高项 案例分析重点知识 进度成本质量

四、进度管理

进度管理常见考点：

制定进度计划和进度控制的工具与技术进度压缩的方法、

进度落后的常见问题或原因

需要掌握的知识点：

1、加快进度、压缩工期方法：

（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；

（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；

（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员；

（4）减小活动范围或降低活动要求；

（5）改进方法或技术，以提高生产效率；

（6）加强质量管理，及时发现问题：减少返工，从而缩短工期。

        赶快使减改加

        在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包，以 应对强制性日期的交付；与项目成员沟通，制定好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理及高层领导沟通，申请增加优质资源等。

2、活动之间的依赖关系。

（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系

（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。

（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。

（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

3、（1）资源平衡，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

（2）资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

4、影响进度的主要因素：

（1）人的因素

（2）材料、设备的因素

（3）方法、技术的因素

（4）资金因素

（5）环境因素

5、对以上因素进一步分析，存在以下状况：

（1）错误估计项目实现的特点和实现的条件

（2）盲目确定工期目标

（3）工期计划方面的不足

（4）项目参与者的工作失误

（5）不可预见事件的发生

6、可以采取以下措施，保证项目能满足进度要求：

（1）进度计划的贯彻

（2）调度工作

（3）抓关键活动的进度

（4）保证资源的及时供应

（5）加强组织管理工作

（6）加强进度控制工作

7、补充一点进度万金油：

项目经理经验不足，进度估算不准确（出现几率 100%，其他管理也可以套用）项目资源配置不足或者配置不合理（或人力，或物）

注：记忆方式是人才（材）有技术但缺钱发展是社会环境造成的。

8、进度管理中可能出现的问题：

（1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长；

（2）经验不足，进度计划制定不准，没有采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；

（3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；

（4）项目经理经验不足，进度估算不准确；资源与配器不足；

（5）没有充分利用分配项目资源；

（6）在安排进度时未考虑法定节假日的因素；

（7）仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分；

（8）没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认；

（9）增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。

9、项目进度出现问题的综合解决方案：

（1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工

（2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径

（3）临时加班《赶工），尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率

（4）将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化

（5）变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意

（6）加强同项目干系人的沟通

（7）加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工

（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务

（9）优化外包，采购等环节，并全程监控。

五、成本管理

成本管理常见考点：

成本超支（失控）原因分析、

应对措施成本估算、预算内容等

需要掌据的识点：

1、应急储备和管理储备：

（1）应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知风险。使用前不需要得到高层管理者审批。

（2）管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

储备： 应急储备+管理储备

2、项目成本估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。

（1）识别并分析成本的构成科目。

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

        识别、估算科目，查找替代成本

3、成本预算的步骤：

（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

        分摊、分配、支出时间

4、成本控制的主要工作内容?

