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【写在前面】
项目管理七步法:
(1)记录
(2)评估
(3)分析,定方案
(4)获批准
(5)更新
(6)执行
(7)跟踪
【十五至尊图】
【预测型生命周期】
0. 项目整合管理的基本概念
(1)项目整合管理
(2)整合的发展趋势
(3)项目管理过程三从四德
注:
文件:来源于5大过程组都会有文件的输出
计划:来源于规划过程组
成果:来源于执行过程组
数据:来源于执行,监控过程组
变更请求:来源于执行,监控过程组
事业环境因素:从获取资源,建设团队,管理团队三个过程输出
组织过程资产:
经验教训登记册:大多数过程都会输入输出
(4)项目整合管理实现过程(重要!!!)
注:
1. 立项,任命PM,宣布项目启动,开始项目工作
2. 根据章程,制定项目管理计划
3. 按照计划规定,逐步指导工作
4. 管理知识,总结经验教训
5. 时刻监督项目开展情况,防止偏差,及时纠正
6. 变更不可避免,需要严格控制变更,让变更走正规流程
7. 整个项目/阶段完成后,要收尾,代表项目工作的完成
1. 制定项目章程(!!!重点,必考内容)
注:
(1)这阶段做的事:立项,任命,授权
任命PM,授权PM可以使用资源来开展工作。
(2)项目章程的所有权,归发起人
(3)什么是发起人:
发起人是给项目提供资源和财务支持的人/组织。
发起人不一定是公司管理层,可能是客户。
发起人有权:立项,编写修改批准取消项目章程,批准项目,取消项目。
项目经理人可以代替(受委托)发起人制定项目章程,但所有权还是归发起人。
1.1 制定项目章程:输入
(1)商业文件
商业论证:确认项目是否具有商业价值,最常用到的工具是成本效益分析,可以界定项目的边界
效益管理计划:
(2)协议
(3)事业环境因素
(4) 组织过程资产
补充:
1.2 制定项目章程:输出
(1)项目章程 (牢记)
整个项目管理工作的核心。
12项内容,牢记。
跟6重制约有密切关系。
(2)假设日志
包含假设条件和制约因素
基于基本的假设来判断项目是否可以开展
作为很多过程的输入和输出
1.3 制定项目章程:工具与技术
(1)专家判断
(2)数据收集
头脑风暴:
言论自由,禁止评判。
应用场景:短时间,受众少,地位相对平等。
焦点小组:
基于头脑风暴的基础,多了主题专家,专家对会议进行要求和控制,围绕主题,不要跑偏。
应用场景:短时间,受众少,地位相对平等。
访谈:
应用场景:跟关键干系人获取重要信息时,预约时间,拜访,现场获取
(3)人际关系和团队技能
冲突管理
引导
会议管理
(4) 会议(启动会议)
工具的学习,主要考点是:特征,运用场景。 不关注怎么使用工具。
答题技巧:
当范围抽象时,选大范围。
任何项目都需要项目章程。
2. 制定项目管理计划
注:
整合项目管理计划,跟各个子过程中的管理计划,同步进行。
2.1 制定项目管理计划:输入
(1)项目章程
(2)其他过程的输出
(3)事业环境因素
(4)组织过程资产
2.2 制定项目管理计划:输出
(1)项目管理计划
计划是团队成员来做,项目经理来整合。
计划做好后,要确认是否得到主要相关方的批准。
计划代表全部的工作,一切都要按计划执行,按计划监控。
项目管理过程中,所有的计划文件都要得到相关方的批准。
2.3 制定项目管理计划:工具和技术
(1)专家判断
(2)数据收集
头脑风暴
核对单
焦点小组
访谈
(3)人际关系与团队技能
冲突管理
引导
会议管理
(4)会议
3. 指导与管理项目工作
注:
这一步,本质就是,按计划做。
一切工作都要按照计划来工作,计划外的工作,要走变更流程,实施批准的变更。
执行过程组的普遍性规律:做,且优化 (这就是有变更的原因)。
3.1 指导与管理项目工作:输入
(1)项目管理计划 all
(2)项目文件
需求跟踪矩阵
项目进度计划/里程碑/清单
2册(经验教训/风险)
变更日志
