信息系统项目管理师--干系人管理

干系人会受到项⽬积极或消极的影响，或者能对项⽬施加积极或消极的影响

项⽬经理和团队管理⼲系⼈的能⼒决定着项⽬的成败。为提⾼项⽬成功的概率， 尽早开始识别⼲系⼈并引导⼲系⼈参与。当项⽬章程被批准、项⽬经理被委任，以及团队开始组建之后就可以开展相关管理⼯作。

⼲系⼈满意度应作为项⽬⽬标加以识别和管理。有效引导⼲系⼈参与的关键是重视所有⼲系⼈并保持持续沟通（包括团队成员)，理解他们的需求和期望、处理所发⽣的问题、管理利益冲突，并促进⼲系⼈参与项⽬决策和活动。

识别⼲系⼈和引导⼲系⼈参与的过程需要迭代开展。

⾄少要在以下时点开展这些活动：

①项⽬进⼊其⽣命周期的不同阶段：

②当前⼲系⼈不再与项⽬⼯作有关，或者在项⽬的⼲系⼈群体中出现了新的⼲系⼈成员；

③组织内部或更⼤领域的⼲系⼈群体发⽣重⼤变化。

监管机构、环保人士、金融组织、媒体、以及那些自认为是⼲系⼈的⼈员

项⽬⼲系⼈管理的发展趋势和新兴实践主要包括： 

识别所有⼲系⼈，⽽⾮在限定范围内。

确保所有团队成员都涉及引导⼲系⼈参与的活动。

定期审查⼲系⼈群体，可与单个项⽬风险的审查⼯作并⾏开展。

应⽤“共创”概念，咨询受项⽬⼯作或成果影响最⼤的⼲系⼈，视其为合作伙伴。

关注⼲系⼈有效参与程度的正⾯与负⾯价值。正⾯价值是⼲系⼈（尤其是强⼤⼲系⼈）对项⽬的更积极⽀持所带来的效益；负⾯价值是因⼲系⼈未有效参与⽽造成的真实成本

项⽬⼲系⼈管理的过程包括：

识别⼲系⼈：定期识别⼲系⼈，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响⼒和对项⽬潜在的影响。

规划⼲系⼈参与：根据⼲系⼈的需求、期望、利益和对项⽬的潜在影响，制定项⽬⼲系⼈参与项⽬的⽅法。

管理⼲系⼈参与：与⼲系⼈进⾏沟通和协作，以满⾜其需求与期望，并处理问题，以促进⼲系⼈合理参与。

监督⼲系⼈参与：监督项⽬⼲系⼈关系，并通过修订参与策略和计划来引导⼲系⼈合理参与项⽬。

裁剪时应考虑的因素主要包括：

千系⼈多样性：⼲系⼈关系的复杂性：沟通技术：

频繁变化的项⽬更需要项⽬⼲系⼈的有效互动和参与。为了开展及时且⾼效的讨论并制定决策，适应型团队会直接与⼲系⼈互动，⽽不是通过层层的管理级别。客户、⽤户和开发⼈员在动态的共创过程中交换信息，⼲系⼈参与和满意程度更⾼。在整个项⽬期间保持与⼲系⼈群体的互动，有利于降低风险、建⽴信任和及时做出项⽬调整，从⽽节约成本，提⾼项⽬成功的可能性。

为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型⽅法提倡⾼度透明。例如，邀请所有⼲系⼈参与项⽬会议和审查，或将项⽬⼯件发布到公共空间，其⽬的在于让各⽅之间的不⼀致和依赖关系，或者与项⽬有关的其他变化问题，都尽快浮现。

识别⼲系⼈是定期识别项⽬⼲系⼈，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响⼒和对项⽬成功的潜在影响的过程。本过程的主要作⽤是，使项⽬团队能够建⽴对每个⼲系⼈或⼲系⼈群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项⽬期间定期开展

