敏捷管理随记

敏捷随记

精益生产的基本思想

精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产方式，精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费,不断提升价值流效率。

精益生产的基本思想—及时生产（JIT）

精：少而精，不投入多余的生产要素，只在适当时间生产必要的产品。

益：所有经营活动有益有效，具有经济意义（产出）。

及时生产,即Just In Time（JIT）：可译为“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。

精益五条原则

1. 价值

   精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。

2. 价值流

   是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。

3. 流动

   精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动。

4. 拉动

   拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户。拉动意味着快速响应但是没有过度生产。

5. 完美

   用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。

精益生产方式的六个要素

1. 员工环境和参与

   • 价值与信仰

   • 全厂范围的交流计划

   • 教育和培训

   • 表彰制度

   • 自然工作组结构和支持

   • 多技能/上岗合格证

2. 工作场地组织

   • 工作场地组织

   • 可视控制

   • 地址系统

   • 零件呈现

   • 工厂交流中心

   • 区域交流中心

3. 质量

   • 质量领导

   • 质量体系要求（ISO/QS9000）

   • 保护用户

   • 测量系统分析

   • 工艺能力

   • 检查和测试

   • 确保改进

4. 生产可运行性

   • 理解和进行持续不断的改进

   • 生产报告

   • 快速响应系统

   • 有计划的维护系统

   • 快速换型、调整

   • 备件

5. 物料移动

   • 按计划发运

   • 均衡生产计划

   • 制定每个零件计划（PFEP）

   • 制定存储地点

   • 合理容量的容器

   • 拉动系统

   • 厂内供应路线

   • 外部材料供应

6. 流畅生产

   • 工作场地计划

   • 价值流映射

   • 差距评估

   • 按照价值流组织生产

   • 全产品生产周期

   • 节拍周期

   • 同步加工

精益生产方式的七大浪费

浪费：不为产品增加价值的任何事情；不利于生产不符合客户要求的任何事情；顾客不愿付钱由你做的任何事情。

尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。现实中有一种人员技能的浪费，大材小用，用有高级技能的员工做低技能的工作，IT环境中尤为突出。

1. 过多过早生产

   生产过多，生产过早，超计划生产，超出客户的需求。IT行业表现为客户不需要的功能、错误的预测等。

2. 等待

   等料，等人，等机器，等指令，等检验等等。IT行业表现为等客户反馈、等问题重现、等测试结束、等构建完成、等编码提交等等。

3. 搬运

   材料、半成品，成品，信息在工序间，仓库间、公司内外运输或传递。IT行业表现为信息传递、软件的安装、硬件的运输。

4. 加工

   超出必要的范围，画蛇添足，不必要的检验，太多的审批。IT行业表现为合同外的工作、过多的审批、超出质量的要求很多等。

5. 库存

   原材料、半成品、成品、信息发生停顿、不流动，就是库存。IT行业表现为过大的容量、过宽的带宽、暂时不使用的软件和硬件、开发了但未经测试的版本。

6. 动作

   操作，移动，走动，弯腰，多余的，不必要的，不增加价值的。IT行业表现为救火、不断的被打断、找人。

7. 不合格品

   不良产品，返工，退货，设备故障，错误信息。IT行业表现为Bug/服务中断、硬件损坏、失败的变更、回滚等。

消除浪费：

1. 了解什么是浪费

2. 识别工序中哪里存在浪费

3. 使用合适的工具来消除已识别的特定浪费

4. 实施持续改进措施，重复实施上述步骤

常见消除浪费/使浪费最小的技巧、方法如下表

浪费的类型	浪费的表现	消除浪费的技巧
修正	进行额外的检查 增加量具检测站 废品/返修品/分类存放区	稳定供应商原材料质量 在线检测 差错预防/减少变化
超量生产	额外的库存 按照预测进行生产 倒班/生产能力不均衡	小批量生产 拉动系统 连续流畅加工
材料移动	原材料供应次数少 大型容器 信息交流不畅	指定路线/频繁供应 小型容器/工具箱/原材料分包装 拉动系统
动作	过度的伸手/弯腰 额外的走动 工具不在生产线侧放置	改进工作站设计、标准操作规程 紧缩设备布局和零件呈现 在生产线侧设立工具区域
等待	人等机器 等待原材料	标准操作规程 多技能工培训 柔性生产单元
库存	存储/占用空间 计算机处理/计算 工序之间存在大的缓冲区	连续流畅加工 拉动系统/看板生产 改进运行效率
加工	不必要的加工 要求更高的精密加工	检查工艺要求 分析工艺

