学会这些思维模型，窥见查理·芒格的致胜秘笈（一）

目录

• 为什么要用思维模型去分析问题？

• 模型一：第一性原理

• 模型二：金字塔原理

• 模型三：六顶思考帽

• 模型四：业务领先模型

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为什么要用思维模型去分析问题？

为什么要用思维模型去分析问题？在作者踏入咨询行业之前，并没有模型的概念，积累的知识用前辈的话说是真气乱窜，毫无体系。直到前辈慢慢引导我用模型分析问题，突然发现，一切的一切是那么的有框架性和逻辑性，而且看待问题那么的清晰，那么得心应手。

当然我们也大可不必神话模型，模型是架构知识体系、逻辑化思维方法的工具，是前人思考角度的总结，但并不是放任四海皆准的标准答案，没有对应的知识累积，尤其是错误使用模型和乱用模型，可能造成不太可观的结果。基于此，我们不仅需要积累更多的模型，并且明白模型的根本含义，才能更好的解决问题。

再多说一句，前辈曾经提醒过我，要想更好的运用模型，我们需要按照“模型+故事”的方法来更好的认识模型。因此，作者将采用该方法和读者一起学习和探索思维模型的奥秘。

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模型一：第一性原理

第一性原理是近年来大火的模型之一，尤其受马斯克推崇，成为其成功的密码。亚里士多德是第一性原理的首创者。他说:“任何一个系统都有自己的第一性原理，这是一个根基性的命题或假设。它不能被缺省，也不能被违反。”

当然亚马逊的贝佐斯也曾经说过：“我经常被问到这个问题:未来十年会发生什么样的变化?这个问题很重要，但更重要的问题可能是，未来十年什么不变”。这么来看，我们理解第一性原理是不是就简单了，就是正确的底层逻辑，而且在清晰本质的前提下，针对现象不断地进行批判与追问。

比如我们知道现在电动车大有赶超油车之势，但是为什么没有完全替代呢？因为车的本质是更有效率的出行，电动车受限于续航、动力等因素，在没取得技术突破的情况下，无法完全替代油车；再比如电子表为什么没有取代机械表，明明更便宜、更快捷，因为手表不再是作为计时的工具，而是作为身份的象征；为什么手表加入运动的功能，去掉行不行？不行，因为手表已经融入健康的概念，暂时没有电子工具比手表更加便携与快捷。

第一性原理，个人认为就是一直在思考本质需求是什么？一直透过现象追问本质，批判现象，从而找寻创新的源泉。了解第一性原理，只需要灵魂三问：为什么会这样呢？非得这样嘛？可不可以那样？

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模型二：金字塔原理

金字塔原理是麦肯锡女咨询顾问芭芭拉·明托提出的，是一种重点突出、逻辑清晰、主次分明的逻辑思路、表达方式和规范动作。

金字塔原理的基本结构是：中心思想明确，结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因，先结果后过程。

那么我们现在拆解一下金字塔原理，金字塔原理是横、纵坐标系组成：纵向坐标是中心论点、分论点及论据上下级关系（结论先行、以上统下），横向坐标是论点、论据之间的关系（归类分组、逻辑递进）。若要丰富其内涵，我们可以分四个方面：

• 结论先行：SCQA模型（下期详述），简而言之，就是先抛出结论、观点、结果、全局，有点类似写作的开门见山；

• 以上统下：问题树模型（下期详述），将组成主论点的分论点、论据表述出来，让中心思想言之有物、丰满起来；

• 归类分组：MECE原则（下期详述），将相似观点、论据进行归纳，做到不重不漏，避免重复论述；

• 逻辑递进：诸如时间顺序（先结论后原因）、空间顺序（先全局后细节）、程度顺序（先重要后次要）、因果关系（先结果后过程）

金字塔原理是很具备体系化、多维的模型，让你在演讲、陈诉、汇报的过程中得心应手，了解金字塔原理，只需要记住：表达啥，1句话；因为啥，123。

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模型三：六顶思考帽

六顶思考帽是"创新思维学之父"爱德华·德·博诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了"平行思维"的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是"能够成为什么"，而非 "本身是什么"，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

六顶思考帽是创新思维工具，也是人际沟通的操作框架，更是提高团队智商的有效方法，可以让我们在讨论、会议等过程中大受裨益，我将按照我的理解稍微调整下顺序：

• 蓝色思考帽：负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。简而言之，就是控场并得出结论，通常对应的角色是PMO；