识别⼲系⼈管理过程通常在编制和批准项⽬章程之前或同时⾸次开展，之后在项⽬⽣命周期过程中必要时重复开展，⾄少应在每个阶段开始时，以及项⽬或组织出现重⼤变化时重复开展。每次重复开展识别⼲系⼈管理过程，都应通过查阅项⽬管理计划组件及项⽬⽂件，来识别有关的项⽬⼲系⼈。

⾼层管理者，⽴项管理会包含业务需求和成本效益分析

项⽬章程会列出关键⼲系⼈清单，⼲系⼈职责

在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在。

沟通管理计划: 沟通与干系人参与之间存在密切联系，是了解项⽬⼲系⼈的主要依据。

⼲系⼈参与计划：确定有效引导⼲系⼈参与的管理策略和措施。

需求⽂件：可以提供关于潜在⼲系⼈的信息。

问题⽇志：所记录的问题可能为项⽬带来新的⼲系⼈，或改变现有⼲系⼈的参与类型。

变更⽇志：可能引⼊新⼲系⼈，或改变⼲系⼈与项⽬的现有关系的性质。

协议的各⽅都是项⽬⼲系⼈，还可能涉及其他⼲系⼈。

问卷和调查：可以包括⼀对⼀调查、焦点⼩组讨论，或其他⼤规模信息收集技术。

头脑⻛暴：头脑⻛暴和头脑写作。头脑⻛暴是⼀种通⽤的数据收集和创意技术，⽤于向⼩组征求意⻅，如团队成员或主题专家；头脑写作是头脑⻛暴的改良形式，让个⼈参与者有时间在⼩组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过⾯对⾯⼩组会议收集，或在由技术⽀持的虚拟环境中收集。

干系⼈分析：会产⽣⼲系⼈清单和关⼦⼲系⼈的各种信息，例如，在组织内的岗位、在项⽬中的⻆⾊、与项⽬的利害关系、期望、态度（如对项⽬的⽀持程度），以及对项⽬信息的兴趣。

⼲系⼈的利害关系组合主要包括：①兴趣：②权利: ③所有权：④知识  ⑤贡献

⽂件分析：评估现有项⽬⽂件及以往项⽬的经验教训，以识别⼲系⼈和其他⽀持性信息。

⼲系⼈映射分析和表现。

权⼒利益⽅格、权⼒影响⽅格，或作⽤影响⽅格：基于⼲系⼈的职权级别（权⼒)、对项⽬成果的关⼼程度（利益）、对项⽬成果的影响能⼒（影响），或改变项⽬计划或执⾏的能⼒

⼲系⼈⽴⽅体：⽅格模型的改良形式。把上述⽅格中的要素组合成三维模型，项⽬经理和团队可据此分析⼲系⼈并引导⼲系⼈参与项⽬。作为⼀个多维模型，它 将⼲系⼈视为⼀个多维实体，便于分析，从⽽有助于沟通策略的制定。

凸显模型：权⼒（职权级别或对项⽬成果的影响能⼒）、紧迫性（因 时间约束或⼲系⼈对项⽬成果有重⼤利益诉求⽽导致需⽴即加以关注）和合法性（参与 的适当性），对⼲系⼈进⾏分类。也可以⽤邻近性取代合法性，以便考察⼲系⼈参与项⽬⼯作的程度。这种凸显模型适⽤于复杂的⼲系⼈⼤型群体，或在⼲系 ⼈群体内部存在复杂的关系⽹络。可⽤于确定⼰识别⼲系⼈的相对重要性。

影响⽅向：根据⼲系⼈对项⽬⼯作或项⽬团队本⾝的影响⽅向，对⼲系⼈进⾏分类。可以把⼲系⼈分类为：①向上。执⾏组织或客户组织、发起⼈和指导委员会的⾼级管理层。②向下。临时贡献知识或技能的团队或专家。③向外。项⽬团队外的⼲系⼈群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终⽤户和监管部⻔。④横向。项⽬经理的同级⼈员，如其他项⽬经理或中层管理⼈员，他们与项⽬经理竞争稀缺项⽬资源或者合作共享资源或信息。

优先级排序：如果项⽬有⼤量⼲系⼈、⼲系⼈群体的成员频繁变化、⼲系⼈和项⽬团队之间或⼲系⼈群体内部的关系复杂，则有必要对⼲系⼈进⾏优先级排序。

引导式研讨会、指导式⼩组讨论会，虚拟小组讨论

⼲系⼈登记册主要包括：

⾝份信息：姓名、组织职位、地点、联系⽅式，以及在项⽬中扮演的⾓⾊。

评估信息：主要需求、期望、影响项⽬成果的潜⼒，以及⼲系⼈最能影响或冲击的项⽬⽣命周期阶段

干系人分类: 用内部或外部，作用、影响、权利或利益，上级，下级，外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果

⾸次开展识别⼲系⼈过程时不会提出任何变更请求，但随着在后续项⽬期间继续识别⼲系⼈，新出现的⼲系⼈或关于现有⼲系⼈的新信息可能导致对产品、项⽬管理计划或项⽬⽂件提出变更请求。

在项⽬初始阶段识别⼲系⼈时不会导致项⽬管理计划更新，但随着项⽬进展，项⽬管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进⾏处理。

需求管理计划：沟通管理计划：风险管理计划：⼲系⼈参与计划：

假设⽇志：问题⽇志：风险登记册：

规划⼲系⼈参与根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项⽬的⽅法的过程。本过程的主要作⽤是，提供与⼲系⼈进⾏有效互动的可⾏计划。本过程应根据需要在整个项⽬期间定期开展

应在项⽬⽣命周期的早期制订⼀份有效的计划；然后，随着⼲系⼈群体的变化，定期审查和更新该计划。在通过识别⼲系⼈过程明确最初的⼲系⼈群体之后，就应该编制第⼀版的⼲系⼈参与计划，然后定期更新⼲系⼈参与计划，以反映⼲系⼈群体的变化。

会触发该计划更新的情况主要包括：

①项⽬新阶段开始；

②组织结构或⾏业内部发⽣变化；

③新的个⼈或群体成为⼲系⼈，现有⼲系⼈不再是⼲系⼈群体的成员，或特定⼲系⼈对项⽬成功的重要性发⽣变化；

④当其他项⽬过程（如变更管理、凤险管理或问题管理） 的输出导致需要重新审查⼲系⼈参与策略等。

资源管理计划：包含团队成员及其他⼲系⼈⻆⾊和职责的信息。

沟通管理计划：⽤于干系⼈管理的沟通策略以及⽤于实施策略的计划，既是项⽬⼲系⼈管理中的各个过程的输⼊，⼜会收录来⾃这些过程的相关信息。

风险管理计划：可能包含⻛险临界值或⻛险态度，有助于选择最佳的⼲系⼈参与策略组合。

假设⽇志：⻛险登记册：⼲系⼈登记册：提供项⽬⼲系⼈的清单、分类情况和其他信息。项⽬进度计划：问题⽇志；变更日志

标杆对照。将干系人分析的结果与其他被视为具备引领级的组织或项⽬的信息进⾏⽐较。

假设条件和制约因素分析：可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁⼲系⼈参与策略。

根本原因分析：开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了⼲系⼈对项⽬的某种⽀持⽔平，以便选择适当策略来改进其参与⽔平。