风险报告
项目沟通记录
(3)批准的变更请求
(4)事业环境因素
(5)组织过程资产
3.2 指导与管理项目工作:输出
(1)可交付成果
(2)工作绩效数据
(3)问题日志 (注意,这里是执行过程产生的问题日志,而不是监控阶段)
主要记录问题,问题责任人,什么时候解决。
关于问题的解决方案等,会在经验教训登记册中。
要理解:问题日志,经验教训登记册
(4)变更请求 (对项目工作做优化)
(5)项目管理计划更新all
(6)项目文件更新
需求文件
活动清单
假设日志
3登记册(经验,风险,相关方)
(7)组织过程资产更新
3.3 指导与管理项目工作:工具和技术
(1)专家判断
(2)项目管理信息系统
(3)会议
开踢会议,通常在规划阶段结束时,或执行阶段开始时。
也叫士气动员大会。
4. 管理项目知识
4.1 管理项目知识:输入
(1)项目管理计划
所有组件
(2)项目文件
经验教训登记册
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
相关方登记册
(3)可交付成果
(4)事业环境因素
(5)组织过程资产
4.2 管理项目知识:输出
(1)经验教训登记册
考试里,如果选择项中有经验教训登记册,基本都是选它。
因为经验教训登记册出现在很多过程的输入和输出中。
经验教训登记册和问题日志的区别。
(2)项目管理计划更新
(3)组织过程资产更新
4.3 管理项目知识:工具和技术
(1)专家判断
(2)知识管理
(3)信息管理
(4)人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
补充:
(1)多数考题中有经验教训登记册的时候,一般都选它。
(2)最重要的项目管理三大流程:
变更控制流程
问题解决流程
风险处理流程
5. 监控项目工作
注:
(1)这一步主要进行:发现偏差,找解决方案,纠正偏差。
(2)纠偏:
是否按计划进行?绩效是否达标?结果是否符合要求?
(3)16字:
比照基准或计划,分析差异,提出变更,跟踪执行
5.1 监控项目工作:输入
(1)项目管理计划
(2)项目文件
估算依据/里程碑清单
2预测(进度/成本)
2日志(假设/问题)
2登记册(风险/经验)
2报告(质量/风险)
(3)工作绩效信息
(4)协议
(5)事业环境因素
(6)组织过程资产
5.2 监控项目工作:输出
(1)工作绩效报告
(2)变更请求
(3)项目管理计划更新
组织文件
(4)项目文件更新
成本预测
进度预测
经验教训登记册
风险登记册
问题日志
5.3 监控项目工作:工具和技术
(1)专家判断
(2)数据分析
挣值分析
趋势分析
偏差分析
根本原因分析
备选方案分析
成本效益分析
(3)决策
(4)会议
6. 实施整体变更控制
注:
(1)对变更进行审批
(2) 将变更处理的结果进行沟通
6.1 实施整体变更控制:输入
(1)项目管理计划
变更/配置,管理计划
3个基准
(2)项目文件
估算依据
需求跟踪矩阵
风险报告
(3)工作绩效报告
(4)变更请求
(5)事业环境因素
(6)组织过程资产
6.2 实施整体变更控制:输出
(1)批准的变更请求
(2)项目管理计划更新
任何组件
(3)项目文件更新
变更日志
6.3 实施整体变更控制:工具和技术
(1)专家判断
(2)变更控制工具
配置管理:强调变更请求是否符合技术规范。即按照标准模板提变更。
变更管理:强调对变更的处理流程是否规范。
(3)数据分析
备选方案分析
成本效益分析
(4)决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
(5) 会议
注意:
(1)任何相关方可提变更请求。
(2)团队成员要维护项目范围,不能随意提变更。在项目管理中,识别出风险,偏差等问题时,可提。
6.4 变更态度规则(!掌握)
6.5 不同阶段变更应对策略
6.6 变更审批权限
6.7 变更控制流程(重要!!!)
