第9章项目管理概论（二）_基于初始需求制订一套高层级的计划,再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的-CSDN博客

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9.5 项目立项管理

项目立项管理是对拟规划和实施的项目在技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等方面进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。一般包括项目建议与立项申请、项目可行性研究、项目评估与决策。

项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估与决策是项目投资前期的4个阶段。在实际工作中，初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细可行性研究，小项目一般只进行详细可行性研究。

9.5.1 项目建议与立项申请

1.立项申请的概念

立项申请，又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的文件，是该项目建设筹建单位根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段产物，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作。

2.项目建议书内容

项目建议书应该包括的核心内容有：①项目的必要性；②项目的市场预测；③项目预期成果(如产品方案或服务)的市场预测；丝项目建设必需的条件。

9.5.2 项目可行性研究

可行性研究是在项目建议书被批准后，对技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。

1.可行性研究的内容

信息系统项目进行可行性研究包括：技术可行性分析、经济可行性分析、社会效益可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

1）技术可能性分析

是指在当前的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。

技术可行性分析一般应当考虑的因素包括：

①进行项目开发的风险；

②人力资源的有效性；

③技术能力的可能性；

④物资(产品)的可用性。

技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦开发人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。

2）经济可行性分析

是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析投资回报分析以及敏感性分析。

(1)支出分析。信息系统项目的支出可分为一次性支出和非一次性支出两类。

一次性支出：包括开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购置费等费用。

非一次性支出：包括软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。

(2)收益分析。信息系统项目收益包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益等。

·直接收益：指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入。

·间接收益：指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低。

·其他收益：如知识产权、软件著作权等。

(3)收益投资比、投资回收期分析。对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。

(4)敏感性分析。当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。

3）社会可行性分析

(1)组织内部。品牌效益、竞争力效益、技术创新效益、人员提升收益、管理提升效益。

(2)对社会发展。公共效益、文化效益、环境效益、社会责任感效益、其他收益。

4）运行可行性分析

运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。因此，在进行运行环境可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境以及建立这个环境所需要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中。

5）其他方面的可行性分析

诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。也会涉及到合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题。

2.初步可行性研究

初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。详细可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作。经过初步可行性研究可以形成初步可行性研究报告。

初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。所不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。

辅助(功能)研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。辅助研究的内容视研究的性质和打算研究的项目各有不同，但由于其关系到项目的关键方面，因此其结论应为随后的项目阶段指明方向。辅助研究的费用必须和项目可行性研究的费用一并考虑，因为这种研究的目的之一就是要在项目可行性研究阶段节省费用。

3.详细可行性研究

详细可行性研究是在项目决策前对与项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况，进行详尽的、系统的、全面地调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

详细可行性研究的原则：科学性原则、客观性原则、公正性原则。

详细可行性研究的方法如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。

项目总成本一般划分为四大类：研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。

9.5.3 项目评估与决策

项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。项目评估的最终成果是项目评估报告。

1.项目评估的依据

项目评估的依据主要包括：

①项目建议书及其批准文件；

②项目可行性研究报告；

③报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；

④项目关键建设条件和工程等的协议文件；

⑤必需的其他文件和资料等。

2.项目评估的工作程序

①成立评估小组

②开展调查研究

③分析与评估

④编写、讨论、修改评估报告

⑤召开专家论证会

⑥评估报告定稿并发布。

9.6 项目管理过程租

项目管理过程组是为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。需要注意的是，项目管理过程组不同于项目阶段，项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行的逻辑上的划分；项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束的标志。

项目管理过程可分为以下 5 个项目管理过程组：

(1)启动过程组。启动过程组定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。

(2)规划过程组。规划过程组明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。

(3)执行过程组。执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。

(4)监控过程组。监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。

(5)收尾过程组。收属过程组正式完成或结束项目、阶段或合同。

1.适应型项目中的过程组

(1)启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。

(2)规划过程组。在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规划。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。

