PMP总复习

六座大山

第一座大山：请问用什么需求收集 工具
• 项目经理需要和其他相关方收集更有用的数据 H 
• 项目经理之前没有做过类似的项目，所以需求收集无法统一 J 
• 项目经理为了降低今后变更过多的风险 G 
• 项目经理分类后并整合了大家的想法 C 
• 项目团队对需求意见非常大，不同意甲方的需求 B 
• 项目经理想获得最佳反馈而不受各自的干扰 A 
• 项目经理开始了一个新的项目，想了解以前的项目的风险 E

A 德尔菲技术、 B 引导、 C思维导图、 D亲和图、 E文件分析、 F名义 小组技术、 G原型法、 H焦点小组技术、 I头脑风暴、 J标杆对照、 K掐 死他



第二座大山：请问用什么质量工具
• 团队有许多非常紧急的bug需要修复而工作毫无头绪，如何能提高团队的效率 D 
• 针对一条工作流水线的稳定性的检查后，项目经理想预测未来的绩效 G 
• 针对一批容易碎裂的产品，项目经理怎么做检测 H 
• 项目经理对所有的问题的原因进行排序，发觉没有达到100%的原因分布 E 
• 项目经理得到用户的抱怨，说产品出现了重大的问题 J 
• 项目经理在审查报告时，发现了一个高频率发生的问题 I J 
• 项目经理想了解一个工作流程的具体工作情况 B 
• 项目经理在收集一系列潜在质量问题的次数 L 
• 项目经理得到团队的报告，说同行评审没有任何的价值，又浪费时间，项目经理最好 K

A因果图、B流程图、C矩阵图、D帕累托图、E直方图、F散点图、G控制图、H统计 抽样、
I质量审计、J根本原因分析、K成本效益分析、L核查表、M掐死他


第三座大山：请问用什么团建工具
• 项目经理需要一个人才，发觉此人在其他团队效力 A 
• 项目经理发觉整个团队松散不堪，人员之间比较冷漠 E 
• 项目经理需要提高生产力，增进团队的之间的工作关系 D 
• 一个国外资源不能现场为项目经理服务，且还要效力于其他项目 B 
• 一个项目横跨5大洲，项目经理需要关注 C 
• 团队的一些人员无法按时交付任何，经过调查，一个软件没有得到良好的掌握 G 
• 团队中的一些员工表现良好，一些员工表现堪忧，项目经理如何提高绩效 F 

A协商、B虚拟团队、C沟通技术、 D集中办公、 E团队建设、 F认可和 奖励、 G 培训 、H个人和团队评估、 I掐死他

第四座大山：请问用什么冲突策略
• 一次会议上，两位员工为了一个技术问题争吵，项目经理详细听取了 不同意见后结束会议 A 
• 台风就要来了，两位员工为了解决方案争吵，项目经理最好 D 
• 一次需求会议结束后，客户突然发来邮件不认账，要求重新谈判需求， 项目经理最好 C 
• 团队发生了争吵项目经理要求大家采用合作的态度来解决这个问题D 
• 一个团队既不轻易服从，也不轻易妥协，项目经理最好 B 
• 团队中的员工多样性造成了许多不同意见，项目经理最好 B 

A 撤退回避、 B缓和包容、 C妥协调解、 D强迫命令、 E合作解决（面 对）、 F掐死他



第五座大山：请问用什么风险应对 策略
• 员工报告一个病毒正在侵犯公司网络，项目经理最好 D 
• 项目经理发觉有延迟的风险，于是调整了项目计划 A 
• 一个工程项目有风险，项目经理为了最危险的岗位设定了赔偿金 H 
• 一个工程有风险，项目经理为最危险的岗位准备储备金以购买保险 B 
• 一个供应商据称不能按时交付任务，项目经理预备了另一个供应商以规避此风险 C 
• 一家儿童电影厂商质疑玩具厂的报价，于是他们（A询问该供应商的报价 B和玩具厂合资 C 拒绝玩具厂） 
• 项目经理了解到一个项目结束了，项目经理于是将其中一个技术高超的工程师要过来祭天E 
• 项目经理了解到一个项目结束了，于是将一个供应商的一个技术高超的工程师拿来祭天G 
• 项目经理了解到一个产品的价格降低了，于是扩大采购以开拓项目提早完工的时间F 
• 项目经理得到团队的汇报，说进度有延迟，于是项目经理询问了新的项目计划H 

A规避、 B转移、 C减轻、 D上报、 E开拓、 F提高、 G分享/分摊、 H接受、 I掐死他



第六座大山：请问用什么合同类型
• 一个项目范围固定明确 A 
• 项目经理要和客户签订三年期合同C 
• 项目经理和乙方签订合同的时候，没有过问乙方人员的技能和进度安排ABD 
• 项目经理一开始就无法估算项目的精确的利润A 
• 一个项目范围不明确，然而一家供应商说可以15000美元完成任务，请问供应商和项目经理签什么合 同E 
• 一个项目范围不明确，然鹅，验收标准却非常重要，项目经理最好E 
• 对于当前项目来说，项目经理从来没有做过，也没有类似的经验教训可以参考，项目经理最好签F 
• 一个项目在无法写出SOW的情况下，项目经理最好签G 
• 一个采购混凝土项目中，项目经理想尽量减少其中的风险，和乙方签订G 
• 项目经理和乙方签订合同，如果能提早完成工作，则会得到一笔钱，请问项目经理签订E

 A 固定总价合同(FFP)、B 总价加激励费用合同(FPIF)、C总价加经济价格调整合同(FPEPA)、D 成本加固定 费用合同(CPFF)、
 E 成本加激励费用合同(CPIF)、F 成本加奖励费用合同(CPAF)、G 工料合同(T&M)、 H 掐死他