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响

（2）确保变更请求获得同意

（3）当变更发生时，管理这些实际的变更

（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

（5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差

（6）准确记录所有的与成本基准的偏差

（7）防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中

（8）就审定的变更，通知项目干系人

（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

5、信息系统项目成本估算困难或不准的原因：

（1）在项目范围尚未确定时就进行成本估算

（2）过于乐观或保守的估计

（3）复杂的信息，需考虑的因素多

（4）技术的变化

（5）缺乏同类项目的参考

（6）缺乏专业和有经验的人才

（7）信息系统项目需求变化大，目标不明确

（8）管理层的压力

6、成本失控原因：

（1）对信息系统项项目成本控制的特点认识不足

（2）项目的成本估算不合理或估计不准

（3）项目经理，或设计人员和实施人员缺乏成本意识，缺乏责任感，随意开支，铺张浪费

（4）组织制度不健全

（5）成本控制的方法有问题，没有及时纠偏

（6）技术的制约

（7）需求范围管理不当，范围没有得到很好控制，变更频繁，导致成本不断增加

（8）进度拖延，导致成本不断增加

（9）对质量的过于苛刻要求，未考虑成本

7、成本超支处理措施：

（1）减少赶工和不必要的加班，降低成本（进度未落后时）

（2）可以抽调部分人员去支援其他项目，减少本项目成本（进度未落后时）

（3）采用更先进的方法、技术来提高效率，降低成本（通用）

（4）更换少量效率更高的成员，提高工作效率，确保最终成本不会超支的情况下，按时完成项目（通用）

（5）减小活动范围或降低活动要求（通用）

六、质量管理

质量管理常见考点：

1，质量管理的3个过程、质量管理相关的工具和技术

2，质量管理的工作内容、质量管理计划

3，质量保证与质量控制的具体内容及关系

4，分析项目质量管理中存在的问题和应对；质量管理体系存在的问题及应对（较常见）

需要掌握的知识点：

1、项目质量管理可能问题：

（1）没有制定质量管理计划，

（2）质量职责分配不合理，没有 QA 或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；

（3）质量保证活动做的不到位，或未实施质保证；

（4）质量控制缺少必要的环节（评审、测试）；

（5）质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）；

（6）没有按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更；

（7）项目经理在质量管理方面经验不足或质量保证人员经验不足；

（8）没有建立质量的保证体系；

（9）缺乏质量标准和质量规范；

（10）在质量管理中，没有采用适合的工具、技术和方法；

（11）测试过程中配置管理工作未到位；

（12）项目在重大里程碑处没有设置阶段成果评审，无法确保结果和预期目标一致；

（13）技术评审会没有达到预期的目标；

（14）设计文件没有经过正式评审，可能没有发现设计文件的错误；

（15）需求评审没有客户参与或没做好，可能导致最终对需求不能达成一致；

（16）与客户沟通存在问题，方式单一，导致用户不必要的担心

应该怎么解决?

（1）严格执行公司的质量管理体系规范工作流程

（2）制定质量管理计划

（3）执行质量保证计划

（4）周配相关资源（如：人、财、物等）加强后续质量保证工作

（5）加强后期的质量控制和测试

（6）提前加强产品交付后的客户服务和维护工作

（7）加强沟通

（8）建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可

2、重要工具技术

①成本收益分析法：对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。

②质量成本法：在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。

③标杆对照：将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

④实验设计：是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。

⑤质量审计：又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。质量审计的目标是：

（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践。

（2）识别全部违规做法、差距及不足。

（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。

（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。

（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和顶防措施》的实施情况。

过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素以及发现的非增值活动。过程分析包括根本原因分析：用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。

⑥七种基本质量工具

老七工具：（刘英只点劣质茶）①流程图 ②因果图 ③直方图 ④散点图排列图（帕累托图）⑥控制图 ⑦核查表

新七工具：（矩树相亲策动优）①矩阵图 ②树形图 ③相互关系图（关联图）④亲和图 ⑤过程决策程序图 ⑥活动网络图 ⑦优先矩阵

（1）老七工具：（刘英只点劣质茶）

1）因果图，又称鱼骨图或石川川馨图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。

2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需

要的步骤顺序和可能分支。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本，可以帮助分析问题发生的原因。

3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。

4）排列图/帕累托图，帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少

数重要原因。帕累托分析原理法则认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。此项法则往往称为二八法则，即 EO%的问题是 20%的原因所造成的。也可以用于质量保证。

5）直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时

间对分布内的变化的影响。

6）控制图，又叫管理图、趋势图，是一张实时展示项目进展信息的图表。控制图可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态。

7）散点图，可以显示 2 个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2 个变量之间的相关性就越密切。

（2）新七工具：（矩树相亲策动优）

1）亲和图。亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创

意。

2）过程决策程序图（PDPC）。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC 有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

3）关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图》产生的数据，来绘制关联图。

4）树形图。也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS（风险分解结构）和 OBS（组织分解结构）的层次分解结构。