优先级排序或分级。应该对⼲系⼈需求以及⼲系⼈本⾝进⾏优先级排序或分级。具有最⼤利益和最⾼影响的⼲系⼈，通常应该排在优先级清单的最前⾯。

思维导图：⽤于对⼲系⼈信息、相互关系以及他们与组织的关系进⾏可视化整理。

干系⼈参与度评估矩阵：⽤于将⼲系⼈当前参与⽔平与期望参与⽔平进⾏⽐较。

⼲系⼈参与⽔平可分为如下：

①不了解型：不知道项⽬及其潜在影响。

②抵制型：知道项⽬及其潜在影响，但抵制项⽬⼯ 作或成果可能引发的任何变更。此类⼲系⼈不会⽀持项⽬⼯作或项⽬成果。

③中⽴型：了解项⽬，但既不⽀持，也不反对。

④⽀持型：了解项⽬及其潜在影响，并且会⽀持项⽬⼯作及其成果。

⑤领导型：了解项⽬及其潜在影响，⽽且积极参与以确保项⽬取得成功。

C代表每个⼲系⼈的当前参与⽔平，⽽D 是项⽬团队评估出来的、为确保项⽬成功所必不可少的参与⽔平（期望的）。应根据每个⼲系⼈的当前与期望参与⽔平的差距，开展必要的沟通，有效引导⼲系⼈参与项⽬。弥合当前与期望参与⽔平的差距是监督⼲系⼈参与中的⼀项基本⼯作。

⼲系⼈参与计划是项⽬管理计划的组成部分。该计划制订了⼲系⼈有效参与和执⾏项⽬决策的策略和⾏动。⼲系⼈参与计划可以是正式的或⾮正式的，⾮常详细的或⾼度概括的，这基于项⽬的需要和⼲系⼈的期望。

⼲系⼈参与计划主要包括调动⼲系⼈个⼈或群体参与的特定策略或⽅法。

管理⼲系⼈参与是通过与⼲系⼈进⾏沟通协作，以满⾜其需求与期望、处理问题，并促进⼲系⼈合理参与的过程。本过程的主要作⽤是，尽可能提⾼⼲系⼈的⽀持度，并降低⼲系⼈的抵制程度。本过程需要在整个项⽬期间开展。

在管理⼲系⼈参与过程中，需要开展多项活动

①在适当的项⽬阶段引导⼲系⼈参 与，以便获取、确认或维持他们对项⽬成功的持续承诺：

②通过谈判和沟通的⽅式管理⼲系⼈期望；

③处理与⼲系⼈管理有关的任何⻛险或潜在关注点，预测⼲系⼈可能在未来引发的问题：

④澄清和解决已识别的问题等。

管理⼲系⼈参与有助于⼲系⼈明确了解项⽬的⽬的、⽬标、收益和⻛险，以及他们会如何促进项⽬成功。

沟通管理计划：描述与⼲系⼈沟通的⽅法、形式和技术。

⻛险管理计划：描述了⻛险类别、⻛险偏好和报告格式。

⼲系⼈参与计划：为管理⼲系⼈期望提供指导和信息。

变更管理计划：描述了提交、评估和执⾏项⽬变更的过程。

问题⽇志：记录项⽬或⼲系⼈关注点，以及关于处理问题的⾏动⽅案。

干系⼈登记册：提供项⽬⼲系⼈清单，以及城⾏⼲系⼈参与计划所福的任何信息。

变更⽇志：记录变更请求及其状态，并将其传递给适当的⼲系⼈

经验教训登记册：在项⽬早期获取的与管理⼲系⼈参与有关的经验教训，可⽤于项⽬后期，以提⾼本过程的效率和效果。

在开展管理⼲系⼈参与过程时，应该根据沟通管理计划，针对每个⼲系⼈采取相应的沟通⽅法。项⽬管理团队应该使⽤反馈机制，来了解⼲系⼈对各种项⽬管理活动和关键决策的反应， 包括正式与⾮正式对话、问题识别和讨论、会议、进展报告和调查。

冲突管理：项⽬经理应确保及时解决冲突。

⽂化意识：有助于项⽬经理和团队通过考虑⽂化差异和⼲系⼈需求，来实现有效沟通。

谈判：⽤于获得⽀持或达成关于⽀持项⽬⼯作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他⼲系⼈之间的冲突。

