某市轨道公司信息化项目管理总结
在承接的某市轨道公司信息化项目中,包含的子系统中众多,人员组织关系复杂,有多个合作伙伴,管理上有很大的挑战。本人作为一名大项目经理,在2年多的时间里,带领项目团队克服了种种困难,历经挫折,不断前进,最后比较圆满的完成了任务。总结起来,项目管理工作涉及方方面面,哪个环节都不能缺失。这里谈谈以下几点:
一、 项目规范
俗话说,不以规矩不成方圆。由于项目子系统多,业务复杂,项目成员来自多个单位,要把项目工作做好,必须有一定的规矩,即规范。这里的规范包括两个方面:
- 交付物的规范
根据项目不同阶段的特点和要求,明确各阶段的交付物,包括需求规范、设计规范、测试规范、部署规范和运维规范等。重点是交付成果的用户签字确认。根据项目整体进度,阶段工作同时推进。好比战斗同时发起冲锋,声势浩大,敌方胆怯,我方力量倍增。在推进中,各系统之间能进行相互比较,相互借鉴,相互帮助。冲在前面的有荣誉感,谁都不愿意在后面拖后腿。针对阶段工作重点,容易有效突破。 - 流程的规范
对重要的工作要用流程进行规范。比如上线后系统的维护更新。由于系统已正式使用,通常系统在白天工作时间使用频繁,在工作时间停机维护会影响用户正常业务,产生不良影响。另外,更新的操作必须进行测试,测试通过后再申请更新,详细说明更新原因,审批同意后方可更新。
二、 执行力
关于管理,有这样一句话:管理不在“口头”,而在“行动”。对项目管理也是一样。再好的制度,不会落实,没有执行,就只是摆设。稻盛和夫认为,在有了正确的思想方式,重在执行。项目的执行力表现在:
- 思想统一。项目组内部需要理解规范的要求以及按规范执行的重要性。
- 按规范执行。遇到问题及时沟通,努力钻研,寻求解决。
- 不执行规范的纠正。未严格执行的行为需进行提醒、警告,甚至处罚。
- 故障的分析和改进。对生产环境出现的故障,都需要提交故障分析和处理报告,为以后不再出现类似故障,也强调生产系统的重要性以及责任的重大。
三、 指导项目经理
大项目经理通常不会负责具体某个系统,但需要对各子系统项目经理提出要求,并进行指导、规范。大项目经理的作用是让项目经理充分发挥主观能动性,做好各种规划、计划,遇到问题时,积极寻找解决问题的方法。参与子系统重要问题的方案讨论和设计。
- 项目经理培训
增强责任意识,管控质量,力争提供精品工程。工作中,心态积极、主动,做好各种规划、计划。遇到问题不回避,不退缩,努力寻找方案。 - 日常指导
对项目经理在日常工作中的新想法、新思路、新方案进行充分肯定和鼓励。对工作中不足之处提出并指导,鼓励改进。 - 在压力下进行鼓励和激励
项目经理常常会遇到来自用户的巨大压力,采用合理的方式解压、释放,及时给与鼓励、支持,出谋划策,做项目经理的有力后盾。 - 参与重要事项如系统方案的讨论和设计
对项目或系统有重大影响的方案,需要共同参与讨论,综合考虑用户、成本、风险,帮助找出最优方案。
四、 项目组团队建设
建设一个团结、互动的项目团队。项目组是一个整体,不是独立的部件,各项目成员息息相关、荣辱与共。子项目组或项目成员的成果在项目组内共享,信息共享、经验共享、知识共享、教训共知,让项目组每个成员都能发挥自己所长,实现个人的价值。
- 团队意识的培养。比如共同完成一件事情。
- 团队互助。工作中互助、生活中互助。
- 定期组织团队建设活动。加深成员相互了解,增进感情,一起工作效率更高。
五、 项目风险管控
识别项目风险,研究并实时更新风险大小、危害大小、影响大小等。为项目建立防火墙、清障碍。
- 风险的识别。随时对关键任务、外部任务、技术难点、重要事项进行审视和检查,充分意识到项目的风险所在。
- 风险的处理。(可以减轻或消除)
- 风险的提前告知和防范。(应对措施)
朱玉顺
2019年7月18日