敏捷随记
精益生产的基本思想
精益生产起源于日本丰田汽车公司的生产方式,精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费,不断提升价值流效率。
精益生产的基本思想—及时生产(JIT)
精:少而精,不投入多余的生产要素,只在适当时间生产必要的产品。
益:所有经营活动有益有效,具有经济意义(产出)。
及时生产,即Just In Time(JIT):可译为“旨在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
精益五条原则
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价值
精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定,价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义。
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价值流
是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点,并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态。
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流动
精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来,强调的是动。
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拉动
拉动生产亦即按用户需求拉动生产,而不是把产品强行推给用户。拉动意味着快速响应但是没有过度生产。
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完美
用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
精益生产方式的六个要素
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员工环境和参与
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价值与信仰
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全厂范围的交流计划
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教育和培训
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表彰制度
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自然工作组结构和支持
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多技能/上岗合格证
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工作场地组织
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工作场地组织
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可视控制
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地址系统
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零件呈现
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工厂交流中心
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区域交流中心
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质量
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质量领导
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质量体系要求(ISO/QS9000)
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保护用户
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测量系统分析
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工艺能力
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检查和测试
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确保改进
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生产可运行性
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理解和进行持续不断的改进
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生产报告
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快速响应系统
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有计划的维护系统
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快速换型、调整
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备件
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物料移动
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按计划发运
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均衡生产计划
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制定每个零件计划(PFEP)
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制定存储地点
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合理容量的容器
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拉动系统
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厂内供应路线
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外部材料供应
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流畅生产
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工作场地计划
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价值流映射
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差距评估
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按照价值流组织生产
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全产品生产周期
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节拍周期
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同步加工
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精益生产方式的七大浪费
浪费:不为产品增加价值的任何事情;不利于生产不符合客户要求的任何事情;顾客不愿付钱由你做的任何事情。
尽管是增加价值的活动,但所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。现实中有一种人员技能的浪费,大材小用,用有高级技能的员工做低技能的工作,IT环境中尤为突出。
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过多过早生产
生产过多,生产过早,超计划生产,超出客户的需求。IT行业表现为客户不需要的功能、错误的预测等。
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等待
等料,等人,等机器,等指令,等检验等等。IT行业表现为等客户反馈、等问题重现、等测试结束、等构建完成、等编码提交等等。
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搬运
材料、半成品,成品,信息在工序间,仓库间、公司内外运输或传递。IT行业表现为信息传递、软件的安装、硬件的运输。
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加工
超出必要的范围,画蛇添足,不必要的检验,太多的审批。IT行业表现为合同外的工作、过多的审批、超出质量的要求很多等。
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库存
原材料、半成品、成品、信息发生停顿、不流动,就是库存。IT行业表现为过大的容量、过宽的带宽、暂时不使用的软件和硬件、开发了但未经测试的版本。
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动作
操作,移动,走动,弯腰,多余的,不必要的,不增加价值的。IT行业表现为救火、不断的被打断、找人。
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不合格品
不良产品,返工,退货,设备故障,错误信息。IT行业表现为Bug/服务中断、硬件损坏、失败的变更、回滚等。
消除浪费:
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了解什么是浪费
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识别工序中哪里存在浪费
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使用合适的工具来消除已识别的特定浪费
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实施持续改进措施,重复实施上述步骤
常见消除浪费/使浪费最小的技巧、方法如下表
浪费的类型 | 浪费的表现 | 消除浪费的技巧 |
