《德鲁克管理思想精要》读书笔记4 - 企业诊断工具与目标管理

——摘自《德鲁克管理思想精要》 第7章 当今管理者需要的信息

企业抛弃以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本核算模式。这一转变是促使企业开始计算经济链成本的强大动力。西方 企业计算价格的传统做法是，先计算出成本，然后加上适当的边际利润，最后得出价格，它们采用的是以成本为导向的定价模式。西尔斯和马莎百货很久以前就开始采用以价格为导向的成本核算模式，其中， 顾客愿意支付的价格促使企业从设计阶段就需要开始考虑它们能够接受的成本。然而，只有企业能够掌握和控制整个经济链的成本， 企业才可以采用以价格为导向的成本核算模式。

无论存在什么样的障碍，经济链成本核算模式都是大势所趋，否则， 即使是效率最高的企业，过去引以为豪的成本优势也会逐渐变为成本劣势。 

创造财富的信息

企业的目标是创造财富，而不是控制成本。但是，这个显而易见的事实却没有在传统的核算方法中反映出来。会计专业的一年级学生通过 学习，了解到资产负债表描述的是企业的清算价值，向债权人提供的情况是最糟糕时的信息。但是，企业正常经营的目的不是破产清算，企业管理的目的应该是保持持续经营，即创造财富。要创造财富，企业就必须提供能帮助管理者做出明智判断的信息。 企业需要四种诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息，这些工具共同构成管理者在管理当前企业时所需的工具箱。

现金流量和流动性预测，包括各种标准的测量手段，是历史最悠久并被企业最广泛采用的一种诊断性管理工具。这些工具还包括经销商存 货量与新车销售童比率、支付债券利息后的收益额和账龄超过6个月的应付账款的比率以及应付账款总额和销售额的比率。 这些类似于医生在进行例行检查时使用的测量手段，如体重、脉搏、温度、血压和尿液分析。 如果测量结果正常，我们不会得到更多信息，但如果结果异常，说明我们需要找出原因，并且解决问题，这些测量手段可以被称为基础信息，这是第一种沴断工具。

第二种诊断工具涉及关键性资源的生产率。历史最悠久的当数第二次世界大战时期出现的、计算体力劳动者生产率的工具。我们现在正在 逐渐地发展并计算知识工作和服务工作生产率的测量手段，尽管这些手段仍旧是比较原始的测童手段，由于仅仅计算工作者（包括蓝领和白领）的生产率，我们再也不可能获得足够的生产率信息，我们需要综合所有要素的生产率数据。

这也是人们越来越多地采用经济增加值分析法（economic value-added analysis,EVA）的主要原因。很早以前我们就对它的基础一清二楚，我们通常认为留给服务企业分配的资金就是利润，而实际上它根本就不是利润。

通过计算所有成本的增加值，包括资金成本，实际上经济增加值分析法计算的是生产过程中所有要素的生产率。虽然这一方法本身并不能 告诉我们，为什么某种产品或服务没有带来增加值或针对这种情况应采取什么措施。但是，该方法让我们知道，需要发现什么样的问题以及是否需要采取补救措施。我们还应该利用经济增加值分析法找出有效的措施，它可以准确地告诉我们，哪些产品、服务、工作或活动的生产率和增加值出奇地高。然后，我们可以自问：“我们可以从这些成功经验中学 到什么呢？”

标杆是获取生产率信息的一种最新工具，这种方法可以使企业将自己的绩效与该行业内最佳的或世界上最佳的企业绩效放在一起进行比较。 这一方法暗含的假设是：一个组织能做的事情，任何其他组织都可以做到，这种假设是正确的。该方法还认为具有竞争力的前提条件是至少与领先者做得一样好，这同样也是正确的。经济增加值分析法与标杆共同组成一组计算和管理综合要素生产率的诊断工具。

第三种诊断工具是关于能力的。我们就知道要想傲视群雄，企业需要有常人所不能及的能力或拥有别人难以模仿的能力，要懂得创新。 要傲视群雄，核心能力是关键，通过这种能力，生产企业或供应商会发现自己所具有的特殊能力能够满足市场或客户的特殊需要。

我们必须要考虑：我们该怎样做才能发现我们已经具备的核心能力，以及企业要取得和保持领先地位所需的核心能力呢；我们如何知道自身的核心能力是增强了，还是削弱了；或者，原有的核心能力是否仍旧是我们所需要的核心能力；核心能力需要发生哪些变化？ 

首先要密切关注本企业和竞争对手的绩效，特别要 关注那些意想不到的成功和在本应做得好的领域却意外出现低于标准的绩效。成功说明企业找准了市场的切入点，表明了市场价值并为之支付；同时成功也能表明企业哪些商业领域拥有领先优势。没有取得成功则在第一时间表明市场发生了变化，或者企业的核心能力正在被削弱。

通过这样的分析，企业就可以提前发现机会及存在的问题。

在管理当前的企业并努力实现创造财富这一目标的过程中，我们需要的 最后一个诊断信息是稀缺资源的分配情况，而这种 稀缺资源主要就 是指资本和利用资本的人。这两种资源把管理者在管理企业的过程中所拥有的所有信息都转化为具体行动，这是企业经营成败的决定性因素。  

 

