【笔记】项目领导力培训笔记

1. 怎样算是一个成功的项目？
   - 技术层面：按时、按质、在预算内。QBT（Quality、Budget、Time）
   - 干系人满意度：团队、客户、领导和其他项目干系人的满意度；
   - 商业层面：投资回报、净现值、战略创新等；
2. 项目管理流程的四大阶段：启动、计划、执行与控制、结束。
3. 项目成功的主要驱动因素：最高管理层的支持；明确的目标和目的；客户的支持；财务上的支持；切合实际的计划；适合的资源；所有权；工作努力，精力集中的工作人员；有效的交流等。
4. 制约项目成功的主要因素：交流不够；缺乏领导能力；不明确/不实际的期望；不实际的期限；缺少前期计划或前期计划不力；商业战略的改变；最高管理层支持不够；目标有争议；资源不足；资金有限；缺少历史数据等。
5. 团队发展的五大阶段：1) 形成期，目标刚形成，试探熟悉的过程，项目经理应组织和指引他人工作，提出大致的工作要点：指挥型；2) 磨合期，团队成员背景不同、利益不统一，会有冲突并且情绪化，项目经理应建立评价标准，联合展开工作：指导型；3) 规范期，团队成员互相开放熟悉，形成交流方式，有共识，项目经理应让他人共同工作，让团队成员做决定：支持型；4) 贡献期，团队基于规则高效运作，成员间角色清晰，项目经理应分配工作职责，让他人完成任务：授权型；5) 解散期，团体结构重建，凝聚力减少，项目经理应强调指挥与指导：指挥型。
6. 建立干系人策略：1) 干系人的识别与确定（与团队进行头脑风暴）；2) 建立干系人画像（支持程度 VS 影响程度，从支持度和影响力建立四象限图）；3) 分析干系人在该项目上的诉求和利益；4) 分析你对于干系人的权限、影响力和共赢力；5) 发挥你的非职权影响力；6) 建立干系人策略：沟通策略、职责策略（RACI表、负责Responsible、批准Accountable、咨询Consulted、通知Informed）、沟通途径（直接沟通还是间接沟通）。
7. 应对不同受众说服对象的沟通方式：支持者 - 谈行动；反对者 - 谈共识；未决定者 - 谈利益；中立者 - 谈价值；不了解情况者 - 谈信息。
8. 冲突的三个层次（ROI模型）：1) 资源Resource冲突 - 加资源、定规则；2) 目标Objective冲突 - 深挖双方需求点；3) 身份Identity冲突 - 强调差异点。
9. 解决冲突的四阶段流程（ARIA模型）：
   - Antagonism对抗阶段 - 身份型冲突从这里开始，谈感受：a. 营造一个“稳妥”的氛围，并就基本原则达成一致意见；b. 轮流发表自身的挫折感和危机感；
   - Resonance共鸣阶段 - 目标型冲突从这里开始，谈需求：a. 告诉别人你的需求和价值观并了解对方的看法；主动聆听对方的意见；解释说话者的话语；轮流进行真正的谈话和积极的聆听；找出共同的话题或需求；
   - Invention创造阶段 - 资源型冲突从这里开始，谈方案：a. 创造性和集体讨论出符合每个人需求的“双赢”解决方案；使你的创造“大得足以具有重大关系而又小得足以起作用”；
   - Action行动阶段 - 谈行动： a. 制定具体而实际的行动计划。
10. 直接沟通与间接沟通的选择：1) 涉及项目QBT相关事宜建议直接沟通；2) 涉及公司规范流程建议间接（对等）沟通；3) 涉及最新的理念/方法论建议间接沟通。
11. 奖金分配原则：1) 有计划奖金按绩效分配；2) 无计划奖金均匀分配；
12. 跨部门团队的经理更加应该勇于做决定：你决定什么固然重要，你的决定所传达的信息更加重要。
13. 与客户沟通的三原则：1) 互补原则：专业背景的互补；2) 对等原则：双方人员级别的对等；3) 少数原则：我方人数小于等于对方接待人数；
14. 人们应对变化的态度 - SARAH模型：S（Shock）-> A（Anger）-> R（Rejection）-> A（Acceptance）-> H（Hope）。
15. 上司对项目组成员的不满：聚焦事情本身而非对组员能力绩效的判断。
16. 管理项目与管理部门的区别：项目是短期临时的，新资源加入后会有学习熟悉项目过程，对新资源加入要谨慎；部门是长期的，可开放欢迎新资源加入。
17. 需求变更要考虑的三个方面：变更流程的实施与坚持，敏捷开发与版本控制，与目标的一致性。
18. 多项目资源的共享和管控：1) 项目的阶段及资源使用情况：评估对项目的影响；2) 项目在公司的战略地位（母牛型、瘦狗型、明星型、问题型）；3) 建立情感账户；4) 保持项目团队的完整（不要全职释放）；5) 谨慎使用团队讨论方式来决定；
19. 核心小组成员的条件：1) 专业技术；2) 解决问题的能力；3) 人际关系技巧/在团队中工作的能力；4) 对项目有兴趣；5) 在组织里有影响力；6) 受命执行能力；7) 创新思考能力；8) 了解公司。
20. 影响他人的策略包括信誉、互惠和说服，策略运用则视你要影响谁，以及你们之间的关系而定。
21. 项目管理的研究显示核心小组的所有成员要全职投入项目才会发挥最高的效率。
22. 定期举行核心团队会议很重要，当然会议必须以合理的频度安排。
23. 规划阶段也许是任何项目最重要的阶段，在规划阶段会设定项目的特性：确定你要做什么、怎么去做、何时完成、以及项目的预算。
24. 在团队发展初期，团队成员发表意见时比较犹豫是很自然的，若你先提供看法，这样或许是鼓励团队同意你的意见，而不是表达他们自己的意见。在团队里鼓励交流和建立信任的技巧包括：请团队成员轮流发言、请小组中的代表分享他们的想法，最后由你提出自己的看法。另一个做法是请团队成员把意见写在卡片上，并依据他们的想法来加以讨论。
25. 让团队参与项目计划的过程是很重要的。这是个获得有价值的见解及增加信任感的良机。项目经理可写出计划的大纲，然后请团队成员讨论提供意见完善细节。
26. 尽力争取团队成员的绩效评估权力。
27. 原则上项目执行期间是不该为核心团队增加资源的。但前提是要确保核心团队具备所有必要的资源，否则一旦发现缺失就该及时弥补补充。
28. 项目管理最好能致力使核心团队保持完整，允许成员来来去去会严重影响团队发展。
29. 在项目的后期阶段加上新的功能非常冒险，所有功能应以项目目标为导向。
30. 诚信的领导方式才是创造高绩效团队的关键。
31. 项目结案相关事项：1) 检视项目资料，特别是注意那些意外发生的状况，关注如何使不在预期中发生的事能在掌握之中；2) 与团队成员举行演示总结会议，检讨过去的对错，以及项目管理未来可以改善的地方；3) 找出所有剩下应当完成的事宜，以确保团队成员解散时没有忽略任何事情；4) 与高级管理层举行会议，检视以上1-3步骤中所学到的经验。