PMP常考知识点核对单-12.项目采购管理

项目采购管理

项目采购管理包括从项目外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录（MOA），或服务水平协议（SLA）。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层、或组织采购部（如果有）的成员。
项目采购管理过程包括：

• 12.1规划采购管理-记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
• 12.2实施采购-获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
• 12.3控制采购-管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

虽然本指南中，采购管理以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中，采购过程相当复杂且相互作用，还与其他知识领域的过程相互作用。本指南无法全面详述这些相互作用。本章以从项目外部获取货物或服务的视角来叙述采购过程。
项目采购管理的核心概念
与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他项目管理过程。虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够的了解，以便作出与合同及合同关系相关的明智决定。通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅有具备相关职权的人员执行。
项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性，其书面形式也应当符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。
合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具备法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。

12.1合同类型（⭐️⭐️⭐️⭐️）

所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合类型，及工料合同。下文将分别讨论上述几类较常用的合同类型。但在实践中，单次采购合并使用两种或更多合同类型的情况也并不罕见。

• 总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应该在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同的类型包括：
• • 固定总价（FFP）。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
• • 总价加激励费用（FPIF）。这种总价合同为买方和卖方提供了一个灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格的全部成本将由卖方承担。
• • 总价加经济价格调整（FPEPA）。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，比如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
• 成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。成本补偿合同又可分为：
• • 成本加固定费用（CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
• • 成本加激励费用（CPIF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照80/20的比例分担（分享）超过（低于）目标的成本部分。
• • 成本加奖励费用（CPAF）。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
• 工料合同（T&M）。工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

12.1供方选择分析（⭐️⭐️⭐️）

在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。常用的选择方法包括：

• 最低成本。最低成本法适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。
• 仅凭资质。仅凭资质的选择方法适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人。
• 基于质量或技术方案得分。邀请一些公司提交建议书，同时列名技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请他们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判，证明他们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。
• 基于质量和成本。在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个参考因素。一般而言，如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。
• 独有来源。买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才能采取此方法，而且应将其视为特殊情况。
• 固定预算。固定预算法要求在建议邀请书中向受邀请的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应预算。买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在预算内完成相关任务。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。

12.1采购管理计划（⭐️⭐️⭐️）

采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。
采购管理计划可包括一下内容：

• 如何协调采购于项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制
• 开展重要采购活动的时间表
• 用于管理合同的采购测量指标
• 与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和收到的限制
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
• 司法管辖权和付款货币
• 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评级标准
• 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
• 拟使用的预审合格的卖方（如果有）

根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

12.1采购策略（⭐️⭐️⭐️）

一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

• 交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。
• • 专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表
• • 而工业或商业施工项目的交付方法包括（但不限于）：交钥匙式、设计-建造（DB）、设计-招标-建造（DBB）、设计-建造-运营（DBO）、建造-拥有-运营-转让（BOOT），及其他
• 合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。他们包括（但不限于）一下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本激励费用、工料、目标成本及其他。
• • 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况
• • 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况
• • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标
• 采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括：
• • 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标
• • 用于监督的采购绩效指标和里程碑
• • 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准
• • 用于追踪采购进展的监督和评估计划
• • 向后续阶段转移知识的过程

12.1招标文件（⭐️⭐️⭐️）

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品是），通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他因素（如技术能力和技术方法）至关重要，则通常使用建议书之类的术语。具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。
取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下：

• 信息邀请书（RFI）。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
• 报价邀请书（RFQ）。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
• 建议邀请书（RFP）。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方作出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。
采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方作出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议。

12.1采购工作说明书（⭐️⭐️⭐️⭐️）

根据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会用较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约时间、工作地点和其他要求。
采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。
对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语。与采购说明书类似，工作大纲通常包括以下内容：

• 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
• 承包商必须达到的适用标准
• 需要提交批准的数据
• 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）
• 关于初始成果提交和审查（或审查）的进度计划

12.1供方选择标准（⭐️⭐️⭐️⭐️）

在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。供方选择标准可包括（但不限于）：

• 能力和潜能
• 产品成本和生命周期成本
• 交付日期
• 技术专长和方法
• 具体的相关经验
• 用于相应工作说明书的工作方法和工作计划
• 关键员工的资质、可用性和胜任力
• 公司的财务稳定性
• 管理经验
• 知识转移计划，包括培训计划

针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人。
针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明满足采购组织需要的程度。这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。

12.1自制与外购决策（⭐️⭐️⭐️⭐️）

通过自制或外购分析，作出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

12.1对比P481四个采购文件的内容（⭐️⭐️⭐️⭐️）

作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）关于合格卖方的信息。
对于采购次数少且相对简单的项目，作为本过程的输出的有些文件可以合并。不过，对于采购规模较大、较复杂，而且大部分工作需要由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。下表列出了采购中常用的文件类型及其部分内容。鉴于采购的法律性质，不要把下表的内容看成规定性描述，而只应该把他们看成关于所需文件的类型和内容的总体大纲，用于指导实施采购工作。组织、环境和法律定会决定项目具体需要的文件类型的内容。

采购管理计划	采购策略	工作说明书	招标文件
采购工作将与其他项目工作协调和整合，特别是资源、进度计划和预算工作 关键采购活动的时间表 用于管理合同的采购指标 所有相关方的职责 采购假设和制约因素 法律管辖和支付货币 独立估算信息 风险管理事项 预审合格卖方（若适用）	采购交付方法 协议类型 采购阶段	采购项目描述 规格、质量要求和绩效指标 所需附加服务描述 验收方法和验收标准 绩效数据和其他所需报告 质量 履约时间和地点 货币；支付进度计划 担保	信息邀请书（RFI） 报价邀请书（RFQ） 建议邀请书（RFP）

12.2卖方建议书（⭐️⭐️）

卖方为响应采购文件而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。

12.2投标人会议（⭐️⭐️⭐️）

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）时在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

12.2协议（⭐️⭐️⭐️）

合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所不同，可包括（但不限于）：

• 采购工作说明书或主要的可交付成果
• 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
• 绩效报告
• 定价和支付条款
• 检查、质量和验收标准
• 担保和后续产品支持
• 激励和惩罚
• 保险和履约保函
• 下属分包商批准
• 一般条款和条件
• 变更请求处理
• 终止条款和替代争议解决方法

12.3索赔管理（⭐️⭐️⭐️）

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更成为索赔。如果不能妥善解决，他们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

12.3采购关闭（⭐️⭐️⭐️）

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，并包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

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