• 白色思考帽：白色是中立而客观的，戴上白色思考帽，关注客观的事实和数据。就是非常客观的描述现状、问题，切莫带上个人色彩描述；

• 红色思考帽：红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。红色就是根据个人判断提出观点和看法；

• 黄色思考帽：黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点；

• 黑色思考帽：戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误；

绿色思考帽：绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。笔者认为绿色思考帽是经过充分的肯定与否定激发出来的创新因子，因此在此排列，当然可以根据实际情况与红色思考帽调换；

笔者附上同好对于六顶思考帽的编排顺序，可参考（https://www.jianshu.com/p/99563ca714c5）：

①当讨论者带有较强烈的情绪时，可在一开始就用红帽帮先抒发情绪；

②当讨论主题会把讨论者分成对立的双方时，可先用白帽，把客观中立的事实先摆出来；

③当讨论老主题时，也可先用白帽，让一些新的信息进入；

④当讨论新议题时，可先用黄帽，以评估价值度；

⑤当讨论新议题时，一般黑帽不要放在最先，避免一开始就带来消极的情绪；

⑥当无讨论目标时，绿帽不要放最先，否则会过于发散。

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模型四：业务领先模型

业务领先模型是IBM在2003年研发的战略分析方法论，传闻华为曾用3000万引进后，大获成功。前几年业界掀起向华为学习的热潮，该模型因此也大受追捧。

业务领先模型分为三大部分（如下图），领导力、战略和执行、价值观：

1. 领导力：公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。高管层可以亲自领导公司战略设计和执行计划的，获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保设计切实可行。（如果没有顶层设计，往往企业发展和项目难以顺利，是因为现代分工理念下，各部门、关系人容易形成“筒仓式”发展，难以共同协作和发展）

2. 战略和执行：朝令不能夕改，光谈口号不行。一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。

3. 价值观：企业价值观非常重要，不知道各位看官是何想法？各级领导者要确保价值观是日常执行的一部分，价值观是决策和行动的基本准则。

那么我们认真去剖析战略事项，战略事项分为4项（实则5项），依次是市场洞察、战略意图、差距分析、业务设计、创新焦点：

• 市场洞察：通过宏观分析、客户分析、竞争动向分析，找到机会和威胁，在市场上找到战略目标如何去实现、怎么去实现的依据。在市场上找到战略目标如何去实现、怎么去实现的依据。分析判断外部市场动向、机会和威胁，找到实现的依据。（PEST模型、SWOT模型、波特五力模型等）；

• 战略意图：企业想达成什么样？想往哪个方向试探和靠拢，怎样才能更好契合企业的目标和愿景；比如迈入数字化时代，各企业隐隐约约觉得是机会，都想分一杯羹；

• 差距分析：首先是差距的定义，差距也就是不满，对现状的不满，对没有达到目标的不满，只有很强烈的意识到了不满才有改变的动力。然后是如何去识别差距和寻找造成差距的原因？也就是要通过差距分析，包括业务差距和机会差距，业绩差距也就是当前核心业务的差距在哪里？机会差距：未来战略目标的差距、成长业务/新兴机会的差距在哪里？寻找造成差距的原因，对现状和目标进行根因分析，寻找到的差距要满足量化和面向未来两个要求。

• 业务设计：是与不断变化的客户偏好和价值转移趋势相协调一致的蓝图。业务设计主要指我们的客户是谁，我们为客户提供什么价值主张，我们如何获取客户，我们选择价值链的哪些环节，我们如何打造核心竞争力，如何防范风险（概括为业务设计六要素）。简而言之，就是客户在哪里？客户有什么需求，我们怎么更好的服务客户？

• 创新焦点：企业靠什么来成长，路径是什么。未来的业务组合（H1核心业务、H2成长业务、H3新兴机会，吃着碗里的，煮着锅里的，还要种着地里的--三地平线理论）。

我们定义好战略，接下来就思考战略落地。落地需要包括关键任务（战略的任务拆解）、正式组织、人才、文化与氛围。思考满足业务设计尤其是价值主张的要求所必须的行动，哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴来完成？组织（包括合作伙伴）间的相互依存是业务设计有效执行的基础。人才是如何激励，文化与氛围是如何确立的，企业价值观是否深入人心等。