例题
1.一个已完成25%的项目完工预算为100000美元，实际成本为50000 美元，假设剩余工作将按已发生的相同成本绩效指数执行，则项目 的完工估算是多少？ 
A 200000美元 B 150000美元 C 125000美元 D 75000美元
EV=BAC/CPI=100000/25000/50000 

2. 根据项目计划，项目至今为止应已花费28000美元，代表按每小时 28美元的费率，工作1000小时，监控成本时，项目经理确定成本 绩效指数为0.8。
项目的实际成本为40000美元，项目的进度偏差为？ 
A 12000美元 B 4000美元 C 5600美元 D 12000美元
SV = EV - PV = 32000 - 28000 = 4000 CPI=EV/AC EV = AC*CPI=40000*0.8 

3.项目预算为750000美元，在第42天时，项目已完成40%，成本为 500000美元。在项目经理报告成本绩效指数后，客户拒绝为项目 增加更多资金，
要按预算完成项目，项目的完工尚需绩效指数必须 为？
A、0.6   B、0.8   C、1.4    D、1.8
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) =(750000-750000*0.4)/(750000-500000)=45/25=1.8 

4.根据项目计划，项目至今应已花费28000美元，代表按每小时28美 元的劳动费率1000小时的工作。监控成本时，项目经理确定成本 绩效指数为0.8，
项目至今为止的实际成本为35000美元，项目经理 预测项目将以100000美元的总成本完工，项目的完工预算是多少？ 
A 14000美元 B 80000美元 C 128000美元 D 125000美元
EAC = BAC/CPI BAC = EAC*cpi = 80000 

5.根据项目计划，截至目前为止，按每小时50美元的费率，1000小 时的工作应已完成，项目经理计算了实际成就，并意识到他们已经 按每小时50美元的费率，
完成1200小时40000美元的工作，那么项 目的成本绩效指数是多少？ 
A 1.5 B 1.2 C 0.833 D 0.667
CPI = EV/AC = 40000/60000=0.667 

6.项目经理计算项目的挣值为1.1，项目的实际成本为0.8，那么项目 的成本绩效指数是多少? 
A 0.727 B 1.1 C 1.375 D 1.9
CPI = 1.1/0.8 = 1.375 

7.一个为期6个月的项目目前处于第三个月，并已完成20%，项目预 算为300万美元，而当前支出为180万美元，项目经理向发起人报 告了这个状态，项目的CPI和SPI是多少？ 
A 0.33和0.4     B 0.6和0.5      C 1.2和2      D 3和2
CPI=EV/AC=60/180 = 1/3 SPI=0.2/0.5=40% 

8.项目经理报告一个完工尚需绩效指数为1.15，完工预算为157.5万 美元，挣值为100万美元，计划价值为98.5万美元，那么实际成本 为多少？
A 985000       B 1061957      C 1075000      D 1132750
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 1.15 = (157.5-100)/(157.5-AC) AC = 107.5W 

9.一个任务的成本估算为1000美元，计划完成日期为12月30日，总 工期为10天，在12月30日，项目经理发现该任务只完成70%，这个 项目的资源支出为600美元，该任务的挣值是多少？ 
A 400美元       B 600美元       C 700美元      D 1000美元
eV=0.7*1000=700 

10.项目审查表明，按每小时50美元的费率，1000小时的工作应已完 成，但是，团队已经使用40000美元的成本完成工作。时间表分析 表明1200小时已记录，进度偏差是多少？ 
A 20000美元     B 10000美元     C -10000美元   D -20000美元
SV = EV-PV = 60000-50000=10000

Kick-off meeting的发生时期：计划结束后，执行开始前。主要作用是相互认识、获得诺、明确责任，灌输信心。

项目启动大会：可以授权项目经理、共享项目目标、宣读项目章程，让大家对项目有正确的理解。

项目组合管理：重点关注通过审核项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序。

EG:
1、在项目期间，项目经理收到需要交付新需求的通知，项目经理还了解到两名资源将从项目离开，从而影响到进度。为了评价这些变更和风险对项目执行的影响，
项目经理应查阅哪份文件？ 正确答案：A
A.项目管理计划
B.工作分解结构
C.资源进度计划
D.变更管理计划

解析：变更和风险，说明要看 变更管理计划 和 风险管理计划，综合来看需要查阅项目管理计划。  正确答案：A,

EG:
2、你刚刚收到客户对项目的正式确认，你下一步应该做的是？
  A.把接受到的确认文件分发给其他的项目相关方
  B.把接受到的确认文件归入项目档案
  C.同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训
  D.进行项目审核
解析：根据顺序是ACB。


EG:
3、在一个T系统实施项目的执行阶段，客户要求开发团队变更。这些变更已经被批准，然而项目经理认为这些变更与原始项目需求有冲突。项目经理应该怎么做？正确答案：A
  A.更新变更日志。
  B.提出变更请求。
  C.修订变更管理计划。
  D.执行预防和纠正措施。
解析：(1记录)变更请求被批准后首先要更新变更日志。其次，批准的变更必须被执行；除A外其他选项均为变更实施后续可能发生的操作。


EG:
4、项目A已经交付给客户A,而且开始开展收尾活动.项目团队将会转  到客户B的项目上工作。销售经理要求项目经理提供项目A的售后支持，项目经理应执行下列哪一项？ 正确答案：C
  A.将项目团队转移到项目B上，开始新的启动活动
  B.建议销售经理获得新的资源
  C.确保项目A的特定知识已获收集，并移交组织
  D.拒绝销售经理的请求，并查阅合同.
 解析：PM应该认认真真对待每一个项目，从头到尾，有始 有终，收尾工作也要认真做完。
典型的项目经理要完整的做完一个项目，不管诱惑多大的题型