论信息系统项目范围管理

摘要

2013年1月，我公司凭借在物联网行业领先技术水平顺利中标某市质量监督管理局的电梯物联网安全管理系统一期建设项目，整个项目耗时8个月，总投资金额达800万。我有幸担任了该项目的项目经理，领导了一个18人的团队完成此项目。

在项目执行过程中，我们团队充分应用范围管理的各项原则，在分析了该项目特点的基础上，利用公司在CMMI三级评审过程中整理的标准和模板制定出项目范围管理计划。在范围定义方面通过对需求分析和干系人分析，制定详细的范围说明书，并在此基础上，应用分解技术与项目组成员共同制出工作分解结构，并达成共识。在范围确认中，通过检查、测试使客户接受项目阶段性成果和最终成果。通过范围变更控制系统对范围进行控制，并将此工作贯穿项目执行全过程。
    在项目实施过程中，我通过这些方法有效地进行了项目范围管理，解决了项目中的问题，最终保证了项目工期、成本及质量。2013年9月初，我们的项目提前20天顺利通过专家评审团的最终验收，获得在场领导和专家的一致赞赏。通过该项目的建设，实现了某市质量监督管理局远程对全市电梯的安全运行进行了有效的监督和管理。

 

正文

2013年1月，我作为项目经理参加了某市质量监督管理局的电梯物联网安全管理系统项目一期建设。该项目通过物联网技术对电梯的安全运行进行监督和管理。据该市质量监督管理局特种设备研究院介绍，全市辖区登记在册的电梯共有38000多台。一期项目目标是对市辖区下的2000台电梯进行监测监控。整套系统按照标准的物联网架构分为三层：采集层、传输层和应用层。采集层由音视频采集设备、音视频播放设备、状态参数采集设备以及数据处理和传输设备构成。传输层支持3G、4G和有线宽带方式传输。应用层分为企业平台和政府平台，运用Java语言并采用面向服务架构。数据库采用安全性能更好的Oracle 11g。系统主要实现电梯运行状态进行监测监控，电梯维保年检状态监管，电梯故障告警，电梯困人应急处置和基础信息维护五大功能。

范围管理在项目管理中至关重要，它直接影响项目的成本、进度和质量。项目范围主要包括项目最终产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。范围管理主要包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认以及范围控制。

1、范围计划编制

项目范围管理计划是项目范围管理的一个非常重要的环节，规定了如何对项目范围进行定义、确认，如何创建工作分解结构，以及如何控制范围，是进行范围管理后续工作的依据和指南，需要在充分分析项目的特点基础上编制。

在该项目中我们需要将电梯行业知识、软件知识和项目管理知识很好的结合在一起才能充分的认识到电梯物联网安全管理系统项目的独特性。基于这个问题我采用专家咨询法（Delphi法），组织电梯行业专家、公司核心技术骨干对多次该项目进行讨论。认识到该项目有如下特点：

1、涉及的干系人广泛。有质监局工作人员、物业人员、维保人员、公司领导、设备供应商、第三方合作厂商以及项目团队成员。基于这个特点，我们必须要制定一个合理的沟通计划来保证项目范围的定义和创建工作分解结构。

2、项目周期长。基于这个特点，我们要对整个项目进行里程碑管理。明确里程碑阶段的可交付物，通过里程碑阶段验收评审来进行范围确认。

3、范围变更不可避免。为了减少范围变更频率和降低不利影响。在范围管理计划中对范围变更流程进行严格规定，并成立变更控制委员会对范围变更进行监督和管理。

    最后我结合公司在CMMI三级评审过程中整理的标准和模板将讨论的项目范围管理计划内容整理成文档，作为后续范围管理工作的指导和依据。

2、范围定义

软件的范围直接与需求相关，需求收集和分析的不到位是导致项目执行过程中范围不断蔓延的主要因素。需求获取的最主要途径就是和用户进行沟通。为了保证沟通过程中的语义障碍，提高获取需求的速度和准确性，我分别组织了电梯行业专家项目成员就电梯业务特点和行业术语进行培训，同时组织公司技术骨干对客户就软件知识和专业术语进行培训。同时将项目中常用的专业术语整成一个文档发放给相关干系人。为了减少需求的遗漏，我组织质监局、物业公司、维保公司的代表、行业专家以及其他重要干系人进行了多次，逐步细化的需求分析讨论会，不断明确用户需求、挖掘和引导用户的潜在需求，从而使项目范围边界不断清晰。

为了保证项目团队成员与用户在需求上理解达成一致，我特意安排需求分析师采用Enterprise Architect画用例图和业务流程图，并安排UI设计师采用Axure设计仿真系统。将分析的需求形成需求规格说明书和需求跟踪矩阵，周期性地和用户确定确认功能性和非功能性需求。接入的电梯数量多。

在需求分析阶段，进一步挖掘隐藏的项目范围。由于一期项目要求接入2000多台电梯，二期项目可能还需要接入剩下的36000多台电梯。这样对数据采集服务器性能要求很高。考虑到系统的扩展性和性能优越性，我们针对数据采集服务器采用负载均衡技术进行集群部署。

最后将已明确的项目范围整理成项目范围说明书，形成里程碑阶段可交付物。

3、创建工作分解结构

工作分解结构（WBS）是进度规划和成本规划等项目管理过程的重要输入。WBS的精度和力度决定了项目进度和成本规划的准确率。WBS的建立依赖于详细的需求分析和清晰的范围定义。在范围定义阶段，我们将整个系统需求分为电梯运行状态进行监测监控，电梯维保年检状态监管，电梯故障告警，电梯困人应急处置和基础信息维护五大功能模块。每个功能模块包含多个子功能，这样的需求文件本身就是一个三级WBS的雏形。以此为基础，再根据我以往的项目管理经验，并结合组织过程资产中的WBS模板，将WBS分解为三级编码结构，最底层工作包平均控制在一个人天。最后组织项目团队成员对wbs词典进行讨论审核，并定稿发布。

4、范围确认

    范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。在创建WBS后，我确定了多个重要里程碑。在每个里程碑节点我都会邀请相关干系人参加阶段评审会议。评审过程中的偏差和问题都会被记录下来形成文档并请代表签字确认，然后安排人员马上解决。最后将解决的问题及时反馈给相关干系人。得到确认后，再进入下一阶段的工作。

5、范围控制

    根据我以往的项目管理经验和知识，范围变更是不可避免的。一般来说，范围变更源自用户前期需求不明确或中途新增需求，以及项目内部新技术的应用和部分功能的“镀金”行为造成。在该项目中为了减少范围变更带来的不利影响，我成立变更控制委员会（CCB），并制定变更控制流程。保证范围变更在CCB的控制和变更流程的约束下统一进行。同时对项目成员要求拒绝“镀金”行为。

结束

   经过我们团队不懈的努力，该项目在2013 年9月通过了某市质量监督管理局的验收，对电梯的安全运行起到了监督和管理作用。该项目的成功得益于我们合理的项目范围管理。在本项目过程中也有一些不足之处有待提高。比如：在干系人管理过程中，由于没有识别电梯一线维保人员也是项目干系人之一，导致前期需求调研出现遗漏。直到项目开始两个月后，维保公司通过质量监督管理局反馈要求增加移动维保应用，便于一线维保人员现场录入维保信息。由于这是新增的需求，属于变更范围。于是我严格按照变更控制流程将变更的书面文档提交变更控制委员会进行讨论决定。按照变更控制流程最终决定同意变更，于是我变更范围基线，并通过新增两名移动应用开发人员来完成变更工作。经过我及时的响应和监督，并没有对项目产生什么影响。在后续和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的贡献。