精益—改善

KAIZEN是日语的改善。KAIZEN（改善）/（持续改进）是丰田制造系统的核心。

改善/持续改进的十条原则如下：

1. 屏弃固有想法和做法

2. 想怎样做，而不是解释为什么不能做

3. 有好的建议就立即行动

4. 不要求尽善尽美

5. 立即纠错

6. 把问题转化为改善的主意

7. 5Why的方法探询根本原因

8. 三个臭皮匠顶个诸葛亮

9. 先实验再推广

10. 改善无止境

传统VS精益改善解决思路：

敏捷☞看板管理

看板是日本的信号板的说法，是由丰田生产系统（TPS）开发，是一个跟精益和及时制生产相关的概念，敏捷采用了看板方法去反应冲刺或迭代的吞吐量，看板通过识别瓶颈，设定“在制品(WIP)”限制，用一个视图展示整个生产系统状态来管理过程的吞吐量。

看板是一种最轻量的管理流程的方法

• 将流程可视化

  • 把工作拆分成小块，一张卡片写一件任务，再把卡片放到墙上，来反馈关键活动

  • 每一列都起一个名字，显示每件任务在流程中处于什么位置

  • 故事是由索引卡或代表的便利贴来表示

  • 卡的状态由它在任务板上的位置来表示，并随着项目进展从开始到结束变化

  • 看吧帮助团队意识到他们是如何工作，以及下一步要做什么

  • 让团队形成自我指挥

• 限制WIP（在制品，Work In Progress）

  • 明确限制流程中每个状态上最多同时进行的任务数

  • 只安排当前能够立刻开工的事情

  • 提升可预测性、缩短周期时间；将问题发现在原地，提升质量

• 度量生产周期

  • 完成一件任务的平均时间，又称循环周期，对流程进行调优，尽可能缩短生产周期，并使其可预测

  • 其实对于客户来说，更关注何时“结束”，而非何时“开始”

敏捷☞故事地图

用户故事是一个“从迫切需要该功能的人（通常是一个系统的用户或客户）角度出发的一个短小而且简单的描述”。

用户故事地图就是将Story用可视化的方式展现在团队面前，让团队可以仔细梳理、讨论，确认这个Story包含的内容，最终产出需求进行开发。它不是另外一种写需求的方式，故事是用来讲的，不是用来写的，侧重事件发展过程的描述。

用户故事地图是用户故事的前传！

用户故事即User Story,是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能。

一个好的用户故事包括三个要素：

1. 角色

谁要使用这个功能

2. 活动

需要完成什么样的功能

3. 商业价值

为什么需要这个功能，这个功能带来什么样的价值

• 用户故事通常按如下的格式来表达：

  作为一个<角色>，我想要<活动>，以便于<商业价值>

提醒：用户故事不能使用技术语言来描述，要使用用户可以理解的业务语言来描述

用户故事的3C：

• 卡片(Card)

  用户故事一般在小卡片上写着故事的简短描述，工作量估算等

• 交谈(Conversation)

  用户故事背后的细节来源于和客户或者产品负责人的交流沟通

• 确认(Confirmation)

  通过验收测试确认用户故事被正确完成

用户故事原则——INVEST：

• Independent(独立的)

• Negotiable(可协商的)

• Valuable(有价值的)

• Estimale(可估算的)

• Small(小的)

• Testable(可测试的)

敏捷☞敏捷团队

敏捷对人的要求是一专多能型人才，鼓励掌握更多的跨领域技能，在项目工作中相互补位，提升整体团队绩效。T型技能—通用的专才，既有广度（核心领域外的工作能力），也有深度（职责、学科或特长）。

团队规模最佳人数5-9人，可以从下面几点判断团队是否是高效能团队：

• 是否可以突出优势、弥补不足，并帮助团队成员提高积极性

• 是否可以尽量减少被安排两个项目的人数，并且可以避免任何一个人被安排三个项目

• 是否可以最大化团队成员的相处时间

• 组件团队是否受限制的，并且只有在简单适当的情况下使用

• 只有两个披萨，你的团队是否够吃（判断团队成员数量）

• 是否可以最小化团队之间的沟通路径（沟通路径=n(n-1)/2， n是团队人数）

• 是否可以鼓励那些不主动沟通的团队之间的沟通

• 是否有助于清楚地理解责任制

• 团队成员是否可以对团队结构的设计提供一些输入

敏捷☞沟通

敏捷推荐面对面的沟通，这种沟通方式有最高水平的带宽，能够在给定的时间里传递最多的信息。

敏捷常见误解

1. 敏捷开发意味着可以不需要文档、设计和计划

2. 敏捷只是一些优秀实践，或者是优秀实践的结合

3. 敏捷只适用于小项目开发

4. 敏捷只会对研发产生改变

5. 管理者不需要亲自了解敏捷，只需要管理上支出就可以了

6. 引入敏捷只需要按照既定的步骤去做就可以了

7. 敏捷是CMM的替代品，是另一种流程

8. 敏捷只注重特性的快速交付，在敏捷下架构不重要了

要对敏捷有统一的认识，敏捷是理念、优秀实践、具体应用的集合。