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每个人都知道变更从来都不是件容易的事，但往往是非常必要的。这句话最真实不过了。
坚实的变更管理能力将帮助您提高ITSM的成熟度，打破“消防模式”，使IT活动与业务目标保持一致，并将IT从服务提供者转换为业务创新者。然而，这些好处来之不易。变更管理是最困难的ITIL过程之一。为什么?因为变更管理是一个ITSM过程，需要人员、过程和技术的正确组合。
可以把ITIL变更管理看作是一张三条腿的凳子。如果一条腿无力，凳子就会倒下来。
首先，变更的定义：添加、修改或删除任何可能对IT服务产生影响的内容。
这一定义提出了三个与变更相关的问题：
为什么：变更的原因。您希望通过变更实现什么商业利益？
什么：是硬件、软件、系统架构、过程、文档，还是这些的组合会受到变更？
影响：这种变更可能带来哪些负面后果(请记住当今计算机系统复杂的相互依赖关系) — 以及如何避免这些后果？
稳固的变更管理能力是基于对这三个问题的合理理解。从本质上说，实现一个成功的变更管理过程是关于提出正确的问题，并拥有合适的人员、工作流程和技术以快速有效地得到答案。正确的问题通常包括：
做出变更的代价是什么？
收益是否大于成本？
变更的业务优先级是什么？
我们如何实现变更？
谁来实现这个变更？
我们应该在什么时候实现变更？
如果变更出错了怎么办？我们有后备计划吗？
可靠地回答这些问题是最难的部分；实现变更更容易。
变更管理和配置管理
ITIL建议将变更管理与配置管理结合起来实现，但是在开始进行变更管理之前，您不需要实现100%的配置管理。关键是要理解两者之间的接触点。简单地说，变更管理需要一个基础结构的视图来评估变更的影响。配置管理需要记录变更，以便配置管理数据库(CMDB)保持最新，并始终表示实时环境。
在本文中，您将阅读关于在组织中实现成功的变更管理过程的六个简单步骤，以及对工作流、分类、变更类型等的详细描述。
确定您想要实现ITIL变更管理的原因
在我们深入讨论这个话题之前，看看这些成功实施变更管理的技巧和技巧，以清楚地了解你应该做什么以及为什么要做。所有与实施变更管理有关的活动都应集中于实现上述目标。如果某件事不能与这些目标中的一个联系起来，它可能就不是优先考虑的事情。写一个要点总结为什么你需要做变革管理，把它打印大一点，贴在墙上，让每个人都能看到，这可能会有帮助。
你知道你必须不断地变更。但是，变更的问题在于，有时候人们并不容易接受变更并取得成功。
- Frank Calderoni
成功因素：
通过在高级别上销售利益和目标，获得执行人员对您的变更管理实现的支持。
同意禁止未经授权的变更，并给予变更管理职能制定决策和处理阻力的权力的高层变更策略。
变更管理重要性
如果您希望提高基础设施的稳定性、服务质量和IT灵活性，那么变更管理就是“必要之恶”。它之所以不受欢迎，是因为它从根本上讲是为了维护控制权。IT人员已经认为他们经常被告知如何做他们的工作，所以添加一些像繁琐的变更控制过程只会减慢他们的速度。
为了成功地进行变更管理，您需要确定哪些人将受到您所提议的变更的最大影响，并让他们在项目中进行投资。
- Frank Calderoni
麦肯锡对2000多名高管进行的一项全球调查显示，只有不到50%的受访者实现了他们最初的变革目标，并实现了这些目标。实现ITIL变更管理更多的是关于组织的变更而不是技术操作的变更。像任何其他的组织变更一样，您必须向利益相关者群体推销其价值，他们将受到实现的影响，并让他们参与进来。识别WIFM因素。每个人都在问“我能从中得到什么?”回答这个问题是很重要的。一个好的起点是列出将受实现影响的不同组的列表。接下来，分析他们做了什么，如何做，以及他们会有什么变更。然后，让每一个小组知道他们将会得到什么以及他们将如何受益。
成功因素：
在你说“什么”之前，先说“为什么”。
对于每一个利益相关者群体，回答“它对我有什么好处？”
识别什么是ITIL变更管理及其类型
当你使用“变更”这个词时，不要期望每个人都能达成一致。它对不同的人意味着不同的东西，所以有一个明确的变更模型的定义是至关重要的。ITIL建议定义一个变更模型，该模型根据范围、影响和紧迫性将变更划分为组。
变更管理是关于平衡进展与风险的，因此变更模型是有效变更管理的一个基本部分，使低风险的变更能够以最小的成本和资源使用快速应用。如果没有这个区别，所有的变更(无论多么微小)都必须经过一个完整的过程，这可能意味着把人们与微小的变更捆绑在一起，而更大的、更具变革性的变更可能会被推迟。变更模型中的典型级别可能包括以下内容，但可以根据您的组织进行调整：
变更管理的类型
在一个组织中有五种类型的变更管理
标准的变更
微小变更
正常的变更
重大变更
紧急变更
