聊一聊技术人员的沟通问题

       上周末去参加了一个培训，主要是管理方面的，公司请深圳一家公司所做，对我们这些中层干部进行一些教育，老师讲的还不错，但总觉得对自己帮助不大，很多管理内容（人力资源、项目等等）以前都接触过，而且做了管理的都会形成自己的一套理论，不是那么容易被洗脑袋，培训的成果大不大要时间拉长了来看，不过也有一个话题我觉得很有话说，那就是今天的主题“技术人员的沟通问题”怎么跟上级打交道，怎么跟下属打交道。

       老师讲的部分还是比较细，要点有几个“给领导做选择题，不要做问答题”，“下属的思想问题，态度问题”。我再融入我的想法在这里谈一谈。

       跟领导的沟通，有些时候比较难把握的是一个尺度问题。有李世民这样的君主，才会有魏征这样的直言敢谏之臣，不过话又说回来，没有魏征是否李世民就当不好他的国君，就肯定要出点昏招吗？不见得，历史上明君也不是听不得难听的话，当大臣的有没有本事，沟通也是一方面，王安石的改革就失败了，张居正就成功了，不是说谁想的好就能干的好。前几天有个问题跟领导沟通，很严重，所以我们写了一封邮件，邮件列出了几个方案，具体描述了一下，发给领导了，领导回复了一下“不要只列方案，写明白每种方案的优缺点，需要什么资源，最优的是哪一个”这样回复过来了，于是我们又急急忙忙的开会，讨论了一遍，发现三种方案只有一种是大家都认可的，于是邮件又发出去，前两种都不推荐了，把最后一种的资源，风险全写明白，邮件发了，刚好赶上培训，老师来了一句，给领导汇报要让领导做选择题不要做问答题，一下子大家都深有体会了，先前那件事，不就是这样弄出来的嘛。
       注意你的真实的领导，有时候你的直接主管并不能算是你“真正的领导”，打引号的意思其实我部分赞同部分不赞同，确实有时候直接领导是分配你做事的，真正的领导是最终决定你升迁的，其实这是直接主管的问题，下属不该越过主管去向领导邀功，这部分内容应该是直接主管做的，底下的人升不起来，主管有问题，升不起来的危险就是当重大任务发生的时候，走人的风险也随时会发生。
       做领导得时刻注意员工的思想动向，不是说我们要把下属改造成我们期望的样子，而是在思想上了解他们，说教是必不可少的，让他们觉得跟你一起做事是很快乐的，就算最后你发现你说服不了他们也得让他们觉得你被说服了，告诉他们你跟他们的想法是一样的，目标是一致的，这很重要，对于激励来说，这一点比加薪来的更加猛烈些。
       加薪只能保证离职率没那么高，要激励，不是光靠钱就解决的了的，上层的口径一致，下属的目标和行为一致是保证项目成功的关键因素。但大家都知道改变一个人是很困难的，还好，我们做技术的，有一股子固执劲儿，看看身边的人，都是把事情做完了才潇洒的走掉，这个很能说明问题。
       管理者要注意你团队里的人，下属的力量平衡也非常重要，开发做了项目的管理者，很多时候他的知识和经验可以保证项目能够做的细致，但是也往往会导致重开发而轻了其它部分，工程、产品各个方面的力量制衡也是非常重要，要保证你的下属在会议上都要发现提出意见，这要一碗水端平，否则，危险往往来自于你不知道。