过程组旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。该过程组不是用来解决问题的，而只是用来收集资料、开展项目后评价（总结经验教训）和更新组织过程资产。

如果项目是通过合同来做的，对每个合同都要进行合同收尾。每个合同的收尾，是控制采购过程（监控过程组）的一件工作。全面审阅与采购有关的资料（可能涉及不止一个合同），全面总结采购管理的经验教训。

项目的产品范围和技术工作全部完成了，并不代表项目结束。项目必须经过正式的结束项目或阶段过程，完成行政收尾工作，才可以正式关门。

收尾工作不仅仅针对整个项目，也要在每个阶段结束时进行。