5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的

优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。

6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的

AON《活动节点图）。

7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展

示因素、原因和目标之间的关系强弱。

3、提高信息系统项目质量措施：（重点，比如如何提高信息系统项目质量的方法?）

（1）强有力领导

（2）建立组织级项目管理体系

（3）建立组织级质量管理体系

（4）建立项目级激励制度

（5）理解质量成本

（6）提高项目文档质量

（7）发展和遵从成熟，度模型

4、质量管理管理计划一般会包括以下几个方面的内容：

（1）质量策略，目标及方针及制定依据

（2）质量组织结构、人员职责

（3）质量管理程序

（4）质量管理制度

（5）质量保证措施

（6）质量过程控制

（7）过程改进计划和措施

（8）建立质量管理所需的资源

5、质量保证与质量控制的具体内容及区别联系：

质量保证：（过程符合要求、过程改进〉旨在建立对未来输出或未完输出（在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心，内容包括：

（1）按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求，即按照计划做质量。

（2〉设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心。

（3）按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定并减少非增值环节。

（4）根据过去的质量控制测量结果对质量标准进行重新评价，确保所采用的质量标准是合理的可操作的。

质量控制：（结果符合要求、纠偏控制）监督项目的具体实施结果，判断其是否符合质量标准；确定消除产生不良结果的根源的方法和途径，内容包括：

（1）按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。

（2）识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取措施消除这些原因。

（3）确认项目可交付成果及工作满足干系人既定需求，足以进行最终验收。

两者的联系：

都是为了保证项目及产品符合质量要求质量保证和质量控制都应贯穿项目始终质量保证为质量控制提供更好的保证和条件，同时质量控制的测量结果也是质量保证过程的输入

6、质量体系建设问题

（1）体系建设应全员参与；

（2）体系应结合企业自身的质量要求和特点，不能照搬其他公司的文件或经验；

（3）体系建设后应及时运行，不断完善，而不是束之高阁；

（4）在运行过程中，发现问题并进行改进，采用 PDCAJ 原则；

（5）质量部门应全程参加质量管理和体系建设及运行；

（6）项目应遵循组织质量体系，在组织的质量体系框架下进行质量管理。

7、过程改进方法（参考 PDCA）

（1）分析目前质量体系人或质量管理》的现状；

（2）找出问题及原因

（3）制定改进计划，确定措施；

（4）确定改进责职，将工作分配到相关部门及人员；

（5）按改进计划进行执行；

（6）对执行的成果及过程进行检查和评估；

（7）进行总结和修正，形成正式质量体系，再不断持续改进

8、信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用：

（1）是保证质量的一个重要环节

（2）为持续的质量改进提供基础和方法。

（3）为项目干系人提供对于质量的信任。

（4）是项目质量管理的一个重要内容。

（5）与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。

9、质量保证体系包含什么

（1）是否制定明确的质量计划

（2）是否建立健全专职的质量管理机构

（3）是否实现管理业务标准化，管理流程程序化

（4）是否配备必要的资源条件

（5）是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统

10、如何进行质量保证?质量保证活动的基本内容?

（1）制定质量标准

（2）制定质量控制流程

（3）提出质量保证所采用的方法和技术

（4）建立质量保障体系

11、实施质量保证的方法：

（1）首先执行项目的质量管理计划；

（2）采用质量保证的工具和技术；

（3）提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。

12、项目质量常常遇到的问题：

（1）项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美

（2）项目交付成果没有实现预定的功能需求

（3）项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求

（4）随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求

（5）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高

13、质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?

（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准

（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单（checklist），并将质量管理相关情况予以记录

（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决

（4）定期给项目干系人发质量报告

（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导

14、质量控制的工作应做好以下几方面内容：

（1）对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；

（2）在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；

（3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。

15、如何制定过程改进计划?

质量管理计划包括：质量政策，质量目标，质量管理活动。具体归纳为：

①质量责任和人员分工。

②组织结构。

②程序与过程。

④质量控制的方法、工具、重点（质量评审、质量保证方法）

⑤质量管理需要的资源

⑥验收标准。

16、质量控制的流程或步骤

（1）选择控制对象

（2）为控制对象确定标准或目标

（3）制定实施计划，确定保证措施

（4）按计划执行

（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较

（6）发现并分析偏差

（7）根据偏差采取相应对策