标准的变更
具有定义良好的执行过程的简单、低风险的变更和服务请求不需要变更管理的评估，可能只需要请求者的直线经理的批准。最简单的变更类型(例如密码重置)可能根本不需要任何授权。标准变更不会生成变更请求，因为变更管理不会评估它们。相反，为了最大限度地提高效率，应由一个自动服务请求系统或服务目录来处理标准变更，要求自动触发一个工作流，将实施行动路由到相关技术小组。
微小变更
小的变更风险相对较低，但有一些有限的潜在影响。因此，他们将需要一个正式的RFC，并调用一个简单的变更管理流程来平衡风险水平与成本和资源。对于这些变更，规划和批准可以完全由变更经理处理，而不涉及变更咨询委员会(CAB)。
正常的变更
正常的变更会对服务的连续性造成中等程度的风险，需要召集驾驶室进行评估，并按照一个全面的变更管理流程进行计划。
重大变更
主要的变更在业务收益、规模和风险方面是显著的。重要程度和风险是众所周知的，所以一个主要的变更将涉及到大量的人来评估、计划和执行它。由于风险较高，一个主要的变更通常会升级到更高的变更权限进行审批。
紧急变更
紧急变更是那些必须快速执行以响应即时需求的变更，例如中断业务操作的问题。因此，紧急变更不仅给业务带来最大的风险，也带来最大的好处(如恢复业务连续性)。
我们将召开应急部门(ECAB)会议，迅速、果断地应对此类紧急情况。处理紧急变更的程序将得到精简，重点是在考虑到使问题复杂化的风险的同时尽可能迅速地进行变更。因此，一些测试将在实现之前执行，但更全面的测试和调整可能会在实现之后持续一段时间。
当根据您的变更模型对变更进行分类时，最好谨慎行事。将带有未知风险和影响的变更映射到变更模型的高层(例如，普通或重大)，以确保对潜在影响进行全面和彻底的评估。在过程的最后，评估阶段将确定变更类别是否可以在模型中向下移动一层，例如，成为一个标准的变更，以便下次可以更迅速和有效地处理。
成功因素：
传达一个管理认可的策略，以确保对IT基础设施和服务的所有变更都通过变更管理运行，并停止未授权的变更。
实施变更模型以确保成本和敏捷性与风险相平衡。
变革管理需要有纪律的方法来控制变革，并得到官方政策和执行机构的支持。变更管理功能需要在整个组织中强制实施过程的权力。
定义变更管理角色和职责
过程需要人们采取行动并做出决策。也就是说，明确定义的角色和职责是确保所有权得到维护和顺利执行的必要条件。那么，您需要谁来支持您的变更管理过程呢？
变更经理
变更管理不是一个流行的功能(特别是在实现的早期阶段)，因此需要特定类型的人来填补变更管理的空缺。那些寻求声望和积极反馈的人不用申请。在中小型组织中，变更经理不一定是专门的角色。有时问题管理人员或配置管理人员可能会承担这个角色，尽管当一个人拥有变更和更新CMDB的权限时，会涉及一些潜在的风险。事件经理/服务台经理不应该被提名为变更经理，因为这两个角色之间存在利益冲突。在较大的组织中，变更经理角色可能采取指导小组的形式，由对授权拥有最终决定权的变更领导领导。一般来说，变革管理者需要高度组织性、沟通能力、外交能力、理解力、决断力，最重要的是，厚脸皮。
深入的技术技能不是必需的，但在与技术团队沟通时肯定会有帮助。变更经理负责评审提交的rfc，安排CAB会议，批准变更，更新变更记录，协调变更的构建/测试/实施，评审已实施的变更，生成报告，并改进变更过程。
确保你有关键的人，特别是那些在关键岗位上的人，他们是你的驱动力。他们明白你想要完成什么，他们是自愿的参与者，而不是抵抗者。这会给你克服困难的动力。
- Frank Calderoni
变更授权
每个变更在实现之前都需要正式的授权。根据规模、成本和风险，需要一个适当的变更授权来提供此批准。显然，纠缠CIO批准密码重置是不合适的，终端用户批准网络交换机升级也是不合适的。对于标准变更，变更权限可能是请求者或他/她的部门经理。对于一个小的变更，变更经理很可能是合适的变更授权人。对于正常的变更，CAB和变更经理将共同组成变更授权机构。而对于重大变革 — 那些具有重大规模、成本、效益和潜在业务影响的变革 — 变更权力可能是董事、c级经理，或者实际上是董事会。
变更谘询委员会(CAB)
CAB的职责是从业务、技术和财务的角度评估每个变更，并对其影响、规划和批准提出建议。CAB成员是灵活的，它从IT运营、开发和业务中吸引人员，以确保在讨论个人变更的实现时，所有角度都得到体现。变更经理将根据相关变更的性质决定哪些CAB成员参加会议。围绕个别变更的CAB会议可以虚拟地进行，但核心的CAB团队也应该定期开会，以审查政策和程序、正在进行的变更以及变更backlog。
紧急变更谘询委员会
ECAB(指通过ITIL作为出租车紧急委员会或出租车/ EC)是一个较小的,出租车核心组成员,可以在短时间内响应紧急变更,必须在短时间内(可能还在正常工作时间以外的)解决紧急问题。ECAB是紧急情况变更的变更机构，必须具有在紧急情况下不进行升级而作出决策的权力。
