PMP考试中一些解题思路

前三章：

• 矩阵型组织分为弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵，只有弱矩阵中项目经理才需要向职能经理汇报
• 项目组合范围与组织战略直接相关
• PMO：

            支持型：顾问角色，提供模板等资源---项目资源库

            控制型：提供支持+要求项目服从（1.采用项目管理框架或方法论2.使用特定模板、格式和工具3.遵从治理框架）

            指令型：直接管控项目，项目经理由PMO指定并项PMO报告

第四章：

• 项目管理计划--- 确定了项目执行、监控、收尾方式
• 项目收尾包括产品收尾和行政收尾，首先应将可交付成果移交给客户或发起人
• 工作授权系统： 正确的顺序，规定的时间
• 只有经过控制质量过程核实，并且通过确认范围过程验收的可交付成果，才能在结束项目或阶段过程中被移交
• 实施整体变更控制---审批已提出的变更请求
• 工作绩效报表---监控过程的输出
• 工作说明书：

               产品范围描述

               经营需求

               战略计划

               项目范围描述（***不需要记录）

 

第五章：

规划范围管理

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收集需求：需求文件+需求跟踪矩阵

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定义范围：项目范围说明书

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创建WBS：范围基准（经过批准的范围说明书+WBS+WBS词典）

 

确认范围

控制范围

 

• 项目范围服务于产品范围，项目范围有时间包括产品范围
• 核实范围过程---确定可交付成果的完成程度 ；质量控制---可交付成果符合规格 ； 定义范围---项目范围符合需求
• WBS--定义总范围（100%规则）
• 项目范围说明书：

             产品范围、 可交付成果、 验收标准、 除外责任、 制约因素

 

第六章：

• 风险评估---开展定性风险分析（工具）
• 实施更多的测试：减轻风险

 

第十三章：

干系人管理计划是项目管理计划的组成部分，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。根据项目的需要，干系人管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划通常还包括：

    关键干系人的所需参与程度和当前参与程度；

    干系人变更的范围和影响；

    干系人之间的相互关系和潜在交叉；

    项目现阶段的干系人沟通需求；

    需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度；

    分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；

    向干系人分发所需信息的时限和频率；

    随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

 

• 首先要去影响干系人的期望,如果他坚持则让他提出变更请求(管理干系人过程输入:沟通管理计划)
• 变更控制流程：

              先确认变更--让变更的发起人描述变更

              和团队一起分析变更的影响--将影响
              反馈给变更发起人

              如还坚持变更则要求走正式的申请及变更流程

• 风险再评估一控制风险
• 风险评估—开展定性风险分析
• 控制风险一组织过程资产更新

           包括：
                  风险管理计划模板
                  概率影响矩阵
                  风险登记册
                  风险分解结构
                  经验教训

• 有人员离开就看人力资源管理计划,里面有人员遣散和配备安排
• 批准的变更请求会导致项目管理计划的更新
• 项目收尾的工具和技术：专家判断、分析技术（回归分析、趋势分析）、会议
• 控制质量:检查质量是否合格
• 质量审计(实施质量保证过程管理质量) :检查项目团队在项目过程中是否使用最佳实践
• 不属于成本基准的风险由管理储备解决
• 规划阶段澄清项目生命周期
• 提前终止的项目要制定程序调查并记录活动的原因，之后记录在知识库中，最后解散资源
• 收尾的最后一步是客户反馈，满意度调查

合同类：

• 创新项目一般使用CP类合同
• 工料合同:范围明确,工作量不明确
• 买方风险最低—总价类FP合同

 

• 集中办公可以提高团队意识，增加沟通效果
• 完成项目章程--下一步--制定干系人登记册
• 完成时间有限制，预算没有限制，该需求应该记录在：项目范围说明书
• 群体创新技术：头脑风暴、名义小组、概念/思维导图、亲和图、多标准决策技术
• 群体决策技术：一致同意（德尔菲技术：不记名多轮投票）、大多数原则、相对多数原则、独裁

挣值计算：

     ETC:完工尚需估算   

               重新自下而上估算：ETC=重新估算

               假设工作按计划进行：ETC=EAC-AC

                         典型偏差（进度>20%）：ETC=(BAC-EV)/CPI

                         非典型偏差（进度<20%）:ETC=BAC-EV

                          考虑进度：ETC=(BAC-EV)/CPI*SPI

       

     EAC:完工估算

                如果预期项目剩余部分CPI不变(典型)：EAC=BAC/CPI

                如果未来工作将按计划速度完成:EAC=AC+(BAC-EV)

                如果最初计划不再有效：EAC=AC+自下而上估算的ETC

               考虑CPI,SPI： EAC=AC+ [(BAC-EV)/(SPI*CPI)]

     BAC:完工预算

     TCPI:完成尚需绩效指数（为实现特定目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与可用预算之比）

                为完成计划必须保持的效率—预算不变：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) ， >1难完成

                为完成当前完工估算必须保持的效率—预算可变:TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) ,  >1难完成

      VAC:完工偏差： VAC=BAC-EAC

 

 

• 塔克曼阶梯理论：

             形成阶段：相互认识，倾向于相互独立，不会开诚布公----命令式、指挥式

             震荡阶段：开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法-----教练式

             规范阶段：调整各自习惯来支撑团队、学会互相信任------支持型

             成熟阶段：组织有序的单位，高效平稳解决问题------授权式

             解散阶段：离开项目----命令型、指挥式