做了 8 个月的技术经理，我信了……

说说我的困惑。

老粉朋友都了解我的情况，2014年未毕业就加入目前的公司，待到现在，快7年。

做过4年的前端开发，2年的前端主管，接近1年的技术经理，现在团队接近 40 人。

两三年前，带的是前端组。6、7个人一起干活，人员稳定，执行力强，组内气氛一片和谐融洽，跨组沟通协作顺畅，可谓顺风顺水。

其他部门的人夸前端组的小伙伴很不错，基本每个成员都被表扬过，作为前端组Leader，脸上都有光。

那时候我认为不就是管理嘛，感觉比做技术更简单，只要我说一声，整个团队就一起干，团队战斗力也强，大家合作得也开心 。

压根不需要什么管理体系啊，方法论啊啥的，没有这些理论知识我一样可以把团队管理得很好。

现在坐在研发部Leader这个位置，我遇到新一轮的管理难题：

团队由6，7人变成了 40 人，我还有没有足够的精力关注到能每个人？显然没有。

前端vue，后端python，安卓Java，iOS swift，我无法擅长所有技术栈，我靠什么给他们指导工作？

除了前端组的人，其他人都不是我招进来的，他们认可我吗，是否愿意配合开展工作？

再退一步讲，如果去到一个新的公司，抛开我在这家公司过往的积累（成绩，威望），也没有老员工的称号，我还能不能带动一个全新的、已经成型的团队？

。。。我给自己提了好多问题。

我这人危机意识有点过强，总是喜欢思考一些还没发生的问题，扯远了。 

我相信不管谁坐到这个位置上，都会遇到这些问题，没有谁能擅长所有的技术栈，也总会有人对你不感冒。 

没有谁是天生就会做领导，坐到这个位置上的人，都是摸着石头过河。 

近1年来，我在团队推行过很多管理上的流程制度，包括项目「研发项目管理」流程，「产研跨部门对接」流程，「月度奖励评选」机制，「主管复盘」制度等等。

还调整过组织人员架构，做了不少管理上的工作，大大小小的已经记不清了。

目前来看，这些调整收到的效果还是不错的，至少比调整之前运作得更顺畅。

上个月去了一趟公司集团总部南京述职，总部的评委对我的评价是：你没有自己的管理体系和方法论。

这个对我的评价确实到位，一语中的。

技术出身，摸索着做管理，没有接受过系统的管理学培训和学习。

但我依然没有深刻到，这些所谓的方法论，所谓的管理体系，有多必要。

所谓无知者无畏！

直到这个月对部门工作的不断思考和总结，我越发得觉得这玩意还是有必要的。

感谢公司安排的述职，简直是面对面地给我上了生动的一课，否则我不会去思考这问题。

这周，我在网上收集一些曾经「不屑一顾」的管理体系，结合近年来我在的团队管理上的实践、思考、学习，做了一次总结梳理和输出。

所以这篇文章会有很多管理干货，还有点长，但它很接地气，而且一点都不枯燥。

我希望能建立出一套属于自己的，相对完整的且逻辑自洽的管理体系和方法论。

照搬网上的管理理论没用，不管是鹅厂的还是猫厂的，看似高大上的管理八股文，不符合自己团队，只会搞得大家不适应，水土不服，最终都是无法落地执行。

搞不好把团队带散了，这罪过就大了，把自己口碑都做坏掉了。

为什么定了这么多流程制度还不够，非得要搞个体系或者框架呢？

因为有完整的管理体系，我才能以更高的视角来看待团队的管理事务。

出了问题我能定位到是哪个模块，然后有针对性地加以改善。

下面是我梳理的管理体系，一共有2个维度，4项工作，16个模块。

我会讲一下每个模块存在的原因是什么，它对应着团队管理的哪些日常工作。

让你们知道我绝对不是扯什么高大上的名词，也不是在隔空吹牛逼。

每一项都是实实在在发生过在我的管理工作当中，这样你们听起来才会接地气一点，才没那么抽象枯燥。

这图谱有点像个坐标系，分了横轴2个维度，我来拆解一下：