成功因素：
明确定义的角色和职责。
较强的组织变更管理能力。
管理人员赞助，以应对变革的阻力。
CAB必须代表IT和业务上的所有涉众群体，包括业务经理、终端用户、开发人员、系统管理员、服务台、客户和供应商，以适应每个单独的变更。
当发生与变更管理和其他服务管理流程相关的交互时，需要员工之间有明确的交互和良好的理解。
设计ITIL变更管理流程
RFC需要通过一个管理的过程来指导决策制定和执行，以取得成功的结果。正式的变更管理流程对于以快速、资源高效、低风险的方式实现变更至关重要。
变更管理过程永远不会在第一次就完全正确，但是有一些过程总比没有过程好。如果初始流程不足以管理变更，您仍然会看到失败变更的发生率很高。失败的变更意味着IT部门的额外工作、对业务生产力的影响以及收入的损失。如果你在你的变更管理过程结束时回顾它的执行情况，你可以在下次的时候对它进行调整。随着时间的推移，它会变得更有效率。
ITIL非常关注变更管理的流程方面，因此咨询ITIL V2服务支持或ITIL V3服务转换卷是明智的，但是ITIL推荐的典型流程如下：
记录 - 对基础结构的所有变更都必须通过提交变更请求(RFC)来记录。
检查 - 变更管理人员充当看门人，快速检查每个RFC以决定是否继续执行。它是有效的、具体的、有益的、可行的和必要的吗?如果是这样，RFC将被接受并分类。否则，它可能被拒绝并返回给请求方。
评定 - 变更经理和CAB(包含来自业务、用户社区、开发、支持和任何适当第三方的适当代表)将评估成本、资源、收益和风险(包括对服务的影响)，并计划变更的执行，包括一个退出过程。
批准 - 根据CAB的建议，变更经理将授权变更或将其升级到更高的管理层级进行授权，这取决于变更的类型和潜在影响。一旦授权，该变更应添加到Forward Schedule of Changes (FSC)中。
协调实施 - 变更经理的责任是协调变更计划的执行，包括确保构建、测试和实现行动在正确的方式和正确的时间按照FSC的约定和发布。
评估并关闭 - 如果变更成功，将会关闭RFC，并展开实施后检讨，以评估变更的益处，以及变更过程对实施的支持程度。PIR将回答诸如此类的问题:变更是否达到了目标?大家对结果都满意吗?有什么副作用吗?实现是否超出了计划成本、资源使用或停机时间?变更管理过程的持续改进就是在这里发生的。从经验中吸取的任何教训都可以反馈到过程中，使其更有效率。
成功因素：
与IT和业务部门沟通变更流程，以提高理解并减少绕过流程的未经授权的变更的数量。
大多数组织将需要工具来记录RFC、执行自动分类、触发和管理流程工作流，并支持基于面向服务的基础设施视图的影响评估。
发布一个FSC — 所有经过授权的变更的日历 — 在一个可以让所有业务人员访问的地方。
确保每个RFC都使用唯一的引用号和日期戳进行了日志记录，其中包含尽可能多的关于什么是变更以及为什么需要变更的细节，还引用了产生变更的项目或问题记录。
不要在没有回退计划的情况下实现任何变更，这样可以在变更失败时快速回滚到稳定的配置。
确保变更和取消计划在一个安全的环境中进行测试，例如，一个尽可能接近真实环境的沙箱。
在评估阶段嵌入持续改进以随着时间改进过程。
度量变更管理KPI
变更管理是实现最困难的ITIL过程之一，但也是提高IT成熟度的最有价值和最关键的过程之一。为了保持势头，报告变更管理功能所交付的业务价值是很重要的。关键性能指标(KPI)将因组织的不同而有所不同，但以下度量标准通常表明变更管理的工作情况以及它给服务管理和业务带来的价值。
关键绩效指标指：
成功变更的数量
回滚失败变更的数量
backlog中的变更数量
由变更引起的事件数量
紧急/超时变更的次数
已识别的未经授权的变更数量
用于变更的资源和资金
根据FSC发生的变更百分比
成功因素：
定义一组与您的组织相关的KPI。
使用KPI定期向业务和特定IT组传达变更管理的价值。
结论
一个可靠的ITIL变更管理流程意味着它可以安全地对来自业务的更多变更请求说“是”，并且可以摆脱“无部门”的形象。通过变更管理，IT部门可以快速提高基础设施质量，减少服务中断，并对业务做出更好的响应。企业无疑会注意到这种差异。
通过遵循这6个步骤的实现过程，您可以提高成功实现的机会，缩短实现价值的时间，并获得对进一步ITSM过程工作的支持。
确定您想要实现ITIL变更管理的原因
理解变更管理的重要性
识别什么是ITIL变更管理及其类型
定义变更管理角色和职责
设计ITIL变更管理流程
度量变更管理KPI
福利
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