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修正 | 进行额外的检查 增加量具检测站 废品/返修品/分类存放区 | 稳定供应商原材料质量 在线检测 差错预防/减少变化 |
超量生产 | 额外的库存 按照预测进行生产 倒班/生产能力不均衡 | 小批量生产 拉动系统 连续流畅加工 |
材料移动 | 原材料供应次数少 大型容器 信息交流不畅 | 指定路线/频繁供应 小型容器/工具箱/原材料分包装 拉动系统 |
动作 | 过度的伸手/弯腰 额外的走动 工具不在生产线侧放置 | 改进工作站设计、标准操作规程 紧缩设备布局和零件呈现 在生产线侧设立工具区域 |
等待 | 人等机器 等待原材料 | 标准操作规程 多技能工培训 柔性生产单元 |
库存 | 存储/占用空间 计算机处理/计算 工序之间存在大的缓冲区 | 连续流畅加工 拉动系统/看板生产 改进运行效率 |
加工 | 不必要的加工 要求更高的精密加工 | 检查工艺要求 分析工艺 |
精益—改善
KAIZEN是日语的改善。KAIZEN(改善)/(持续改进)是丰田制造系统的核心。
改善/持续改进的十条原则如下:
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屏弃固有想法和做法
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想怎样做,而不是解释为什么不能做
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有好的建议就立即行动
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不要求尽善尽美
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立即纠错
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把问题转化为改善的主意
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5Why的方法探询根本原因
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三个臭皮匠顶个诸葛亮
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先实验再推广
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改善无止境
传统VS精益改善解决思路:
敏捷☞看板管理
看板是日本的信号板的说法,是由丰田生产系统(TPS)开发,是一个跟精益和及时制生产相关的概念,敏捷采用了看板方法去反应冲刺或迭代的吞吐量,看板通过识别瓶颈,设定“在制品(WIP)”限制,用一个视图展示整个生产系统状态来管理过程的吞吐量。
看板是一种最轻量的管理流程的方法
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将流程可视化
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把工作拆分成小块,一张卡片写一件任务,再把卡片放到墙上,来反馈关键活动
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每一列都起一个名字,显示每件任务在流程中处于什么位置
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故事是由索引卡或代表的便利贴来表示
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卡的状态由它在任务板上的位置来表示,并随着项目进展从开始到结束变化
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看吧帮助团队意识到他们是如何工作,以及下一步要做什么
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让团队形成自我指挥
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限制WIP(在制品,Work In Progress)
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明确限制流程中每个状态上最多同时进行的任务数
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只安排当前能够立刻开工的事情
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提升可预测性、缩短周期时间;将问题发现在原地,提升质量
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度量生产周期
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完成一件任务的平均时间,又称循环周期,对流程进行调优,尽可能缩短生产周期,并使其可预测
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其实对于客户来说,更关注何时“结束”,而非何时“开始”
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敏捷☞故事地图
用户故事是一个“从迫切需要该功能的人(通常是一个系统的用户或客户)角度出发的一个短小而且简单的描述”。
用户故事地图就是将Story用可视化的方式展现在团队面前,让团队可以仔细梳理、讨论,确认这个Story包含的内容,最终产出需求进行开发。它不是另外一种写需求的方式,故事是用来讲的,不是用来写的,侧重事件发展过程的描述。
用户故事地图是用户故事的前传!
用户故事即User Story,是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能。
一个好的用户故事包括三个要素:
- 角色
谁要使用这个功能
- 活动
需要完成什么样的功能
- 商业价值
为什么需要这个功能,这个功能带来什么样的价值
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用户故事通常按如下的格式来表达:
作为一个<角色>,我想要<活动>,以便于<商业价值>
提醒:用户故事不能使用技术语言来描述,要使用用户可以理解的业务语言来描述
用户故事的3C:
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卡片(Card)
用户故事一般在小卡片上写着故事的简短描述,工作量估算等
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交谈(Conversation)
用户故事背后的细节来源于和客户或者产品负责人的交流沟通
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确认(Confirmation)
通过验收测试确认用户故事被正确完成
用户故事原则——INVEST:
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Independent(独立的)
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Negotiable(可协商的)
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Valuable(有价值的)
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Estimale(可估算的)
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Small(小的)
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Testable(可测试的)
敏捷☞敏捷团队
敏捷对人的要求是一专多能型人才,鼓励掌握更多的跨领域技能,在项目工作中相互补位,提升整体团队绩效。T型技能—通用的专才,既有广度(核心领域外的工作能力),也有深度(职责、学科或特长)。
团队规模最佳人数5-9人,可以从下面几点判断团队是否是高效能团队:
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是否可以突出优势、弥补不足,并帮助团队成员提高积极性
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是否可以尽量减少被安排两个项目的人数,并且可以避免任何一个人被安排三个项目
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是否可以最大化团队成员的相处时间
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组件团队是否受限制的,并且只有在简单适当的情况下使用
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只有两个披萨,你的团队是否够吃(判断团队成员数量)
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是否可以最小化团队之间的沟通路径(沟通路径=n(n-1)/2, n是团队人数)
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是否可以鼓励那些不主动沟通的团队之间的沟通
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是否有助于清楚地理解责任制
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团队成员是否可以对团队结构的设计提供一些输入
敏捷☞沟通
敏捷推荐面对面的沟通,这种沟通方式有最高水平的带宽,能够在给定的时间里传递最多的信息。
敏捷常见误解
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敏捷开发意味着可以不需要文档、设计和计划
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敏捷只是一些优秀实践,或者是优秀实践的结合
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敏捷只适用于小项目开发
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敏捷只会对研发产生改变
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管理者不需要亲自了解敏捷,只需要管理上支出就可以了
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引入敏捷只需要按照既定的步骤去做就可以了
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敏捷是CMM的替代品,是另一种流程
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敏捷只注重特性的快速交付,在敏捷下架构不重要了
要对敏捷有统一的认识,敏捷是理念、优秀实践、具体应用的集合。