(3)执行过程组。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员高度投入制订出切合实际的计划。

(4)监控过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：

·针对未完成的工作项：在项目团队的协助(分析并提供有关技术依赖关系

的信息)下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。

·针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺

、陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。

(5)收尾过程组。在敏捷型或适应型项目生命周期中，收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。

2.适应型项目中过程组之间的关系

(1)以选代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为”迭代期” 的阶段。

(2)持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。

9.7 项目管理原则

1.原则一：勤勉、尊重和关心他人

项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。

(1)关键点

①关注组织内部和外部的职责；

②坚持诚信、关心、可信、合规原则；

③秉持整体观，综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素。

2.原则二：营造协作的项目管理团队环境

项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标。

(1)关键点

①项目是由项目团队交付的；

②项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化；

③协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致;个人和团队的学习和发展；为交付期望成果做出最佳贡献。

3.原则三：促进干系人有效参与

积极主动地让千系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。

(1)关键点

①干系人会影响项目、绩效和成果；

②项目团队通过与千系人互动来为千系人服务；

③干系人的参与可主动地推进价值交付。

4.原则四：聚焦于价值

针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并作出调整。

(1)关键点

①价值是项目成功的最终指标；

②价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现；

③价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量；

④以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益，从而创造价值；

⑤评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化。

5.原则五：识别、评估和响应系统交互

从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。

(1)关键点

①项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统；’

②需要从系统角度进行思考，整体了解项目的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互；

③系统不断变化，需要始终关注内外部环境；

④对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果。

6.原则六：展现领导力行为

展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持。

(1)关键点

①有效的领导力有助于项目成功，并有助于取得积极的成果；

②任何项目团队成员都可以表现出领导力行为；

③领导力与职权不同；

④有效的领导者会根据情境调整自己的风格；

⑤有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性；

⑥领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。

7.原则七：根据环境进行裁剪

根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发

方法，使用“合适”的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高

速度。

(1)关键点

①每个项目都具有独特性；

②项目成功取决于适合项目的独特环境和方法；

③裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。

8.原则八：将质量融入到过程和成果中

保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与于系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。

(1)关键点

①项目成果的质量要求:达到千系人期望并满足项目和产品需求；

②质量通过成果的验收标准来衡量；

③项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。

9.原则九：驾驭复杂性

不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确的方法应对复杂情况。

(1)关键点

①复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的:

②复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现;

③影响价值、范围、沟通、千系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性；

④在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影影响。

(2)复杂性的来源。

项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互形成的。很难分离出造成复杂性的特定原因。常见的复杂性来源包括：

·人类行为：人类行为包括人的行为、举止、态度和经验，以及它们之间的相互作用。主观因素的引入也会使人类行为的复杂性加深。位于偏远地区的千系人可能地处不同的时区，讲不同的语言，遵守不同的文化规范。

·系统行为：系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态地相互依赖与交互的结果。例如，不同技术系统的集成可能会增加复杂性，项目系统各组件之间的交互也可能导致相互关联的风险，造成新的不可预见的问题。

·不确定性和模糊性：不确定性是缺乏对问题、事件、目标路径和解决方案的理解和认识而导致的一种状态，是超出了现有的知识或经验的新因素引起的。模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或无法理解某种情况的状态。选项众多或不清楚哪个是最佳选项都会导致模糊性。不清晰或误导性事件、新出现的问题或主观情况也会导致模糊性。在复杂的环境中，不确定性和模糊性往往混合在一起，导致其对项目影响概率和可能性难以确定。

·技术创新：技术创新包括产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆性创新。创新有助于项目产生新的解决方案，但新技术带来的不确定性也可能导致项目混乱，从而增加复杂性。

10.原则十：优化风险应对持续评估风险(包括机会和威胁)并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响(机会最大化，威胁最小化)。

(1)关键点

①单个和整体的风险都会对项目造成影响；

②风险可能是积极的(机会)，也可能是消极的(威胁)；

③项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险；

④组织的风险态度、偏好和临果值会影响风险的应对方式；

⑤项目团队持续反复地识别风险并积极应对，需要关注的要点包括：明确风

险的重要性；考虑成本效益；切合项目实际；与干系人达成共识；明确风险责任人。

11.原则十一：拥抱适应性和韧性

将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。

(1)关键点