说说我的困惑。
老粉朋友都了解我的情况,2014年未毕业就加入目前的公司,待到现在,快7年。
做过4年的前端开发,2年的前端主管,接近1年的技术经理,现在团队接近 40 人。
两三年前,带的是前端组。6、7个人一起干活,人员稳定,执行力强,组内气氛一片和谐融洽,跨组沟通协作顺畅,可谓顺风顺水。
其他部门的人夸前端组的小伙伴很不错,基本每个成员都被表扬过,作为前端组Leader,脸上都有光。
那时候我认为不就是管理嘛,感觉比做技术更简单,只要我说一声,整个团队就一起干,团队战斗力也强,大家合作得也开心 。
压根不需要什么管理体系啊,方法论啊啥的,没有这些理论知识我一样可以把团队管理得很好。
现在坐在研发部Leader这个位置,我遇到新一轮的管理难题:
团队由6,7人变成了 40 人,我还有没有足够的精力关注到能每个人?显然没有。
前端vue,后端python,安卓Java,iOS swift,我无法擅长所有技术栈,我靠什么给他们指导工作?
除了前端组的人,其他人都不是我招进来的,他们认可我吗,是否愿意配合开展工作?
再退一步讲,如果去到一个新的公司,抛开我在这家公司过往的积累(成绩,威望),也没有老员工的称号,我还能不能带动一个全新的、已经成型的团队?
。。。我给自己提了好多问题。
我这人危机意识有点过强,总是喜欢思考一些还没发生的问题,扯远了。
我相信不管谁坐到这个位置上,都会遇到这些问题,没有谁能擅长所有的技术栈,也总会有人对你不感冒。
没有谁是天生就会做领导,坐到这个位置上的人,都是摸着石头过河。
近1年来,我在团队推行过很多管理上的流程制度,包括项目「研发项目管理」流程,「产研跨部门对接」流程,「月度奖励评选」机制,「主管复盘」制度等等。
还调整过组织人员架构,做了不少管理上的工作,大大小小的已经记不清了。
目前来看,这些调整收到的效果还是不错的,至少比调整之前运作得更顺畅。
上个月去了一趟公司集团总部南京述职,总部的评委对我的评价是:你没有自己的管理体系和方法论。
这个对我的评价确实到位,一语中的。
技术出身,摸索着做管理,没有接受过系统的管理学培训和学习。
但我依然没有深刻到,这些所谓的方法论,所谓的管理体系,有多必要。
所谓无知者无畏!
直到这个月对部门工作的不断思考和总结,我越发得觉得这玩意还是有必要的。
感谢公司安排的述职,简直是面对面地给我上了生动的一课,否则我不会去思考这问题。
这周,我在网上收集一些曾经「不屑一顾」的管理体系,结合近年来我在的团队管理上的实践、思考、学习,做了一次总结梳理和输出。
所以这篇文章会有很多管理干货,还有点长,但它很接地气,而且一点都不枯燥。
我希望能建立出一套属于自己的,相对完整的且逻辑自洽的管理体系和方法论。
照搬网上的管理理论没用,不管是鹅厂的还是猫厂的,看似高大上的管理八股文,不符合自己团队,只会搞得大家不适应,水土不服,最终都是无法落地执行。
搞不好把团队带散了,这罪过就大了,把自己口碑都做坏掉了。
为什么定了这么多流程制度还不够,非得要搞个体系或者框架呢?
因为有完整的管理体系,我才能以更高的视角来看待团队的管理事务。
出了问题我能定位到是哪个模块,然后有针对性地加以改善。
下面是我梳理的管理体系,一共有2个维度,4项工作,16个模块。
我会讲一下每个模块存在的原因是什么,它对应着团队管理的哪些日常工作。
让你们知道我绝对不是扯什么高大上的名词,也不是在隔空吹牛逼。
每一项都是实实在在发生过在我的管理工作当中,这样你们听起来才会接地气一点,才没那么抽象枯燥。
这图谱有点像个坐标系,分了横轴2个维度,我来拆解一下: