某市轨道公司信息化项目管理总结

某市轨道公司信息化项目管理总结

在承接的某市轨道公司信息化项目中，包含的子系统中众多，人员组织关系复杂，有多个合作伙伴，管理上有很大的挑战。本人作为一名大项目经理，在2年多的时间里，带领项目团队克服了种种困难，历经挫折，不断前进，最后比较圆满的完成了任务。总结起来，项目管理工作涉及方方面面，哪个环节都不能缺失。这里谈谈以下几点：

一、 项目规范
俗话说，不以规矩不成方圆。由于项目子系统多，业务复杂，项目成员来自多个单位，要把项目工作做好，必须有一定的规矩，即规范。这里的规范包括两个方面：

1. 交付物的规范
   根据项目不同阶段的特点和要求，明确各阶段的交付物，包括需求规范、设计规范、测试规范、部署规范和运维规范等。重点是交付成果的用户签字确认。根据项目整体进度，阶段工作同时推进。好比战斗同时发起冲锋，声势浩大，敌方胆怯，我方力量倍增。在推进中，各系统之间能进行相互比较，相互借鉴，相互帮助。冲在前面的有荣誉感，谁都不愿意在后面拖后腿。针对阶段工作重点，容易有效突破。
2. 流程的规范
   对重要的工作要用流程进行规范。比如上线后系统的维护更新。由于系统已正式使用，通常系统在白天工作时间使用频繁，在工作时间停机维护会影响用户正常业务，产生不良影响。另外，更新的操作必须进行测试，测试通过后再申请更新，详细说明更新原因，审批同意后方可更新。

二、 执行力
关于管理，有这样一句话：管理不在“口头”，而在“行动”。对项目管理也是一样。再好的制度，不会落实，没有执行，就只是摆设。稻盛和夫认为，在有了正确的思想方式，重在执行。项目的执行力表现在：

1. 思想统一。项目组内部需要理解规范的要求以及按规范执行的重要性。
2. 按规范执行。遇到问题及时沟通，努力钻研，寻求解决。
3. 不执行规范的纠正。未严格执行的行为需进行提醒、警告，甚至处罚。
4. 故障的分析和改进。对生产环境出现的故障，都需要提交故障分析和处理报告，为以后不再出现类似故障，也强调生产系统的重要性以及责任的重大。

三、 指导项目经理
大项目经理通常不会负责具体某个系统，但需要对各子系统项目经理提出要求，并进行指导、规范。大项目经理的作用是让项目经理充分发挥主观能动性，做好各种规划、计划，遇到问题时，积极寻找解决问题的方法。参与子系统重要问题的方案讨论和设计。

1. 项目经理培训
   增强责任意识，管控质量，力争提供精品工程。工作中，心态积极、主动，做好各种规划、计划。遇到问题不回避，不退缩，努力寻找方案。
2. 日常指导
   对项目经理在日常工作中的新想法、新思路、新方案进行充分肯定和鼓励。对工作中不足之处提出并指导，鼓励改进。
3. 在压力下进行鼓励和激励
   项目经理常常会遇到来自用户的巨大压力，采用合理的方式解压、释放，及时给与鼓励、支持，出谋划策，做项目经理的有力后盾。
4. 参与重要事项如系统方案的讨论和设计
   对项目或系统有重大影响的方案，需要共同参与讨论，综合考虑用户、成本、风险，帮助找出最优方案。

四、 项目组团队建设
建设一个团结、互动的项目团队。项目组是一个整体，不是独立的部件，各项目成员息息相关、荣辱与共。子项目组或项目成员的成果在项目组内共享，信息共享、经验共享、知识共享、教训共知，让项目组每个成员都能发挥自己所长，实现个人的价值。

1. 团队意识的培养。比如共同完成一件事情。
2. 团队互助。工作中互助、生活中互助。
3. 定期组织团队建设活动。加深成员相互了解，增进感情，一起工作效率更高。

五、 项目风险管控
识别项目风险，研究并实时更新风险大小、危害大小、影响大小等。为项目建立防火墙、清障碍。

1. 风险的识别。随时对关键任务、外部任务、技术难点、重要事项进行审视和检查，充分意识到项目的风险所在。
2. 风险的处理。（可以减轻或消除）
3. 风险的提前告知和防范。（应对措施）

朱玉顺
2019年7月18日