观察和交谈：通过观察和交谈，及时了解项⽬团队成员和其他⼲系⼈的⼯作和态度。

政策意识：通过了解项⽬内外的权⼒关系，建⽴政策意识。

根据团队章程中定义的基本规则，明确项⽬团队成员和其他⼲系⼈引导⼲系⼈参与的⾏为：

变更请求作为管理⼲系⼈参与的结果，当项⽬范围或产品范围需要变更时，应该通过实施整体变更控制过程，对所有变更请求进⾏审查和处理。

沟通管理计划：⼲系⼈参与计划：

变更⽇志：问题⽇志：经验教训登记册：⼲系⼈登记册：

监督⼲系⼈参与是监督项⽬⼲系⼈的关系，并通过修订参与策略和计划来引导⼲系⼈合理参与项⽬的过程。本过程的主要作⽤是，随着项⽬进展和环境变化，维持或提升⼲系⼈参与活动的效率和效果。本过程需要在整个项⽬期间开展

资源管理计划：确定了对团队成员的管理⽅法。

沟通管理计划：描述了适⽤于项⽬⼲系⼈的沟通计划和策略。

干系⼈参与计划：定义了管理⼲系⼈需求和期望的计划

风险登记册：记录了与⼲系⼈参与及互动有关的风险，包括它们的分类，以及潜在的应对措施。

⼲系⼈登记册：记录了各种⼲系⼈信息，主要包括⼲系⼈名单、评估结果和分类情况。

问题⽇志：记录了所有与项⽬和⼲系⼈有关的⼰知问题

项⽬沟通记录：根据沟通管理计划和⼲系⼈参与计划与干系⼈开展的项⽬沟通记录。

经验教训登记册：在项⽬早期获取的经验教训，可⽤于项⽬后期阶段，以提⾼引导⼲系⼈参与的效率和效果。

备选⽅案分析：在⼲系⼈参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选⽅案分析，评估应对偏差的各种备选⽅案。

根本原因分析：开展根本原因分析，确定⼲系⼈参与未达预期效果的根本原因。

⼲系⼈分析：确定⼲系⼈群体和个⼈在项⽬任何特定时间的状态。

多标准决策分析: 考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级进行排序和加权，识别出最适当的选项

投票：通过投票选出应对⼲系⼈参与⽔平偏差的最佳⽅案。

⼲系⼈参与度评估矩阵: 跟踪每个⼲系⼈参与⽔平的变化，对⼲系⼈参与加以监督。

反馈：⽤于确保发送给⼲系⼈的信息被接收和理解。

演示：为⼲系⼈提供清晰的信息。

积极倾听：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。

文化意识：⽂化意识和⽂化敏感性有助于项⽬经理分析⼲系⼈和团队成员的⽂化差异和⽂化需求，并对沟通进⾏规划。

领导⼒：成功的⼲系⼈参与，需要强有⼒的领导技能，以传递愿景并激励⼲系⼈⽀持项⽬⼯作和成果。

⼈际交往：通过⼈际交往了解关于⼲系⼈参与⽔平。

政策意识：政策意识有助于理解组织战略，理解谁能⾏使权⼒和施加影响，以及培养与这些⼲系⼈沟通的能⼒。

会议类型包括为监督和评估⼲系⼈的参与⽔平⽽召开的状态会议、 站会、回顾会以及⼲系⼈参与计划中规定的其他任何会议。会议不再局限于⾯对⾯或声⾳互动。 虽然⾯对⾯互动最为理想，但可能成本很⾼。电话会议和电信技术可以降低成本，并提供丰富 的联系⽅法和沟通⽅式

⼯作绩效信息包括与干系⼈参与状态有关的信息

变更请求⽤于改善当前⼲系⼈参与⽔平的纠正及预防措施

资源管理计划：沟通管理计划：⼲系⼈参与计划：问题⽇志：经验教训登记册：风险登记册：⼲系⼈登记册：