注:
1. 任何相关方都可提变更请求
2. 团队跟相关方整理,确认变更请求
3. 项目经理和团队一起评估变更请求对项目的综合影响
4. 将评估结果告知提变更的相关方,然后由相关方来做判断是否继续变更
5. 如果相关方取消变更,此时仍然需要更新相关文件。
如果相关方坚持变更,此时由团队来判断是变更否涉及到基准。
如果不涉及基准,此时项目经理可以批准,或者不批准。
如果不批准,同样需要更新文件,通知相关方。如果批准,可能动用应急储备处理变更,同样,更新文件,,通知相关方,执行变更。
如果涉及基准,项目团队将变更和解决方案提交给CCB审批。
CCB批准变更,则更新相应的计划和文件,因为基准发生变更所以计划需要更新,通知相关方。
CCB不批准变更,则更新文件,通知相关方。
如果通知相关方后,相关方不能接受,那这个就不属于这个流程要处理的问题。
而是后面相关方管理,沟通管理过程需要处理的问题。
6.8 实施整体变更控制总结:变更请求线索
7. 结束项目或阶段
注:
1. 这个阶段所做的工作,都是项目的正常工作,并不意味着这里项目就彻底结束了。
2. 一旦进入收尾过程,意味着创造可交付性成果的工作结束了。
3. 进入收尾过程,提任何需求,都不再做任何调整,最多就是记录而已。
4. 对相关方来说,项目结束了。对项目团队内部来说,项目还没有结束,还有总结等工作。
7.1 结束项目或阶段:输入
(1)项目章程
(2)项目管理计划all
(3)项目文件
需求文件/质控制测量结果
估算依据/里程碑清单
3日志(假设/变更/问题)
2登记册(经验教训/风险)
2报告(质量/风险)
项目沟通记录
(4)验收的可交付成果
(5)商业文件
商业论证/效益管理计划
(6)协议
(7)采购文档
(8)组织过程资产
7.2 结束项目或阶段:输出
(1)项目文件更新
经验教训登记册
(2)最终产品,服务或成果移交
(3)最终报告 (!重要)
最终报告里不会做绩效评估(这个是在监控过程组去做),只是会对绩效好或不好的原因做说明。
会说明达标或不达标。
总结经验教训的行为,而不是在这里对绩效做评判。
(4)组织过程资产
7.3 结束项目或阶段:工具和技术
(1)专家判断
(2)数据分析
文件分析
回归分析
趋势分析
偏差分析
(3)会议
7.4 收尾流程
注:
1. 明确收尾程序:是在规划过程中明确清楚
2. 产品核实:核实产品质量是否合格,代表产品是不是正确的(通过控制质量过程判断产品质量合格,则代表质量得到验收)
3. 客户和发起人验收:在确认范围环节
4. 然后,就进入收尾过程。第一个就是移交成果,移交给客户发起人。
5. 财务收尾:付款等
6. 更新记录:相关文件内容
7. 审查项目成败,总结经验教训
8. 文件归档,包括项目报告
9. 结束采购
10. 团队成员绩效评估,这里不是考核,是评估。考核的权力在职能经理。
11. 遣散资源
12. 庆功会,结束。
【敏捷型生命周期】
1. 敏捷环境下整合分工
补充:
(1)PM在敏捷中可有可无,SM可替代。但不能说SM就是PM。
(2)PM的整合职能,在敏捷中被分割了。
(3)
PO:整合需求,整合产品功能,体现产品价值优先的原则
SM:营造氛围,教导方法,排除障碍
DT:对工作内容,范围,工作如何开展等的确定。
(4)
PB:产品待办事项列表
SB:冲刺(迭代)待办事项列表
PSI:进度绩效指数
2. 敏捷环境下整合框架
3. 敏捷章程
注:
(1)项目章程:
涉及未来的工作内容,项目目标,用来指导未来的工作开展。由DT来制定。
(2)团队章程:
工作规则,价值观。
4. 敏捷规划
补充:
(1)PB:
产品待办事项
产品的需求,功能的优先级
(2)SB:
冲刺(迭代)待办事项
代表工作开展的优先级
(3)PSI:
进度绩效指数
当前的冲刺任务
具体产品代办事项列表的清单
5. 敏捷计划 & 执行 & 监控
注:
1. 用户故事:描述业务场景,描述需求,解释需求。需求未来会转化为产品的功能。由客户或PO来编写。
2. 用户故事点:代表工作量。
6. 敏捷执行 & 监控 & 收尾
7. 敏捷环境下变更
注:
1. 敏捷里,拥抱变更。
2. 变更指的是需求的变更,由PO决定。开发团队服从响应就可以,可以提建议,但是由PO决定。
3. PO代表客户,他想要什么,是开发团队需要实现的价值。
4. 当前的迭代中,不允许需求变更。
5. 开发的工作,没有所谓的变更流程。随时调整工作节奏。开发团队本身就是工作的主导者,随时适应,随时调整。
8. 敏捷环境下收尾
注:
1. 评审会:产品的演示和验收。
演示由开发团队来,验收由PO来。
如果不能通过验收,提出意见,开发团队继续去优化产品。
2. MVP:最小化可行性产品,最小化可工作的软件。
越小,周期越短的交付,给客户带来的价值越大。
可独立进行工作,产生价值。
3. 回顾会议:总结经验教训。