企业需要为资本拨款项设定具体的期限：我们特定的时候可以看到什么样的结果？然后，有关人员需要汇报和分析项目的结果，包括成功、接近成功、接近失败和失败四种结果。要提高组织的绩效， 最好的办法就是对比资本拨款的效果与承诺和期望取得的效果，而组织就是根据承诺和期望取得的成效来批准投资项目的。

 
然而，资本只是组织的一种关键资源，而且绝不是最稀缺的资源，在任何一个组织中最稀缺的资源当属执行任务的人。 

效益的源泉

上述四类信息只是让我们了解了商业企业的现状。这些信息为我们提供在战术上指导。在战略上，我们需要有关于我们所处环境的有效信 息。在制定战略时，我们需要以各种信息为基础，包括市场、顾客和顾客以外的人（潜在顾客）；本行业和其他行业的技术；全球金融业以及不断发生变化的世界经济，这些信息就是效益的源泉。

在通常悄况下，重大的变革也是首先在组织外部发生。


目标——摘自《德鲁克管理思想精要》 第8章 目标管理与自我控制

在管理人员会议上有一个大家津津乐道关于石匠的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠冋答：“我在谋求生计。”第二个石匠 一边敲打石头一边回答：“我在做全国最好的雕刻工作。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，并带着憧憬说道：“我在建造一座大教堂。”

显而易见，第三个石匠才是真正的“管理者”。

第二个石匠存在的问题是必须要关注的。很明显，工作技艺是极为重要的，没有精湛的工作技艺，任何工作都不可能获得成功。没有管理的技艺是不能体现出技艺的价值的，因此，企业应该鼓励员工精益求精，但是精湛的技艺必须和企业整体需求密切联系。

从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要设定明确的目标，而且必须在目标中列出所负责的单位应该达到的绩效，并说明他和他的单位应该有什么样的贡献，才能协助其他单位达成共同的目标。 目标中还应该包括管理者期望其他单位做出什么样的贡献，以协助它们达到目标。也就是说，目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。

为了在投入的努力中求取平衡，使各种努力相互配合，处于不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾短期和长期利益。而 且，所有目标也应该既包含有形的经营目标，又包含管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。否则，就只能视之为目光短浅或不切实际。 

几位高效率的企业高层管理人员他们要求下属每年要向上司提交两次“管理者报告”。在这种写 给 上 级 的 报告中，每位管理者首先要说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该实现哪些工作绩效。 接下来，他列出为了实现这些目标，自己必须要做的事情，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情有利于目标的实现，哪些又会造成障碍。最后，他就下一年为实现 自己的目标而要采取的行动提出建议。

对管理者进行管理需要做的是一种特殊的努力，不仅要确定共同的方向，而且还要避免错误的导向。仅靠 “向下沟通”、谈话是不能达到相互了解的， 还必须有“向上沟通”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要专门设计一种能切实反映下属意见的手段。

【Ocean】可否理解为双方沟通确认？

目标管理

或许，目标管理最大的好处就在于，管理者能因此而控制自己的绩效。自我控制意味着更明确的工作动机：要追求最好的表现，制定更高 的绩效目标和更宏伟的愿景，而不只是达标而已。

靠压力进行管理，与靠“严厉措施”进行管理一样，无疑是 一种困惑的体现，它是对 “无能”的一种自我承认，也是管理者不懂得怎样规划的标志。但是，最为重要的一点是：它说明公司不知道对它的管理者应期待什么，即不知道如何引导他们，并在一定程度上对他们进行了误导。

实际上，目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方式来取代强制式的管理。

为了控制自己的绩效水平，管理者除了要了解自己的目标外，还必须有能力通过目标的实现与否，衡量自己的绩效和成果。所有公司都应 该针对每个关键领域向管理者提供明确统一的绩效评估方式。绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标，但必须淸楚、简单而合理，必须与目标相关，能够把员工的注意力和努力引导到正确的方向上去。

每位管理者都应该拥有 评估自己绩效水平所需的信息，而且应该及早获取这些信息，以便能够 做出必要的修正，并达到预定的目标。

企业要能够让追求共同利益成为每位管理者的共同目标，以更严格、更准确和更有效的内部控制取代外部控制。 管理者的工作动机不再来源于别人下达的命令和说服力，而是因为管理者的任务本身就是必须要实现这样的目标，所以他必须要这样做。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这样做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。

报告和程序

 

报告和程序都是进行管理所必需的工具，因为当报告和程序被误用时，就不再是管理工具，而变成了邪恶的统治手段。

这里列举了三种最为常见的误用报告和程序的方式：

第一，人们普遍相信程序是道德规范的工具，亊实上并非如此。正确的行为也绝不可能靠程序来建立。【Ocean】那如何才能保证正确的行为了？

第二，人们认为程序可以取代判断。事实上，只有在不需要判断的地方，程序才能充分发挥效用。能否在看似例行公事的程序中，迅速分辨出“目前的状况并不适用于标准程序，而需要特别处理，需要根据判断来做决定。” 这才是检验良好程序的最为有效的方法。

第三，把报告和程序当做上司控制下属的工具。

企业应该只采用实现关键领域的绩效所必需的报告和程序，相反， 如果是试图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事悄， 试图控制不相干的事情、过多的干涉，总是会误导方向。