信息系统项目管理师 第5章 项目范围管理-重点总结

第5章 项目范围管理（重中之重）

• 产品范围与项目范围

    产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。
    项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书，WBS和WBS词典。判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。而产品范围能否完成，则根据产品是否满足 了产品描述来判断。
    产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。

• 范围管理的过程

    项目范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程来实现。

• 范围管理的过程

    规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
    项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的。

• 需求管理计划

    需求管理贯穿于整个过程，它的最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线。另外，还要建立需求跟踪能力联系链，确保所有用户需求都被正确地应用，并且在需求发生变更时，能够完全地控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。
    需求管理计划主要包括以下内容：
    （1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
    （2）需求管理需要使用的资源。
    （3）培训计划。
    （4）项目干系人参与需求管理的策略。
    （5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。
    （6）需求跟踪结构。
    （7）配置管理活动。

• 需求的分类

    包括业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求、项目需求和质量需求。

• 收集需求的工具和技术

    收集需求的工具和技术主要有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。

• 群体创新技术

    群体创新技术是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等。

• 原型法

    原型法是一种根据干系人初步需求，利用产品开发工具，快速地建立一个产品模型展示给干系人，在此基础上与干系人交流，最终实现干系人需求的产品快速卡法的方法。

• 需求文件

    收集需求过程的主要输出有需求文件和需求跟踪矩阵，需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。

• 需求跟踪

    从需求工程的角度来看，需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动，包括控制需求基线，保持项目计划与需求一致，控制单个需求和需求文档的版本情况，管理需求和联系链之间的联系，或管理单个需求和项目其他可交付物之间的依赖关系，跟踪基线中需求的状态。
    可跟踪性是项目需求的一个重要特征，需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪，这些元素包括各种类型的需求、业务规则、系统组件、以及帮助文件等。
    1.需求跟踪的内容
    每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都要具有双向可跟踪性。所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪。
    第五类联系链是需求文件之间的跟踪，这种跟踪便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。
     2.需求跟踪矩阵
     表示需求和其他产品元素之间的联系链的最普通方式是使用需求跟踪矩阵，需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

• 产品分析

     产品分析是一种有效的工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述。

• 备选方案生成

     备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。

• 项目范围说明书（必背）

     作为定义范围过程的主要成果，项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目范围和产品范围，详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
     1.范围说明书的内容
     （1）产品范围描述
     （2）验收标准
     （3）可交付成果
     （4）项目的除外责任
     （5）制约因素
     （6）假设条件

• 创建工作分解结构（WBS）

• 里程碑(重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线）

    里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。

• 工作包

  工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。
  由于工作包过，作为一种经验法则，8/80规则（80小时原则）建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成。（2周=10天，8小时=1天）

• 控制账户

    控制账户是一种管理控制点。控制账户是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。

• 规划包

    规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要。

• 分解

    创建WBS过程的工具与技术主要有分解和专家判断。要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动:①识别和分析可交付成果及相关工作；②确定WBS的结构和编排方法；③自上而下逐层细化分解；④为WBS组件制定和分配标识编码；⑤核实可交付成果分解的程度是恰当的。

• 分解的原则

    （1）项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层；
    （2）主要可交付成果作为分解的第二层；（子项目作为分解的第二层）

• 工作过程

    WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团体成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。
    较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构（组织结构图式）和表格形式（列表式）。树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但是不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。（中小型项目）；表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素。（大型项目）

• 注意事项

    WBS必须是面向可交付成果的；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。相同层次的工作单元要有相同性质。

• 确认范围概述

    确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。检查也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等。
    确认范围的步骤：①确定需求进行范围确认的时间；②识别需求确认需要哪些投入；③确定范围正式被接受的标准和要素；④确定范围确认会议的组织步骤；⑤组织范围确认会议。

• 确认范围与质量控制不同之处

    1.确认范围主要强调可交付成果获得用户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。
    2.质量控制一般在确认范围前进行，也同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在控制末阶段。
    3.质量控制属于内部检查，有执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

• 控制范围——范围变更的原因

    1.政府政策的问题。
    2.项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
    3.市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
    4.项目执行组织本身发生变化。
    5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。